戴爾創(chuàng)業(yè)成功在商業(yè)模式上有哪些創(chuàng)新
1.戴爾模式的商業(yè)模式
這真是一個奇妙的商業(yè)創(chuàng)意！戴爾本人通過為消費者消除中間環(huán)節(jié)獲得了大量財富。他以很低的代價獲得了技術(shù)，比其他個人電腦制造商獲得了更為豐厚的利潤。戴爾電腦公司的直銷商業(yè)模式就是利用現(xiàn)有的價值鏈，并且除去了一個不必要的、成本昂貴的環(huán)節(jié)（在經(jīng)濟學(xué)術(shù)語中，稱之為“非居間化”或“脫媒”）。從消費者的角度看，這種新價值鏈更有意義。戴爾電腦公司的副總裁凱文·羅林斯曾經(jīng)感嘆說：“我們現(xiàn)在就像賣菜的農(nóng)夫，搞不好東西就會爛在手里?！彼囊馑季褪钦f，電腦技術(shù)的發(fā)展非常之快，如果公司不能迅速將電腦賣掉，產(chǎn)品就很容易變成一堆過時的機器，而過時的電腦就像已經(jīng)開始腐爛變質(zhì)的蔬菜、水果那樣。這種關(guān)于庫存和速度的認(rèn)識，促使戴爾電腦公司在過去十多年里表現(xiàn)不俗。因此，現(xiàn)在不論在什么行業(yè)，很多CEO都在講，速度是他們優(yōu)先考慮的問題之一。十多年來，直銷模式讓戴爾電腦公司保持了一種令競爭對手疲于應(yīng)付的速度，也讓他們與客戶建立了直接聯(lián)系。這種聯(lián)系又讓他們及時掌握客戶想要什么樣的產(chǎn)品，何時需要這樣的產(chǎn)品。
2000年，三大行業(yè)巨頭包括CHS電子公司、MicroAge公司和InaCom公司都援引企業(yè)保護(hù)法案第11條以尋求美國政府保護(hù)。從一定意義上講，這種故事的道德意義其實相當(dāng)簡單：為客戶提供價廉物美的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，自己的公司也會得到長足發(fā)展。但是，從另外一個意義上講也會相當(dāng)復(fù)雜，價廉物美的產(chǎn)品和服務(wù)需要通過一個系統(tǒng)、一個商業(yè)模式產(chǎn)生，商業(yè)模式建立在關(guān)于價值的遠(yuǎn)見之上，只有擁有優(yōu)秀的商業(yè)模式，為客戶提供價廉物美的服務(wù)才有可能實現(xiàn)。戴爾電腦公司自身的成本結(jié)構(gòu)大大降低了各種支出，因此它可以為客戶提供更多價格低廉的電腦。戴爾電腦公司將來又會怎樣做？隨著個人電腦市場的發(fā)展開始減緩，戴爾電腦公司迅速將自己的直銷模式拓展到新領(lǐng)域，比如轉(zhuǎn)向服務(wù)器等產(chǎn)品。事實上，這是一種非常明晰的模式，戴爾電腦公司所有的管理者都深刻領(lǐng)悟了這種模式，從而也大大幫助他們很快適應(yīng)變化。但是，毫無疑問，戴爾電腦公司仍將堅持自己的商業(yè)模式。
這就是戴爾模式，一個成功的商業(yè)模式。
2.DELL公司是如何成功實施電子商務(wù)的,采用了哪些成功的措施?你是
針對戴爾的優(yōu)秀業(yè)績，《商業(yè)周刊》曾就戴爾供應(yīng)鏈管理的秘密與戴爾公司分管供應(yīng)鏈管理的副總裁迪克·L ·亨特進(jìn)行了訪談。
