投資并購(企業(yè)并購的并購方案是怎樣的)

1.企業(yè)并購的并購方案是怎樣的

方法 公司并購的方法： （1）公司并購辦理時(shí)用現(xiàn)金或證券購買其他公司的資產(chǎn)； （2）公司并購辦理購買其他公司的股份或股票； （3）對其他公司并購公司股東發(fā)行新股票以換取其所持有的股權(quán)，從而取得其他公司的資產(chǎn)和負(fù)債?！?/p>

條件 公司并購包括以下主要條件： （1）公司并購當(dāng)事人的地位協(xié)議，包括名稱（姓名），住所，姓名，職務(wù)，國籍的法律代表等； （2）公司并購購買或認(rèn)購股份和股本提高價(jià)格； （3）實(shí)施的性能模式的協(xié)議期限； （4）的權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議當(dāng)事方； （5）違約責(zé)任，解決爭端； （6）在簽署協(xié)議的時(shí)間和地點(diǎn)。

2.企業(yè)并購有哪些并購方案

方法 公司并購的方法： （1）公司并購辦理時(shí)用現(xiàn)金或證券購買其他公司的資產(chǎn)； （2）公司并購辦理購買其他公司的股份或股票； （3）對其他公司并購公司股東發(fā)行新股票以換取其所持有的股權(quán)，從而取得其他公司的資產(chǎn)和負(fù)債?！?/p>

條件 公司并購包括以下主要條件： （1）公司并購當(dāng)事人的地位協(xié)議，包括名稱（姓名），住所，姓名，職務(wù)，國籍的法律代表等； （2）公司并購購買或認(rèn)購股份和股本提高價(jià)格； （3）實(shí)施的性能模式的協(xié)議期限； （4）的權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議當(dāng)事方； （5）違約責(zé)任，解決爭端； （6）在簽署協(xié)議的時(shí)間和地點(diǎn)。

3.如何設(shè)計(jì)和選擇并購方案

設(shè)計(jì)和選擇并購方案 （一）科學(xué)選擇并購標(biāo)的 并購標(biāo)的不同，并購各方的主體就不同，相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)也不同，從而使各方主體所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也不同。

因此，并購前根據(jù)不同的需求考察相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)、選擇并購標(biāo)的是非常必要的。 一般而言，并購的標(biāo)的包括股權(quán)和資產(chǎn)。

收購股權(quán)就是并購方獲得目標(biāo)公司的股權(quán)，成為目標(biāo)公司的股東。這樣，并購方就獲得了在目標(biāo)公司的獲益權(quán)、表決權(quán)等股東權(quán)，可目標(biāo)公司的資產(chǎn)并沒有變化。

由于這種交易方式的主體是并購方和目標(biāo)公司的股東，并購中的權(quán)利和義務(wù)也只在并購方和目標(biāo)公司的股東（注意是股東）之間發(fā)生，這樣就可以“曲線”解決一些難題。 如：目標(biāo)公司章程規(guī)定，并購前公司已經(jīng)簽署的專利許可合同不得因并購而移轉(zhuǎn)給他人。

如果并購方對目標(biāo)公司的專利感興趣，采取購買專利的方式就會(huì)受到公司章程的限制，因此就可以選擇并購股權(quán)的形式。因?yàn)楣蓹?quán)交易涉及債權(quán)債務(wù)的概括承擔(dān)，因此可以規(guī)避資產(chǎn)并購過程中關(guān)于資產(chǎn)移轉(zhuǎn)限制的規(guī)定。

收購資產(chǎn)是對目標(biāo)公司的實(shí)物資產(chǎn)或?qū)＠?、商?biāo)、商譽(yù)等無形資產(chǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，目標(biāo)公司的主體資格不發(fā)生任何變化，也就是說，這兩個(gè)公司是各自獨(dú)立的，并購方對目標(biāo)公司自身的債權(quán)債務(wù)也無須承擔(dān)任何責(zé)任。特別注意的是，應(yīng)注意及時(shí)將所收購的資產(chǎn)，特別是無形資產(chǎn)作適當(dāng)?shù)淖兏蛞妻D(zhuǎn)登記，避免發(fā)生“一女二嫁”的風(fēng)險(xiǎn)。

