后流通時(shí)代的商業(yè)本質(zhì)
今天,中國的市場(chǎng)已經(jīng)不是只有中國自己在玩了,它開(kāi)始按WTO的規則來(lái)進(jìn)行行業(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的操作。中國零售業(yè),開(kāi)放程度更高,在資本層面、人力資源層面、信息技術(shù)層面、運營(yíng)機制層面上看,中國零售業(yè)與國際巨狼群舞的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。
在規模化企業(yè)商業(yè)運作模式和品牌實(shí)力上,中國企業(yè)差距還很大,這個(gè)差距使我們不得不重新去思考我們的戰略,5年以后,今天的頭10名巨頭能不能繼續作為零售行業(yè)的領(lǐng)導者?能不能繼續作為中國流通行業(yè)的著(zhù)名品牌?
供應鏈的重心仍在下游
眾所周知,今天短缺經(jīng)濟的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了,顧客驅動(dòng)的時(shí)代來(lái)臨了。國家已經(jīng)把現代流通產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟的火車(chē)頭去看待,這就是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟。海爾的老總張瑞敏曾經(jīng)談到海爾能不能成功不取決于它生產(chǎn)和制造出了多少商品,而是取決于它的營(yíng)銷(xiāo)體系和流通體系。海爾已經(jīng)建立了他的客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò ),可以在24小時(shí)內獲取它的生意狀況,它的庫存。而大量的連鎖企業(yè),包括一些國內領(lǐng)先零售巨頭,他們的IT系統還有N個(gè)未知數,N個(gè)短貨,N個(gè)積壓品,N個(gè)病毒式的庫存。他們缺乏真正完整統一的數字神經(jīng)系統。
流通工業(yè)主要分為三大系統,即分銷(xiāo)體系、零售體系和貫穿整個(gè)流通體系的物流系統。從流通效率上,又可以將流通工業(yè)分解為三大市場(chǎng),有一個(gè)叫FMCG市場(chǎng)(快速消費品市場(chǎng)),包括日用、日化、藥品、軟飲食品這一類(lèi),他們有有質(zhì)期的要求。還有一個(gè)市場(chǎng)VFMCG,包括服裝、電腦、電器這一類(lèi)的選購品,他們有保利期的要求,貶值非常快。還有汽車(chē)、化工、生產(chǎn)資料型等商品,對流通效率目前還沒(méi)有更高要求。今天,從零售業(yè)態(tài)分布可以看到,專(zhuān)業(yè)店、便利店、超市、大型綜合超市、百貨店、倉儲店等等層出不窮。上海的便利店據說(shuō)已超過(guò)3000家,在這種情況下,區域內同質(zhì)化的競爭前景不容樂(lè )觀(guān)。
現在的品類(lèi)殺手,如家電連鎖業(yè),對市場(chǎng)的沖擊力,至今仍然為老百姓所樂(lè )道。服裝行業(yè)像雅戈爾也在把他們的資本轉移到下游,因為他看不到他的下游,所以他不惜向下游延伸建立自己的營(yíng)銷(xiāo)體系,使自己用最快速度看到自己的庫存。這是一個(gè)倒退還是一個(gè)進(jìn)步?看來(lái),雖然整個(gè)社會(huì )分工在改變,但是供應鏈信息節點(diǎn)還是沒(méi)有打通。