雖然對于具體的技術(shù)細(xì)節(jié)我們無從得知，但通過采訪內(nèi)容，可以獲悉，戴爾目前采用的資源規(guī)劃和使用系統(tǒng)是由I2TECHNOLOGIES公司編寫的軟件：這套軟件在啟用10個月之后覆蓋了戴爾全球所有的生產(chǎn)設(shè)施，并開始產(chǎn)生效益。 戴爾在這個系統(tǒng)中所體現(xiàn)的主要思想大體可以概括為以下幾個方面。
（一）、戴爾公司認(rèn)為，在計算機零部件生產(chǎn)中，與其同20個已經(jīng)進(jìn)入市場的生產(chǎn)者競爭，還不如同其中最優(yōu)秀的企業(yè)達(dá)成合作更經(jīng)濟；這樣，戴爾自身可以集中有限的資金和資源生產(chǎn)最能夠產(chǎn)生市場附加值的部分，而一般零部件則交給其他優(yōu)勢企業(yè)生產(chǎn)。 通過這種強一強合作，戴爾與供應(yīng)商建立起伙伴關(guān)系，實現(xiàn)充分的信息共享。
其結(jié)果是，戴爾不再有完整的生產(chǎn)體系需要去管理，因此減少了公司的管理成本和管理工作量，提高了運行效率；供應(yīng)商的技術(shù)人員在戴爾的產(chǎn)品開發(fā)和銷售服務(wù)中成為戴爾的有機組成部分；公司對市場的反應(yīng)更加快捷，能夠創(chuàng)造更多的價值：同時，確保了戴爾公司的技術(shù)始終處于一流位置。 目前，戴爾最大的30家供應(yīng)商提供了相當(dāng)于其總成本大約75%的物料；再加上規(guī)模僅次于這些供應(yīng)商的另外20家，就相當(dāng)于其總成本的大約95%。
戴爾每天與這50家主要供應(yīng)商中的每一家打交道，甚至每天與其中的許多家打許多次交道。通過I2資源規(guī)劃和使用系統(tǒng)，戴爾實現(xiàn)了每天對每一個部件供應(yīng)狀況的監(jiān)控。
一旦某一部件快要耗盡，戴爾即通過與供應(yīng)商聯(lián)系確認(rèn)對方是否可以增加下一次發(fā)貨的數(shù)量；如果問題涉及通用部件，戴爾還可以同后備供應(yīng)商商量；即使窮盡了所有手頭可供選擇的供應(yīng)渠道依然無法解決問題，戴爾還可以與銷售和營銷人員進(jìn)行磋商，協(xié)助實現(xiàn)需求轉(zhuǎn)向。而所有交易數(shù)據(jù)，無論是長期規(guī)劃數(shù)據(jù)，即未來4至12個星期的預(yù)期批量，還是每隔兩個小時更新一次的執(zhí)行系統(tǒng)，即用于自動發(fā)出補充供貨請求的系統(tǒng)，都在互聯(lián)網(wǎng)上往返；每一家供應(yīng)商都可以通過萬維網(wǎng)調(diào)閱戴爾的訂單信息。
`（二）、戴爾公司認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營的一個重大挑戰(zhàn)是如何管理其庫存。因此，公司將注意力集中在庫存的流動速度上，而不是庫存量的大小。
戴爾追的不是準(zhǔn)時制生產(chǎn)中的“零庫存”，而是強調(diào)加快庫存的流轉(zhuǎn)速度。目前，在PC制造行業(yè)，原材料的價格大約每星期下降1%。
通過加速庫存流動速度，相比競爭對手而言，戴爾有效的降低了物料成本，反映到產(chǎn)品底價上，就意味著戴爾擁有了更大的競爭空間。事實上，在PC行業(yè)，物料成本在運營收入中的比重高達(dá)80%左右，物料成本下降10%，效果遠(yuǎn)大于勞動生產(chǎn)率提高10%。