舉例來說，如果海天公司收購甲乙丙丁投資的康騰公司的資產(chǎn)。收購后，康騰公司的股東仍為甲乙丙丁，海天公司作為并購方并不承擔(dān)康騰公司的債務(wù)。

康騰公司仍應(yīng)當(dāng)對自身的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。假如海天公司收購的是康騰公司的股權(quán)，則海天公司就成為康騰公司的股東，海天公司就必須與其他股東共同對康騰公司承擔(dān)責(zé)任，但承擔(dān)責(zé)任的范圍以其投資額為限。

4.投資并購具體怎么做

并購基本流程：

1、并購決策階段 企業(yè)通過與財(cái)務(wù)顧問合作，根據(jù)企業(yè)行業(yè)狀況、自身資產(chǎn)、經(jīng)營狀況和發(fā)展戰(zhàn)略確定自 身的定位，形成并購戰(zhàn)略。即進(jìn)行企業(yè)并購需求分析、并購目標(biāo)的特征模式，以及并購方向 的選擇與安排。

2、并購目標(biāo)選擇 定性選擇模型：結(jié)合目標(biāo)公司的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)濟(jì)區(qū)位以及與本企業(yè)在 市場、地域和生產(chǎn)水平等方面進(jìn)行比較， 同時(shí)從可獲得的信息渠道對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行可靠性分 析，避免陷入并購陷阱。 定量選擇模型：通過對企業(yè)信息數(shù)據(jù)的充分收集整理，利用靜態(tài)分析、ROI 分析，以及 logit、probit 還有 BC（二元分類法）最終確定目標(biāo)企業(yè)。

3、并購時(shí)機(jī)選擇 通過對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注和信息積累， 預(yù)測目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購的時(shí)機(jī)， 并利用定 性、定量的模型進(jìn)行初步可行性分析，最終確定合適的企業(yè)與合適的時(shí)機(jī)。

4、并購初期工作 根據(jù)中國企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和政治體制的特點(diǎn)，與企業(yè)所在地政府進(jìn)行溝通，獲得支持，這 一點(diǎn)對于成功的和低成本的收購非常重要，當(dāng)然如果是民營企業(yè)，政府的影響會(huì)小得多。應(yīng) 當(dāng)對企業(yè)進(jìn)行深入的審查，包括生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)、稅收、擔(dān)保、訴訟等的調(diào)查研究等。

5、并購實(shí)施階段 與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行談判，確定并購方式、定價(jià)模型、并購的支付方式（現(xiàn)金、負(fù)債、資產(chǎn)、股權(quán)等）、法律文件的制作，確定并購后企業(yè)管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相 關(guān)問題，直至股權(quán)過戶、交付款項(xiàng) ，完成交易。

6、并購后的整合 對于企業(yè)而言， 僅僅實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的并購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的， 最后對目標(biāo)企業(yè)的資源進(jìn)行成功 的整合和充分的調(diào)動(dòng)，產(chǎn)生預(yù)期的效益。

其關(guān)鍵因素為：

（一）產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建；

（二）融資工具的創(chuàng)新；

（三）支付方式的選擇。

5.管理者收購方案怎樣策劃呢

⑴經(jīng)營狀況調(diào)查，包括公司背景、產(chǎn)業(yè)背景分析、目前公司營運(yùn)狀況，人力資源狀況、市場環(huán)境、科研開發(fā)情況等。