現在,中國流通業(yè)的生態(tài)環(huán)境很不好。雖然在很多方面成長(cháng)了,但企業(yè)素質(zhì)和績(jì)效表現仍然差距不小。從平均資金利潤率來(lái)看,2001年,外資零售企業(yè)達到3 %,而我們才1%。為什么我們的利潤起不來(lái)?主要原因是我們的零售業(yè)還處于一個(gè)比較病態(tài)的發(fā)展階段,供應鏈重心壓在下游,靠砍伐上游的森林來(lái)維持增長(cháng)。整個(gè)中國的流通業(yè),中國零售業(yè),包括中國的物流業(yè),都面臨著(zhù)一個(gè)孤立化的局面,“分散、效率低下”仍然是中國零售業(yè)的現狀。過(guò)去十年,整個(gè)中國零售業(yè)的增長(cháng)主要依靠非技術(shù)的增長(cháng),我們的領(lǐng)先者則依靠資本的力量進(jìn)行大肆擴張。
零售業(yè)需要什么樣的增長(cháng)
其實(shí),零售業(yè)面臨的不僅是零售經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題,更多的是管理問(wèn)題,我們分析了一下目前大家關(guān)注的兩大焦點(diǎn):第一、圈地運動(dòng),拼命做大。從兼并到加盟連鎖,獲取一切熱點(diǎn)資源。第二、拼命提高現有店鋪資源的效率和資本回報。而怎么去提升每個(gè)店的資源效率、投資回報率?怎么提升我們的資金周轉?這才是更加重要的事情。在開(kāi)1000家店的時(shí)候,大家心中也許是有數的,但開(kāi)到2000家、5000家的時(shí)候可能就沒(méi)數了,在整個(gè)內部供應鏈、外部供應鏈里面不知有多少黑洞。每一個(gè)想做老大的人都會(huì )碰到這個(gè)問(wèn)題:銷(xiāo)售增加了,利潤卻降低了。為什么現在百貨業(yè)還能守住他的利潤,而連鎖業(yè)卻反而出現了問(wèn)題呢?
在這種規模擴張的時(shí)候,怎么去實(shí)現我們區域化的經(jīng)營(yíng)和有效管理的統一,零售業(yè)需要一個(gè)什么樣的增長(cháng)?這些問(wèn)題都是我們必須要關(guān)注的。我想,零售業(yè)不僅僅需要利潤和營(yíng)業(yè)額的增長(cháng),更需要整個(gè)體質(zhì)的增長(cháng),零售業(yè)絕對不可以進(jìn)行病毒式的擴張。
零售業(yè)今天的發(fā)展已經(jīng)出現幾大特征:零售工業(yè)體系正在形成;過(guò)去春秋戰國的混戰時(shí)代即將結束;行業(yè)領(lǐng)導者依靠資本的力量和品牌的力量全面地進(jìn)行非對稱(chēng)擴張和跨地區發(fā)展。從上游的供應鏈系統到下游的需求鏈系統,單兵作戰已經(jīng)不再可能。前一段時(shí)間,雅戈爾的高級領(lǐng)導已經(jīng)談到過(guò)這個(gè)問(wèn)題,國內服裝工業(yè),一年的資金周轉次數只有一次。中國零售總額已經(jīng)超過(guò)萬(wàn)億,雅戈爾一年的銷(xiāo)售額有65億人民幣,如果他的資金周轉是3次?10次?30次?情況會(huì )怎樣?海爾有600多個(gè)億的銷(xiāo)售,而他的庫存,仍不容樂(lè )觀(guān)。而我的德國同行告訴我,他們的庫存有2/3都在高速公路的貨柜里。
賣(mài)酒的服務(wù)員,她可以隨時(shí)隨地觀(guān)察你杯子里的庫存,她可以連續不停的補貨。今天我們還做不到這一點(diǎn),因為我們的連鎖門(mén)店、聯(lián)邦門(mén)店、分銷(xiāo)商、供應商還沒(méi)有真正去分享數據。