為控制庫存，在技術(shù)上戴爾將現(xiàn)有的資源規(guī)劃和使用軟件應(yīng)用于分布在全球各地的所有生產(chǎn)設(shè)施中，在此基礎(chǔ)上，戴爾對每一家工廠的每一條生產(chǎn)線每隔兩個小時就作出安排一一公司只向工廠提供足夠兩個小時使用的物料。
在一般情況下，包括手頭正在進(jìn)行中的作業(yè)在內(nèi)，戴爾任何一家工廠內(nèi)的庫存量都只相當(dāng)于大約5個或6個小時的出貨量。這就加快了戴爾各家工廠的運行周期，并且減少了庫房空間，在節(jié)省下的空間內(nèi)，戴爾代之以更多生產(chǎn)線。
對戴爾公司而言，如果觀察到對于某種特定產(chǎn)品的需求持續(xù)兩天或三天疲軟，就會發(fā)出警告；對于任何一種從生產(chǎn)角度而言“壽命將盡”的產(chǎn)品，戴爾將確定某個生產(chǎn)限額，隨后，一定到此為止。 （三）、電子商務(wù)的精彩部分應(yīng)該在營銷環(huán)節(jié)上。
戴爾在業(yè)界最為著名的還在于其特有的高效的“直銷模式”，這不同于傳統(tǒng)意義上的“直接銷售”，而是一種基于國際互聯(lián)網(wǎng)的“直接商業(yè)模式”。戴爾公司通過建立一整套完備的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，極大的將其與用戶之間的路線拉直、縮小，一方面通過直接和用戶打交道，了解用戶的特殊需求，并能及時合作交貨，自己降低了中間成本；另一方面，用戶可以及時得到自己真正需要的商品，并且價廉、便利。
同時由于能夠及時準(zhǔn)確地得到顧客的反饋意見和建議，公司就在適應(yīng)市場發(fā)展進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)方面占據(jù)了先機。 通過現(xiàn)有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，戴爾公司每天與1萬多名客戶進(jìn)行對話，這就相當(dāng)于給了戴爾一萬次機會用于在供應(yīng)和需求之間取得平衡。
如果某一部件將出現(xiàn)短缺現(xiàn)象，公司會提前了解這一問題，然后經(jīng)過與銷售部門聯(lián)系，把需求調(diào)整到其手頭所擁有的物料上。 例如，公司可以改變訂貨與交貨之間的時間，對于某種需求正旺的物件，戴爾可以把訂貨與交貨的時間從標(biāo)準(zhǔn)的4至5天延長到10天，這種情況下，公司將從統(tǒng)計學(xué)角度知道有多少需求會隨之發(fā)生調(diào)整。
或者，公司可以實施某種促銷活動，比如公司短缺17英寸顯示器，公司可以主動向客戶提出以低于原價的價格、甚至與17英寸顯示器相同的價格提供一臺19英寸顯示器，在這種情況下，顯然大量需求將發(fā)生相應(yīng)變動，而通過零售渠道的戴爾公司的競爭對手們卻無法做到這一點。 二、戴爾模式帶給我們的啟示 （一）、要樹立正確的商業(yè)經(jīng)營理念，同時，隨著市場和技術(shù)的發(fā)展，對這種理念進(jìn)行不斷的更新。
在戴爾之后，IBM、Compaq都試圖過模仿戴爾的模式，。
3.戴爾公司的營銷策略是什么?