⑵財(cái)務(wù)調(diào)查，包括損益表（營業(yè)收入確認(rèn)政策、利潤構(gòu)成、產(chǎn)品銷售成本構(gòu)成、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、利潤分配政策及歷年利潤分配情況、稅率）、現(xiàn)金流量表與融資（現(xiàn)金收入與構(gòu)成、現(xiàn)金支出與構(gòu)成、資本支出與營運(yùn)資金支出、自由現(xiàn)金流量、融資需求與融資額等）、資產(chǎn)負(fù)債表（固定資產(chǎn)明細(xì)、存貨明細(xì)、應(yīng)收賬款明細(xì)及相關(guān)管理措施、長期投資明細(xì)、銀行長短期借款明細(xì)、應(yīng)付債券明細(xì)、資產(chǎn)負(fù)債表以外的資產(chǎn)與負(fù)債狀況）、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組織及管理控制體系考查（數(shù)據(jù)處理設(shè)施、財(cái)務(wù)資料的收集與傳播、審計(jì)人員、會(huì)計(jì)控制、現(xiàn)金管理制度）。 ⑶財(cái)務(wù)評價(jià)，一是對公司內(nèi)部控制的評價(jià)，并根據(jù)調(diào)查到的實(shí)際情況、向公司經(jīng)理層提交針對內(nèi)部控制的管理建議書，為公司收購后改進(jìn)內(nèi)部控制、削減成本費(fèi)用奠定基礎(chǔ)。

二是對公司資產(chǎn)質(zhì)量、負(fù)債情況、資本結(jié)構(gòu)、凈資產(chǎn)情況以及收入、成本費(fèi)用和利潤真實(shí)性作出判斷，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果調(diào)整公司報(bào)表科目，進(jìn)而確定公司的長短期償債能力、盈利能力與財(cái)務(wù)彈性。 ⑷法律調(diào)查與評價(jià)，主要任務(wù)一是對公司過去的有關(guān)法律事項(xiàng)作出調(diào)查和評價(jià)，以確定公司過去法律問題不會(huì)影響收購后新公司的發(fā)展。

二是要對經(jīng)理層融資收購本身的法律事項(xiàng)及其對收購?fù)瓿珊笮鹿镜倪\(yùn)營發(fā)展可能產(chǎn)生的影響作出判斷，以及時(shí)消除法律隱患。 ⑸公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)查，主要內(nèi)容一是控制權(quán)分配調(diào)查（產(chǎn)權(quán)調(diào)查、組織結(jié)構(gòu)、信息傳導(dǎo)體系）；二是激勵(lì)安排調(diào)查（報(bào)酬體系和職位晉升制度）等。

6.企業(yè)并購的流程及步驟是什么

一、并購的基本流程 基本流程為：明確并購動(dòng)機(jī)與目的→制定并購戰(zhàn)略→成立并購小組→選擇并購顧問→尋找和確定并購目標(biāo)→聘請法律和稅務(wù)顧問→與目標(biāo)公司股東接洽→簽訂意向書→制定并購后對目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)整合計(jì)劃→開展盡職調(diào)查→談判和起草并購協(xié)議→簽約、成交。

二、企業(yè)并購的步驟 企業(yè)并購的步驟包括戰(zhàn)略決策、并構(gòu)準(zhǔn)備、并構(gòu)實(shí)施和公司融合四個(gè)過程，具體為： （一）戰(zhàn)略決策 1。明確并購動(dòng)機(jī)和目的：企業(yè)首先應(yīng)明確為何要進(jìn)行并購，通過并購想達(dá)到什么目的。

企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)一般不外乎擴(kuò)大市場份額、排擠競爭對手、提高利潤率、分散投資風(fēng)險(xiǎn)、獲取品牌和銷售渠道等。 收購動(dòng)機(jī)一定要符合企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。

2。進(jìn)行市場觀察和調(diào)查：根據(jù)企業(yè)的并構(gòu)動(dòng)機(jī)，對相關(guān)市場進(jìn)行關(guān)注和調(diào)查，了解類似產(chǎn)品的銷售、競爭、競爭對手，可供收購的對象。

（二）準(zhǔn)備階段 1。鎖定目標(biāo)：比較本企業(yè)和收購對象的長短處，如何優(yōu)化配置雙方資源，發(fā)揮互補(bǔ)效應(yīng)，鎖定收購目標(biāo)。

進(jìn)一步了解收購目標(biāo)的經(jīng)營、盈利、出售動(dòng)機(jī)，以及競購形勢和競購對手情況。 2。

確定收購方式，是股權(quán)收購還是資產(chǎn)收購，整體收購還是部分收購；明確收購資金來源和可能。 3。

成立內(nèi)部并購小組：內(nèi)部并購小組應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成，以保障快速應(yīng)變和決策及對外聯(lián)絡(luò)的暢通。 選擇并購?fù)顿Y總顧問和或?qū)I(yè)人員，決定他們參與的范圍和費(fèi)用。