IT系統永遠是老總的
怎么跟我們的連鎖門(mén)店、跟我們的聯(lián)邦門(mén)店進(jìn)行一種透明的信息分享、加工?怎樣在內部供應鏈和外部供應鏈中死死地觀(guān)察到這些銷(xiāo)售數據和庫存數據?誰(shuí)是我們最有價(jià)值的顧客?誰(shuí)是我們的目標客戶(hù)?誰(shuí)是我們最重要的商品?我們如何去做品類(lèi)規劃?很多企業(yè)想到了IT,但是大量企業(yè)在IT的投資上是失敗的,曾經(jīng)有人說(shuō)你們搞IT的吃技術(shù)這碗飯,所以把IT吹得如花似玉,所以,他不相信技術(shù)的力量,但今天他知道了,如果不借助IT進(jìn)行有效的管理,企業(yè)就做不強,也做不大。
零售業(yè)發(fā)展的長(cháng)期動(dòng)力在哪里?我認為是要去提升商業(yè)績(jì)效,那么如何去發(fā)現提升商業(yè)績(jì)效的源泉,尤其是IT系統該如何幫助我們?如果不把這個(gè)問(wèn)題弄清楚,零售企業(yè)是不可能成功的。
在市場(chǎng)經(jīng)濟大發(fā)展的今天,每一個(gè)行業(yè)都有幾百、幾千家公司以供應鏈的生態(tài)形式存在。所以今天中國企業(yè)要實(shí)現一個(gè)生態(tài)鏈不同資源的整合,做到高效益、高效率的配置。零售企業(yè)可以快速利用資本開(kāi)發(fā),但不能迅速從自己的人力資源和管理模式中獲利,這就有問(wèn)題。回到我們談到的IT系統,沒(méi)有IT系統,組織就不能扁平化,人力資源就得不到有效利用和發(fā)揮。IT系統不僅僅是個(gè)工具,更是對企業(yè)進(jìn)行精細化、量化管理的一種方式。
曾經(jīng)有一個(gè)老總告訴我:你們開(kāi)發(fā)的軟件80%的`功能,在一年365天中我們只用了二三次。我們IT公司也在反思,我們怎么去推動(dòng)這個(gè)深度應用,怎么改變這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。我們認為,IT系統永遠是老總的,是零售業(yè)老總的管理思想、經(jīng)營(yíng)理念的體現,IT把這種思想和理念,通過(guò)流程實(shí)現,高度量化,它是一個(gè)載體。事實(shí)上,日常生活中,老總的想法最后到了業(yè)務(wù)員那里就走樣了,老總要大象,到了業(yè)務(wù)員那里就變成了一只老鼠,管理層的期望在一層層的傳達中走樣了。如果只是把IT當作洋算盤(pán)、洋互聯(lián)網(wǎng)的模式,就曲解了IT的真正功用,IT的功能就挖掘得非常不夠,除了固化管理思想,IT系統絕對不僅僅是一個(gè)工具,它可以幫助我們發(fā)現問(wèn)題,通過(guò)建立數據倉庫
和數據刀片,可以幫助我們洞察生意的智慧,幫助實(shí)現流通的智能化運作。
打造“中央情報局”
大家經(jīng)常講一個(gè)店長(cháng)能代表一個(gè)企業(yè)的品質(zhì)。在這個(gè)過(guò)程中,IT系統能幫助做好這件事情。今天,中國零售企業(yè)的發(fā)展是全國性的擴張,采用的是區域領(lǐng)先或采用業(yè)態(tài)領(lǐng)先的模式。今天怎么去推動(dòng)這件事情,我認為應該從三個(gè)方面入手。