一.戴爾采用網(wǎng)絡(luò)直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費者的需求，產(chǎn)品的客戶化。
二.充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，公司網(wǎng)業(yè)向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產(chǎn)品，起到十分好的推銷作用。在促銷策略方面Dell網(wǎng)業(yè)也起著舉足輕重的作用。
首先是廣告。廣告在Dell的網(wǎng)頁中無處不見。
Dell的網(wǎng)頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購買欲望。
第二是公共關(guān)系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。
例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。 最后是銷售渠道策略。
在DELL的網(wǎng)頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因為Dell在提供用戶自定義設(shè)計時曾經(jīng)提出了這種服務(wù)的一項優(yōu)勢：正是由于采用了這種服務(wù)，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣得很便宜，同時，也使得計算機發(fā)生故障的可能性減到最小。
Dell公司以這種直接生產(chǎn)、快速交貨的直銷模式震撼著計算機行業(yè)并取得了巨大的成功。三.利用網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)和技術(shù)支持，完善售后服務(wù)，提高顧客忠誠度。
作為一個電腦業(yè)這樣的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其服務(wù)環(huán)節(jié)是相當(dāng)重要的，可以說，是決定公司成功與否的一個關(guān)鍵因素。 因為對一個用戶來說，購買的不僅僅是機器本身，更重要的是其相關(guān)的服務(wù)。
Dell公司的總裁在談到今后如何繼續(xù)保持強勁的發(fā)展勢頭時說：“我們這個行業(yè)對客戶總是漠然置之，今后我想把客戶服務(wù)提高到一個全新的高度?！边@并不是一句泛泛的 推銷口號，公司已經(jīng)認(rèn)識到客戶服務(wù)是今后爭奪市場的關(guān)鍵，并提出了一系列衡量服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，如交貨準(zhǔn)時率、首次修機成功率、24小時內(nèi)維修人員到場率等等。
事實證明，對于DELL公司的許多客戶來說，首先是被Dell的價格所吸引，但后來價格并不成為主要因素，公司的客戶支持和服務(wù)才使他們之間建立了供求關(guān)系。首先，Dell提供完善的網(wǎng)上技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持。
Dell公司提供的網(wǎng)上服務(wù)和技術(shù)支持十分廣泛，有用戶問題解答、Windows98的升級問題說明、2000年問題的解決方案、軟件升級的通知等等。 廣泛的服務(wù)不但能夠提高其產(chǎn)品的內(nèi)在價值，也能夠獲得用戶的滿意度，提高產(chǎn)品的競爭能力。
4.戴爾的成功因素和面臨的挑戰(zhàn)是什么
戴爾模式的成功經(jīng)驗歸納： 建立貼近顧客的直接關(guān)系 貼近顧客是企業(yè)競爭的利器，但很多公司只是從單一角度與顧客建立關(guān)系，而戴爾則是根據(jù)客戶的需要、特性和規(guī)模來組織與顧客不同的直接關(guān)系。
事實證明，這樣的關(guān)系已成為戴爾公司最大的競爭優(yōu)勢.戴爾主要是從三個方面著手建立與顧客的直接聯(lián)系： 關(guān)注需求而不是關(guān)注產(chǎn)品 電腦業(yè)不斷在科技上推陳出新，許多新技術(shù)會不斷進(jìn)入戴爾的產(chǎn)品，當(dāng)中，但對顧客而言，科技的份量很容易就會超過他們所能承受的程度和預(yù)期。在這一點上，戴爾力圖做顧客的顧問，幫助顧客做正確的決策。