4。簽訂并購意向書（letter of intent）：意向書內(nèi)容包括并購意向、非正式報(bào)價(jià)、保密義務(wù)和排他性等條款。

意向書一般不具法律效力，但保密條款具有法律效力，所有參與談判的人員都要恪守商業(yè)機(jī)密，以保證即使并購不成功，并購方的意圖不會(huì)過早地被外界知道，目標(biāo)公司的利益也能得到維護(hù)。 （三）并構(gòu)實(shí)施 1。

對收購項(xiàng)目進(jìn)行初步評估，包括行業(yè)市場、目標(biāo)公司的營業(yè)和盈利、對收購后的設(shè)想和預(yù)期值、資金來源和收購程序，包括批準(zhǔn)手續(xù)等進(jìn)行評估，初步確定收購定價(jià)。 2。

開展盡職調(diào)查（due diligence）：從財(cái)務(wù)、市場、經(jīng)營、環(huán)保、法律、it、稅務(wù)和人力資源等方面對目標(biāo)公司進(jìn)行調(diào)查。 通過直接查閱目標(biāo)企業(yè)的文件，聽取經(jīng)營者的陳述，提問對話等形式，了解被收購公司歷年經(jīng)營，盈利情況，有無對外債務(wù)，潛在訴訟，財(cái)務(wù)制度是否完善，對外合同的條件和執(zhí)行情況。

了解市場份額、行業(yè)、前景和競爭形勢，確定目標(biāo)公司現(xiàn)在和將來的市場戰(zhàn)略地位。分析目標(biāo)公司經(jīng)營現(xiàn)狀，提出改善措施和預(yù)測收購后的費(fèi)用。

分析出售價(jià)格和構(gòu)成是否合理，公司人力資源配制和福利情況，管理人員的能力及員工對收購的態(tài)度。 3。

提出最終評估報(bào)告，將盡職調(diào)查結(jié)果加入最終評估報(bào)告，制定對目標(biāo)企業(yè)并購后的業(yè)務(wù)計(jì)劃書（business plan）：包括對目標(biāo)公司并購后的股權(quán)結(jié)構(gòu)、投資規(guī)模、經(jīng)營方針、融資方式、人員安排、批準(zhǔn)手續(xù)等內(nèi)容。 整合計(jì)劃是贏得政府擔(dān)保和商業(yè)銀行貸款的關(guān)鍵因素。

提出最終收購報(bào)價(jià)。 4。

談判、簽約，買賣雙方就并購合同進(jìn)行談判，達(dá)成一致后，即可安排簽署合同。如果涉及外國公司的，簽署后的合同還將根據(jù)中國和外國的相關(guān)法律進(jìn)行公證和或?qū)徟?，有些收購?xiàng)目還需外國或國際組織反壟斷機(jī)構(gòu)的審批。

5。資產(chǎn)移交，并購合同應(yīng)對資產(chǎn)移交手續(xù)有明確的規(guī)定。

并購方一般先將合同款項(xiàng)匯入監(jiān)管賬戶，待全部資產(chǎn)和文件經(jīng)清點(diǎn)和核準(zhǔn)無誤后，方通知監(jiān)管機(jī)構(gòu)付款，同時(shí)將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到并購方名下。至此，并購手續(xù)才算正式結(jié)束（closing）。

（四）融合階段 一項(xiàng)收購活動(dòng)是否能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，兩家企業(yè)的順利融合至關(guān)重要。 這包括： 1。

經(jīng)營目標(biāo)的一致； 2。產(chǎn)品的互補(bǔ)，而不是競爭； 3。

財(cái)務(wù)和稅收系統(tǒng)的協(xié)調(diào)； 4。有效的監(jiān)督機(jī)制；運(yùn)營流程和各項(xiàng)管理制度的和諧； 5。

統(tǒng)一it系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息通暢交流； 6。不同企業(yè)文化的認(rèn)同與交流。