第一步、提高基礎流通效率。供應鏈中商品流、資金流,能不能進(jìn)行有效管理和有效的監控?每一個(gè)環(huán)節能否將數據有效的采集回來(lái)?這是最根本的東西。POS-ERP是整個(gè)現代流通企業(yè)的管理基石,從全過(guò)程的商品管理到改善財務(wù)、配送、門(mén)店的營(yíng)業(yè)效率,這個(gè)架構能夠有效的幫助我們采集到信息,確保業(yè)務(wù)運作的流暢。很遺憾,大量的企業(yè)沒(méi)有做到這一點(diǎn)。
第二步、如何協(xié)同流通。怎么才能和供應商、聯(lián)邦門(mén)店、加盟門(mén)店去分享信息和庫存呢?還要靠能把這種聯(lián)邦制,以中央集權模式集中起來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)系統、補貨系統和中央集權系統(比如中央戰略采購)。今天的沃爾瑪、家樂(lè )福已經(jīng)推出了中央結算系統,通過(guò)中央銀行進(jìn)行全國性的資金調度。這都是協(xié)同流通可以給我們帶來(lái)利潤的最重要的手段。比如,在“9·11”事件中,情報和信息采集到中央情報局,但沒(méi)有人去分析,沒(méi)有人去研究,結果出現了巨大的損失。同樣,對于商業(yè)巨頭,也需要建立中央情報局,需要推動(dòng)企業(yè)的一線(xiàn)、二線(xiàn)、三線(xiàn),去發(fā)現問(wèn)題,而商業(yè)智能(BI)是為每一層人員準備的,而不僅僅是為老板準備的。所以,我們要推動(dòng)商業(yè)績(jì)效,首先要解決的是中央情報局數據采集的問(wèn)題,從內部供應鏈到外部供應鏈 ,把他看作是一個(gè)生態(tài)系統。我們應該考慮如何發(fā)展生態(tài)系統的生命力,給我們的加盟門(mén)店、聯(lián)邦門(mén)店建立商品銷(xiāo)售的總部后勤保障體系,最終實(shí)現共同繁榮,共同發(fā)展。
第三步、智能流通。真正的中央情報局分析系統,具備真正的零售數字神經(jīng)中樞,也能了解“鬼子來(lái)了”的真正含義。我認為商業(yè)績(jì)效管理實(shí)際上就是精細化的管理,對數據進(jìn)行更有效的分析,研究后面會(huì )發(fā)生什么,研究單品和一個(gè)組合品或買(mǎi)手或供應商或某一品牌或啤酒帶尿布到更宏觀(guān)的東西,把整個(gè)一家店、一個(gè)區域甚至一個(gè)總部都當作一個(gè)原子或分子來(lái)分析。
今天我們學(xué)習沃爾瑪,更多的也是學(xué)習他后面的東西,學(xué)習他們驚人的商業(yè)智能和商業(yè)智慧。能否掌握最關(guān)鍵的實(shí)時(shí)分析數據信息,能否深度研究買(mǎi)手的數量指標等,這些對我們來(lái)說(shuō),才是最本質(zhì)的東西。
后流通時(shí)代的商業(yè)本質(zhì)
今天,中國的市場(chǎng)已經(jīng)不是只有中國自己在玩了,它開(kāi)始按WTO的規則來(lái)進(jìn)行行業(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的操作。中國零售業(yè),開(kāi)放程度更高,在資本層面、人力資源層面、信息技術(shù)層面、運營(yíng)機制層面上看,中國零售業(yè)與國際巨狼群舞的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。
在規模化企業(yè)商業(yè)運作模式和品牌實(shí)力上,中國企業(yè)差距還很大,這個(gè)差距使我們不得不重新去思考我們的戰略,5年以后,今天的頭10名巨頭能不能繼續作為零售行業(yè)的領(lǐng)導者?能不能繼續作為中國流通行業(yè)的著(zhù)名品牌?