在戴爾，主要科技人員經(jīng)常以撰寫報告、介紹新科技的方式來向顧客介紹電腦業(yè)的發(fā)展趨勢；其員工會幫助顧客了解PentiumⅣ微處理器為什么超越前一代產(chǎn)品，幫助他們了解最新的微軟作業(yè)系統(tǒng)中哪些功能有助于把個人電腦管理得更好；戴爾還要求最頂尖的軟件和硬件工程師必須定期或不定期地與顧客舉行研討會，討論未來科技發(fā)展趨勢。顯然，戴爾不希望僅僅成為電腦供應(yīng)商，還想成為顧客在制訂科技策略時的顧問。
如此一來，公司與顧客建立起信任、誠實的伙伴關(guān)系，讓科技真正為顧客創(chuàng)造更大的價值。 直線銷售和直接提供資源 直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與廠家互動。
戴爾建立了這種直線銷售模式，通過這種互動，不管是通過國際互聯(lián)網(wǎng)，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動，戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機器配置，戴爾則可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。 同時，戴爾也將直線銷售模式引入服務(wù)領(lǐng)域。
如果顧客的機器出了問題，他只需撥一個全國統(tǒng)一的免費電話，戴爾的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題。如果是硬件問題，戴爾可以直接到顧客那里去為他維修，而且戴爾的這種服務(wù)是全國性的。
注重客戶反饋 產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見并進(jìn)行調(diào)整，在戴爾公司看來，最好的顧客不見得是最大的顧客，也不見得是購買力最強、需要協(xié)助或服務(wù)最少的顧客?！八^最好的顧客，是能給我們最大啟發(fā)的顧客；是教導(dǎo)我們?nèi)绾纬浆F(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，提供更大附加價值的顧客；是能提出挑戰(zhàn)，讓我們想出辦法后也可以嘉惠其他人的顧客?！?/p>
邁克爾·戴爾稱這種狀況為“機殼外”增加價值，“我們的最佳顧客扮演著前導(dǎo)指示的角色，告訴我們市場的走向，提供各種點子，讓我們精益求精?！? 提供專人客戶負(fù)責(zé)制 戴爾為所有戴爾用戶設(shè)立客戶檔案，他們可以隨時隨地聯(lián)系到專門的戴爾的客戶代表。
在戴爾，還建立了客戶賬戶團隊，它通常由技術(shù)銷售專家、產(chǎn)品市場專家、產(chǎn)品服務(wù)專家、服務(wù)客戶經(jīng)理組成，能根據(jù)客戶的不同需求，制定出最適合的IT解決方案。這種“單一客戶負(fù)責(zé)人”制度避免了傳統(tǒng)營銷模式“售前”與“售后”服務(wù)脫節(jié)的現(xiàn)象，極大地完善了戴爾所提倡的“最佳客戶體驗”。
采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù) Dell模式的一個含義就是依靠工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。邁克爾·戴爾解釋說：“這就像熱力學(xué)第二定律，是事物發(fā)展的必然規(guī)律，你別無選擇。
從長遠(yuǎn)看，所有技術(shù)都朝著低成本的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展。 問題 1. 市場份額呈現(xiàn)下降趨勢：近年來丟掉了個人計算機市場世界第一位的寶 座，而且銷售增長率落后于市場整體平均水平， 尤其是在新興國家市場的拓展不利導(dǎo)致其整體份額的下降。