7.投資并購具體怎么做

并購基本流程： 1、并購決策階段 企業(yè)通過與財(cái)務(wù)顧問合作，根據(jù)企業(yè)行業(yè)狀況、自身資產(chǎn)、經(jīng)營狀況和發(fā)展戰(zhàn)略確定自 身的定位，形成并購戰(zhàn)略。

即進(jìn)行企業(yè)并購需求分析、并購目標(biāo)的特征模式，以及并購方向 的選擇與安排。 2、并購目標(biāo)選擇 定性選擇模型：結(jié)合目標(biāo)公司的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)濟(jì)區(qū)位以及與本企業(yè)在 市場、地域和生產(chǎn)水平等方面進(jìn)行比較， 同時(shí)從可獲得的信息渠道對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行可靠性分 析，避免陷入并購陷阱。

定量選擇模型：通過對企業(yè)信息數(shù)據(jù)的充分收集整理，利用靜態(tài)分析、ROI 分析，以及 logit、probit 還有 BC（二元分類法）最終確定目標(biāo)企業(yè)。 3、并購時(shí)機(jī)選擇 通過對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注和信息積累， 預(yù)測目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購的時(shí)機(jī)， 并利用定 性、定量的模型進(jìn)行初步可行性分析，最終確定合適的企業(yè)與合適的時(shí)機(jī)。

4、并購初期工作 根據(jù)中國企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和政治體制的特點(diǎn)，與企業(yè)所在地政府進(jìn)行溝通，獲得支持，這 一點(diǎn)對于成功的和低成本的收購非常重要，當(dāng)然如果是民營企業(yè)，政府的影響會(huì)小得多。應(yīng) 當(dāng)對企業(yè)進(jìn)行深入的審查，包括生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)、稅收、擔(dān)保、訴訟等的調(diào)查研究等。

5、并購實(shí)施階段 與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行談判，確定并購方式、定價(jià)模型、并購的支付方式（現(xiàn)金、負(fù)債、資產(chǎn)、股權(quán)等）、法律文件的制作，確定并購后企業(yè)管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相 關(guān)問題，直至股權(quán)過戶、交付款項(xiàng) ，完成交易。 6、并購后的整合 對于企業(yè)而言， 僅僅實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的并購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的， 最后對目標(biāo)企業(yè)的資源進(jìn)行成功 的整合和充分的調(diào)動(dòng)，產(chǎn)生預(yù)期的效益。

其關(guān)鍵因素為： （一）產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建； （二）融資工具的創(chuàng)新； （三）支付方式的選擇。

8.項(xiàng)目投資計(jì)劃書怎么寫

原發(fā)布者：騰飛網(wǎng)絡(luò)庫

投資計(jì)劃書XX有限公司201XX年XX月XX日一、公司介紹本公司位于XX，主要經(jīng)營XX年產(chǎn)值5000萬元。為響應(yīng)黨委政府回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的號召，本公司擬在XX投資建設(shè)礦泉水生產(chǎn)項(xiàng)目，主要生產(chǎn)經(jīng)營瓶裝礦泉水和桶裝礦泉水。二、項(xiàng)目概況本項(xiàng)目擬投資2000萬元，建設(shè)年產(chǎn)海安泉天然礦泉水20000噸生產(chǎn)線。其中：年產(chǎn)500ml/瓶海安泉礦泉水9000噸（400萬瓶），年產(chǎn)桶裝水11000噸。投資包括廠房、設(shè)備、營銷推廣費(fèi)用。三、礦泉水質(zhì)介紹海安泉泉水經(jīng)權(quán)威部門抽樣化驗(yàn)分析對水源52項(xiàng)水質(zhì)指標(biāo)檢測分析，含有鍶、鈉、鎂、鈣、鉀等礦物質(zhì)，其中鍶含量達(dá)到0.7—1.2mg/L（國家標(biāo)準(zhǔn)為：≥0.20mg/L）,PH為7.78為弱堿性礦泉水。跟國內(nèi)高端水，昆侖山和農(nóng)夫山泉等天然礦泉水各項(xiàng)指標(biāo)相對比，其中鍶含量都遠(yuǎn)優(yōu)于這這兩種礦泉水，海安泉泉水屬高端礦泉水。四、投資計(jì)劃?2018年1月項(xiàng)目的考察論證。?2018年3月，項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備，可行性報(bào)告編制。?2018年5月，通水通電通路平地建廠房。?2018年8月，設(shè)備安裝及調(diào)試，人員招聘及培訓(xùn)、試產(chǎn)。?2018年9月，正式投產(chǎn)。五、經(jīng)濟(jì)效益分析1.計(jì)算期該項(xiàng)目建設(shè)期一年，達(dá)產(chǎn)期按10年計(jì)算，項(xiàng)目計(jì)算期為11年。2.工資該項(xiàng)目定員20人，人均年工資4萬元，包括各種福利獎(jiǎng)金。年工資額為80萬元。3.銷售收入產(chǎn)品出廠價(jià)瓶裝水按1元/瓶，日產(chǎn)砂泉水1萬瓶，（按生產(chǎn)負(fù)荷50%計(jì)算）全年按12個(gè)月生產(chǎn)計(jì)算，年產(chǎn)量400萬瓶，年產(chǎn)值400萬元；產(chǎn)品出廠價(jià)桶裝水按3.5元/桶，日產(chǎn)桶裝礦泉水1500桶，（按生產(chǎn)負(fù)