供應鏈的重心仍在下游
眾所周知,今天短缺經(jīng)濟的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了,顧客驅動(dòng)的時(shí)代來(lái)臨了。國家已經(jīng)把現代流通產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟的火車(chē)頭去看待,這就是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟。海爾的老總張瑞敏曾經(jīng)談到海爾能不能成功不取決于它生產(chǎn)和制造出了多少商品,而是取決于它的營(yíng)銷(xiāo)體系和流通體系。海爾已經(jīng)建立了他的客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò ),可以在24小時(shí)內獲取它的生意狀況,它的庫存。而大量的連鎖企業(yè),包括一些國內領(lǐng)先零售巨頭,他們的IT系統還有N個(gè)未知數,N個(gè)短貨,N個(gè)積壓品,N個(gè)病毒式的庫存。他們缺乏真正完整統一的數字神經(jīng)系統。
流通工業(yè)主要分為三大系統,即分銷(xiāo)體系、零售體系和貫穿整個(gè)流通體系的物流系統。從流通效率上,又可以將流通工業(yè)分解為三大市場(chǎng),有一個(gè)叫FMCG市場(chǎng)(快速消費品市場(chǎng)),包括日用、日化、藥品、軟飲食品這一類(lèi),他們有有質(zhì)期的要求。還有一個(gè)市場(chǎng)VFMCG,包括服裝、電腦、電器這一類(lèi)的選購品,他們有保利期的要求,貶值非常快。還有汽車(chē)、化工、生產(chǎn)資料型等商品,對流通效率目前還沒(méi)有更高要求。今天,從零售業(yè)態(tài)分布可以看到,專(zhuān)業(yè)店、便利店、超市、大型綜合超市、百貨店、倉儲店等等層出不窮。上海的便利店據說(shuō)已超過(guò)3000家,在這種情況下,區域內同質(zhì)化的競爭前景不容樂(lè )觀(guān)。
現在的'品類(lèi)殺手,如家電連鎖業(yè),對市場(chǎng)的沖擊力,至今仍然為老百姓所樂(lè )道。服裝行業(yè)像雅戈爾也在把他們的資本轉移到下游,因為他看不到他的下游,所以他不惜向下游延伸建立自己的營(yíng)銷(xiāo)體系,使自己用最快速度看到自己的庫存。這是一個(gè)倒退還是一個(gè)進(jìn)步?看來(lái),雖然整個(gè)社會(huì )分工在改變,但是供應鏈信息節點(diǎn)還是沒(méi)有打通。
現在,中國流通業(yè)的生態(tài)環(huán)境很不好。雖然在很多方面成長(cháng)了,但企業(yè)素質(zhì)和績(jì)效表現仍然差距不小。從平均資金利潤率來(lái)看,2001年,外資零售企業(yè)達到3 %,而我們才1%。為什么我們的利潤起不來(lái)?主要原因是我們的零售業(yè)還處于一個(gè)比較病態(tài)的發(fā)展階段,供應鏈重心壓在下游,靠砍伐上游的森林來(lái)維持增長(cháng)。整個(gè)中國的流通業(yè),中國零售業(yè),包括中國的物流業(yè),都面臨著(zhù)一個(gè)孤立化的局面,“分散、效率低下”仍然是中國零售業(yè)的現狀。過(guò)去十年,整個(gè)中國零售業(yè)的增長(cháng)主要依靠非技術(shù)的增長(cháng),我們的領(lǐng)先者則依靠資本的力量進(jìn)行大肆擴張。
零售業(yè)需要什么樣的增長(cháng)
其實(shí),零售業(yè)面臨的不僅是零售經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題,更多的是管理問(wèn)題,我們分析了一下目前大家關(guān)注的兩大焦點(diǎn):第一、圈地運動(dòng),拼命做大。從兼并到加盟連鎖,獲取一切熱點(diǎn)資源。第二、拼命提高現有店鋪資源的效率和資本回報。而怎么去提升每個(gè)店的資源效率、投資回報率?怎么提升我們的資金周轉?這才是更加重要的事情。在開(kāi)1000家店的時(shí)候,大家心中也許是有數的,但開(kāi)到2000家、5000家的時(shí)候可能就沒(méi)數了,在整個(gè)內部供應鏈、外部供應鏈里面不知有多少黑洞。每一個(gè)想做老大的人都會(huì )碰到這個(gè)問(wèn)題:銷(xiāo)售增加了,利潤卻降低了。為什么現在百貨業(yè)還能守住他的利潤,而連鎖業(yè)卻反而出現了問(wèn)題呢?
在這種規模擴張的時(shí)候,怎么去實(shí)現我們區域化的經(jīng)營(yíng)和有效
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