2 0 0 6年，“戴爾”引以為豪的直銷模式開始備受I T界和華爾街的質(zhì)疑。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中（ I DC）統(tǒng)計：2 0 0 6年第一季度，“戴爾”在全球的市場份額下跌至18.1%，首度出現(xiàn)下滑。
另外，全球電腦出貨 量增長12.9%， 而“戴爾”僅增加10.2%，這是該公司 有史以來首次低于產(chǎn)業(yè)的平均增速。與此同時，“戴爾”還面臨著巨大的贏利壓力。
根據(jù)其財報顯示：2 0 0 6年第一季度，“戴爾”盈利為7.62億美元， 相比去年同期9.34億美元的盈利下降18%。業(yè)績下滑 的趨勢并未立即停止，到了2 0 0 6年第三季度，“戴爾”的全球市場份額跌至16.1%，被最強大的競爭對手——“惠普以全球市場份額16.3 %反超，受業(yè)績下滑的影響，“戴爾”的股價已由2 0 0 5年七八月份的40 美元左右的高位，下跌到2 0 0 6年的25美元左右，降幅達(dá)37.5%。
2. 直銷模式限制了市場開發(fā)：全球市場中，戴爾Pc老大的地位尚無人撼動： 但在某些地區(qū)市場， “戴爾”的表現(xiàn)就有些差強人意，和老大的身份并不相符。 IDC的分析師羅格·凱就曾指出。
在許多國家，如果沒有零售店，Pc很難送到消費者手中。由此可見：直銷模式不進(jìn)行調(diào)整，“戴爾”在某些地區(qū)，將無法開發(fā)市場，更加不可能進(jìn)而占有，市場份額難免會面臨持續(xù)下滑的危險。
3.本土化遭遇不信任：眼下中國、印度等新興市場代替了市場飽和的歐洲， 成為PC發(fā)展空間最大的市場。根據(jù)市場研究機構(gòu)Forrester預(yù)計，受中國、俄羅斯、印度等新興市場的推動，到2010年時，全球的PC出貨量將達(dá)到13億臺。
其中新興市場將占5.6 6億臺。面對如此誘人的市場前景，“戴爾”當(dāng)然不會錯過。
但在大軍揮進(jìn)時，“戴爾”卻遭到了本土廠商的激烈抵抗，舉步維艱，頻頻失手。據(jù)IDC統(tǒng)計，“戴爾”2004在中國的市場份額為7.6 。
5.戴爾的成功之道
您好，DELL的成功之道- - 戴爾"（DELL）電腦公司的創(chuàng)始人是美國人邁克爾·戴爾。
該公司成立于1984年，注冊時資金只有1000美圓，而到了2001年，它的銷售額達(dá)到了310億美圓，并在全球擁有3.6萬名員工，其股價也由最初1988年上市的售價8.5美圓躍升至100美圓每股，1992年被《財富》雜志評為全球500強企業(yè)，2002年位居第131位，并且同年成為美國客戶首選計算機系統(tǒng)供應(yīng)商。 DELL的成功，離不開其創(chuàng)始人帶而的偶發(fā)靈感。
尚在初中時，年輕的邁克爾·戴爾擁有了第一臺蘋果（Mac）電腦，并且迅速將興趣轉(zhuǎn)入電腦背后的商機，他用賣報紙賺的錢購買電腦零部件，將電腦改裝售出取得利益，接著再改裝另一臺。通過他一系列的分析，他得出了一個想法：只要自己的銷售量再多一些，而且沒有中間商，自己改裝的電腦又具有價格優(yōu)勢，還有品質(zhì)和服務(wù)的上的優(yōu)勢，這樣就可以和其他店，甚至Mac,Capon,IBM這些大公司競爭了。
這個想法就是今天輝煌的DELL公司的源泉。 那么，邁克爾·戴爾又是如何把DELL公司由最初的改裝行當(dāng)發(fā)展成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一的呢？ 正如戴爾本人所說，DELL的成功來自于他們擁有一個更好的商業(yè)模式——那就是著名的"戴爾模式"。
早在DELL成立之初，Mac,IBM等知名電腦公司的銷售商品方式無一不是代理銷售，然而戴爾便打破了這一模式。DELL緊緊抓住客戶管理，員工服務(wù)與供應(yīng)商這三者關(guān)系，形成了他的成功秘訣。
眾所周知，如今只有上網(wǎng)或一個電話，你便可訂購DELL的電腦。然而DELL在全球的客服中心，并沒有任何庫存，當(dāng)接到定單，便依據(jù)定單從配件供應(yīng)商提供的零配件開始組裝，一臺PC從原料入廠到打包出廠不出5、6小時，而組裝只需5、6分鐘。
這便是"戴爾模式"的效率體現(xiàn)，這大大縮小了必要勞動時間，提高了勞動生產(chǎn)率，這也是為何DELL如此迅速地發(fā)展的原因。 "戴爾模式"還成功于簡化了流程，妥善管理存貨，并與供應(yīng)商聯(lián)盟。