9.項(xiàng)目投資策劃書怎樣寫

去百度文庫，查看完整內(nèi)容> 內(nèi)容來自用戶：在行傳媒 項(xiàng)目策劃書怎么寫項(xiàng)目策劃書怎么寫一、策劃書名稱盡可能寫出具體的策劃名稱，如“*年*月廣西大學(xué)**活動(dòng)策劃書”，置于頁面中央，也可以寫出正標(biāo)題后將此作為副標(biāo)題寫在下面。

二、活動(dòng)背景：根據(jù)策劃書的特點(diǎn)在以下項(xiàng)目中選取以下內(nèi)容重點(diǎn)闡述；具體項(xiàng)目有：基本情況簡介、主要執(zhí)行對象、近期狀況、組織部門、活動(dòng)開展原因、學(xué)校影響、以及相關(guān)目的動(dòng)機(jī)。其次應(yīng)說明問題的環(huán)境特征，主要考慮環(huán)境的內(nèi)在優(yōu)勢、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)及威脅等因素，對其作好全面的分析，將內(nèi)容重點(diǎn)放在環(huán)境分析的各項(xiàng)因素上，對過去現(xiàn)在的情況進(jìn)行詳細(xì)的描述，并通過對情況的預(yù)測制定計(jì)劃。

如情況不明，則應(yīng)該通過調(diào)查研究等方式進(jìn)行分析加以補(bǔ)充。三、活動(dòng)目的、意義和目標(biāo)：活動(dòng)的目的、意義應(yīng)用簡潔明了的語言將目的要點(diǎn)表述清楚；在陳述目的要點(diǎn)時(shí)，該活動(dòng)的核心構(gòu)成或策劃的獨(dú)到之處及由此產(chǎn)生的意義都應(yīng)該明確寫出。

活動(dòng)目標(biāo)要具體化，并需要滿足重要性、可行性、時(shí)效性。四、資源需要：列出所需人力資源，物力資源，包括使用的地方，如教室或使用活動(dòng)中心都詳細(xì)列出。

可以列為已有資源和需要資源兩部分。五、活動(dòng)開展：作為策劃的正文部分，表現(xiàn)方式要簡潔明了，使人容易理解，但表述方面要力求詳盡，寫出每一點(diǎn)能設(shè)想到的東西，沒有遺漏。

在此部分中，不僅僅局限于用文字表述，也可適當(dāng)加入統(tǒng)計(jì)圖表等；對策劃的各工作項(xiàng)目，應(yīng)按照時(shí)間的先后順序排列，繪制實(shí)施時(shí)間表有助于方案核查。人員的組織配置、活動(dòng)。