DELL建立了一個超高效的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程管理，依定單生產(chǎn)，不囤積大量配件，避免占用資金，并且與配件供應(yīng)商聯(lián)盟，直接配送。這都大大降低了成本，也是為什么DELL電腦價格往往比許多電腦便宜的原因。
在消費者消費時，影響消費的因素主要為消費者的收入及商品價格，"戴爾模式"的按單生產(chǎn)已滿足了不同收入消費者的需求，而低成本，高質(zhì)量以及低廉的價格，也是戰(zhàn)勝眾多對手的重要原因。然而，也許有人會問，為什么別的公司無法象DELL一樣簡化流程，其實DELL在這個技術(shù)方面擁有550項專利，這也正使得"戴爾模式"是獨一無二的。
"戴爾模式"的另一個重要特色就是市場細(xì)分戰(zhàn)略。早在戴爾16歲時，他賣報紙為業(yè)余工作，他負(fù)責(zé)推銷報紙為生，通過詳密的調(diào)查，DELL發(fā)現(xiàn)了兩種最愿訂報的人：1.新婚的人；2.搬了新房的人，聰明的他就從法院登記的新婚夫婦的地址和地產(chǎn)公司提供的購房者名單了解了這一消費群，并且想他們郵去詳細(xì)資料，爭取訂戶。
通過這種方式，戴爾當(dāng)年就掙到了1.8萬美圓，這不僅為他開辦公司提供了資金，也啟迪了他的市場細(xì)分戰(zhàn)略——也就是他所說的"比顧客更了解顧客"。這便是DELL除了降低成本、高效率兩大因素外的另一個秘訣：好服務(wù)。
DELL通過直銷模式與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了間中環(huán)節(jié)所浪費的時間和成本，也更好，更直接地了解了顧客的需求，并培養(yǎng)起一個穩(wěn)定的顧客群體。DELL不僅擁有一個嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系，還建立了一個強大的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，其工作人員不僅通過網(wǎng)站和電話為顧客提供了全面的售后服務(wù)，而且定期會主動向客戶打電話，征求意見。
這一點，充分證明了商品的服務(wù)極大地影響了消費，也帶動了DELL的發(fā)展。 除了低成本+高效率+好服務(wù)的三大"戴爾模式"特色以外，DELL的另外一個得勝之道便是"多元化"經(jīng)營戰(zhàn)略，DELL除了鞏固個人電腦時常的領(lǐng)導(dǎo)地位，而且還雄心勃勃地擴張市場。
近年，DELL加快步伐，陸續(xù)涉足了高端便攜電腦，服務(wù)器，工作站，交換機，PDA，打印機，收銀機等等產(chǎn)品。這極大地體現(xiàn)了DELL公司永不滿足，堅持"要么創(chuàng)新，要么消失"的理念，這種市場的擴張創(chuàng)新，讓DELL在市場上占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位。
的確，DELL的迅速崛起讓所有質(zhì)疑戴爾經(jīng)營模式的人都閉上了嘴，那些盲目模仿"戴爾模式"的企業(yè)也以失敗告終。引用戴爾的一句話來解釋就是："在諾大的市場上，有很多的方式，途徑可以使公司取得成功。
‘戴爾模式‘不是成功的唯一途徑，卻是最適合DELL發(fā)展的途徑。"這種模式正是DELL沉淀多年的企業(yè)經(jīng)營文化。
談到DELL的企業(yè)文化，美國企業(yè)文化的特色在DELL公司身上可略見一斑。 企業(yè)文化，也稱公司文化，總結(jié)而言便是一種經(jīng)濟文化，是將經(jīng)濟與文化的一個結(jié)合體。
一個國家的企業(yè)文化與本國的社會性、民族性是不可脫離的。 美國的人文精神是十分強烈的，早在美國歷史初期，由于純理性主義的誤導(dǎo)，美國企業(yè)陷在"人并非生產(chǎn)力中關(guān)鍵因素"的過時觀念，也導(dǎo)致了世界性商業(yè)競爭的失利，直到近代，美國企業(yè)開始重視"人"這個生產(chǎn)的重要因素。
DELL公司也重視著這一點，不僅生產(chǎn)銷售一。
6.dell的成功之道