10.投資經(jīng)濟(jì)學(xué)中 企業(yè)并購的投資決策程序 是什么 可追加20分

分階段 第一階段，并購決策階段 首先要制訂并購計(jì)劃 并購計(jì)劃包括年度并購計(jì)劃（可包含在公司年度投資規(guī)劃中）與專項(xiàng)并購計(jì)劃兩種。

具體包括： 1并購意向計(jì)劃的信息來源 公司總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及規(guī)劃； 各事業(yè)部或集團(tuán)公司提出的并購建議； 投資公司企劃部通過行業(yè)、市場研究后提出的并購機(jī)會(huì)； 目標(biāo)企業(yè)的要求。 2并購意向計(jì)劃的主要內(nèi)容 依據(jù)行業(yè)狀況、經(jīng)營需要、籌資能力和發(fā)展戰(zhàn)略，由投資公司企劃部制訂出并購意向計(jì)劃并上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

包括：并購的理由及主要依據(jù)、并購目標(biāo)的特征模式、并購方向及地域的選擇、并購的規(guī)模與時(shí)間安排、資金投入（或其它投入）計(jì)劃等。 然后是選擇并購目標(biāo) 1并購項(xiàng)目申請 投資公司企劃部項(xiàng)目投資經(jīng)理根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和并購意向計(jì)劃，初步選定目標(biāo)企業(yè)，向部門經(jīng)理提交《并購項(xiàng)目申請報(bào)告》。

2項(xiàng)目初審 投資公司企劃部經(jīng)理對《并購項(xiàng)目申請報(bào)告》進(jìn)行合規(guī)性審核。對不符合規(guī)定要求的項(xiàng)目申請報(bào)告，部門經(jīng)理按規(guī)范化要求項(xiàng)目投資經(jīng)理修改完善后再行申報(bào)。

并購目標(biāo)應(yīng)符合：戰(zhàn)略規(guī)劃的要求；優(yōu)勢互補(bǔ)的可能性大；投資環(huán)境較好；至少具備在養(yǎng)殖優(yōu)勢、市場份額、銷售渠道、生產(chǎn)能力中的一項(xiàng)優(yōu)勢；資產(chǎn)總額原則上要在1000萬元以上。 并購目標(biāo)可以是被并購方的部分或全部資產(chǎn)，也可以是被并購方的部分或全部股權(quán)。

投資公司企劃部經(jīng)理對項(xiàng)目進(jìn)行初步可行性審核后，上報(bào)投資公司總經(jīng)理審批《并購項(xiàng)目申請報(bào)告》得到批復(fù)后執(zhí)行。對于《專項(xiàng)并購意向計(jì)劃》應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司投資決策審批權(quán)限進(jìn)行專項(xiàng)審批。

第三，簽署合作意向 1初步接觸 企劃部根據(jù)并購項(xiàng)目決策人的批復(fù)安排項(xiàng)目投資經(jīng)理與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行初步接觸，征詢合作意向，初步確定并購項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、聘請中介機(jī)構(gòu)對目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查、資產(chǎn)評估等事宜。公司法律顧問在合作意向書簽定前對條款內(nèi)容進(jìn)行審核。

2簽署合作意向書與保密協(xié)議 投資公司總經(jīng)理（或其授權(quán)人）代表公司與目標(biāo)企業(yè)草簽《合作意向書》，合作意向書的主要內(nèi)容包括：并購項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、并購方式、并購支付方式（現(xiàn)金、資產(chǎn)、股權(quán)）、保密條款等。 第四盡職調(diào)查與并購可行性分析 1成立項(xiàng)目并購工作組 ⑴由投資公司企劃部牽頭，組織投資公司基建項(xiàng)目部、品管部門、財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目相關(guān)事業(yè)部、法律顧問、中介機(jī)構(gòu)等有關(guān)部門的人員，成立項(xiàng)目并購工作小組。

在并購項(xiàng)目進(jìn)行盡職調(diào)查時(shí)由項(xiàng)目并購工作組向集團(tuán)公司人力資源部門提出申請委派人員作為并購實(shí)施后新公司的主要負(fù)責(zé)人即項(xiàng)目業(yè)主單位經(jīng)理，參與并購項(xiàng)目的各項(xiàng)實(shí)施工作。 ⑵項(xiàng)目并購工作組根據(jù)專業(yè)分工分成以下三個(gè)專業(yè)小組：由企劃部項(xiàng)目投資經(jīng)理等人員組成談判小組；由基建項(xiàng)目部、品管部門、事業(yè)部的生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)人員（或外聘專家）組成工程技術(shù)評判小組；由財(cái)務(wù)部門、法律顧問、中介機(jī)構(gòu)等相關(guān)人員組成財(cái)務(wù)、法律事務(wù)小組。

制定工作計(jì)劃，明確責(zé)任人。 2開展項(xiàng)目盡職調(diào)查 ⑴項(xiàng)目并購工作小組負(fù)責(zé)開展組織有關(guān)人員對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查，具體包括目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，決策層意見，產(chǎn)品、技術(shù)和經(jīng)營情況，財(cái)務(wù)狀況，擔(dān)保訴訟情況，人力資源及用工狀況，所在地政府態(tài)度以及并購的內(nèi)外部環(huán)境（相關(guān)政策法規(guī)、存在的問題、風(fēng)險(xiǎn)及對策等），同時(shí)對并購目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值做出初步判斷。

⑵律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)出具獨(dú)立意見報(bào)告，工程技術(shù)評判小組人員出具工程技術(shù)評審意見，企劃部負(fù)責(zé)將上述材料整理后形成《并購項(xiàng)目盡職調(diào)查報(bào)告》，上報(bào)投資公司總經(jīng)理審閱。 3進(jìn)行并購可行性分析 ⑴在《并購項(xiàng)目盡職調(diào)查報(bào)告》的基礎(chǔ)上，由企劃部項(xiàng)目投資經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行并購可行性分析；法律顧問負(fù)責(zé)政策法規(guī)、法律分析并提出建議。

⑵可行性分析的主要內(nèi)容包括： 外部環(huán)境分析：經(jīng)營環(huán)境、政策環(huán)境、競爭環(huán)境； 內(nèi)部能力分析：并購雙方的優(yōu)勢與不足；經(jīng)濟(jì)效益分析；政策法規(guī)方面的分析；目標(biāo)企業(yè)的主管部門及當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度分析；風(fēng)險(xiǎn)防范及預(yù)測； 定性選擇模型評價(jià)：結(jié)合目標(biāo)公司的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)濟(jì)區(qū)位以及與本企業(yè)在市場、地域和生產(chǎn)水平等方面進(jìn)行比較，同時(shí)從可獲得的信息渠道對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行可靠性分析，避免陷入并購陷阱； 定量選擇模型評價(jià)：通過對企業(yè)信息數(shù)據(jù)的充分收集整理，利用財(cái)務(wù)技術(shù)指標(biāo)、投資回報(bào)指標(biāo)分析并購項(xiàng)目的可行性； 盡職提醒——風(fēng)險(xiǎn)提示（不確定性分析）：特別列示因客觀原因而無法了解或評判的事宜；充分披露項(xiàng)目可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)及不確定性因素。 第五并購項(xiàng)目決策 1企劃部根據(jù)項(xiàng)目需要負(fù)責(zé)組織集團(tuán)公司管理小組成員、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部，項(xiàng)目相關(guān)事業(yè)部、項(xiàng)目業(yè)主經(jīng)理，投資公司總經(jīng)理、基建項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)部等有關(guān)人員組成并購項(xiàng)目評審論證委員會(huì)，召開并購項(xiàng)目可行性評審論證會(huì)，對《并購項(xiàng)目盡職調(diào)查報(bào)告》和《并購項(xiàng)目可行性分析報(bào)告》進(jìn)行論證。

3.1.5.2若該并購項(xiàng)目未通過可行性評審論證會(huì)，則終止此并購項(xiàng)目，不再繼續(xù)操作；若評審會(huì)論證項(xiàng)目可行，則根據(jù)評審結(jié)論，形成并購項(xiàng)目立項(xiàng)決議，經(jīng)評審論證委員會(huì)成員簽字后上報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審核批準(zhǔn)，推進(jìn)并購項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段。