DELL的成功之道- -戴爾"（DELL）電腦公司的創(chuàng)始人是美國人邁克爾·戴爾。
該公司成立于1984年，注冊時資金只有1000美圓，而到了2001年，它的銷售額達(dá)到了310億美圓，并在全球擁有3.6萬名員工，其股價也由最初1988年上市的售價8.5美圓躍升至100美圓每股，1992年被《財富》雜志評為全球500強企業(yè)，2002年位居第131位，并且同年成為美國客戶首選計算機系統(tǒng)供應(yīng)商。 DELL的成功，離不開其創(chuàng)始人帶而的偶發(fā)靈感。
尚在初中時，年輕的邁克爾·戴爾擁有了第一臺蘋果（Mac）電腦，并且迅速將興趣轉(zhuǎn)入電腦背后的商機，他用賣報紙賺的錢購買電腦零部件，將電腦改裝售出取得利益，接著再改裝另一臺。通過他一系列的分析，他得出了一個想法：只要自己的銷售量再多一些，而且沒有中間商，自己改裝的電腦又具有價格優(yōu)勢，還有品質(zhì)和服務(wù)的上的優(yōu)勢，這樣就可以和其他店，甚至Mac,Capon,IBM這些大公司競爭了。
這個想法就是今天輝煌的DELL公司的源泉。 那么，邁克爾·戴爾又是如何把DELL公司由最初的改裝行當(dāng)發(fā)展成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一的呢？ 正如戴爾本人所說，DELL的成功來自于他們擁有一個更好的商業(yè)模式——那就是著名的"戴爾模式"。
早在DELL成立之初，Mac,IBM等知名電腦公司的銷售商品方式無一不是代理銷售，然而戴爾便打破了這一模式。DELL緊緊抓住客戶管理，員工服務(wù)與供應(yīng)商這三者關(guān)系，形成了他的成功秘訣。
眾所周知，如今只有上網(wǎng)或一個電話，你便可訂購DELL的電腦。然而DELL在全球的客服中心，并沒有任何庫存，當(dāng)接到定單，便依據(jù)定單從配件供應(yīng)商提供的零配件開始組裝，一臺PC從原料入廠到打包出廠不出5、6小時，而組裝只需5、6分鐘。
這便是"戴爾模式"的效率體現(xiàn)，這大大縮小了必要勞動時間，提高了勞動生產(chǎn)率，這也是為何DELL如此迅速地發(fā)展的原因。 "戴爾模式"還成功于簡化了流程，妥善管理存貨，并與供應(yīng)商聯(lián)盟。
DELL建立了一個超高效的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程管理，依定單生產(chǎn)，不囤積大量配件，避免占用資金，并且與配件供應(yīng)商聯(lián)盟，直接配送。這都大大降低了成本，也是為什么DELL電腦價格往往比許多電腦便宜的原因。
在消費者消費時，影響消費的因素主要為消費者的收入及商品價格，"戴爾模式"的按單生產(chǎn)已滿足了不同收入消費者的需求，而低成本，高質(zhì)量以及低廉的價格，也是戰(zhàn)勝眾多對手的重要原因。然而，也許有人會問，為什么別的公司無法象DELL一樣簡化流程，其實DELL在這個技術(shù)方面擁有550項專利，這也正使得"戴爾模式"是獨一無二的。
"戴爾模式"的另一個重要特色就是市場細(xì)分戰(zhàn)略。早在戴爾16歲時，他賣報紙為業(yè)余工作，他負(fù)責(zé)推銷報紙為生，通過詳密的調(diào)查，DELL發(fā)現(xiàn)了兩種最愿訂報的人：1.新婚的人；2.搬了新房的人，聰明的他就從法院登記的新婚夫婦的地址和地產(chǎn)公司提供的購房者名單了解了這一消費群，并且想他們郵去詳細(xì)資料，爭取訂戶。
通過這種方式，戴爾當(dāng)年就掙到了1.8萬美圓，這不僅為他開辦公司提供了資金，也啟迪了他的市場細(xì)分戰(zhàn)略——也就是他所說的"比顧客更了解顧客"。這便是DELL除了降低成本、高效率兩大因素外的另一個秘訣：好服務(wù)。
DELL通過直銷模式與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了間中環(huán)節(jié)所浪費的時間和成本，也更好，更直接地了解了顧客的需求，并培養(yǎng)起一個穩(wěn)定的顧客群體。DELL不僅擁有一個嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系，還建立了一個強大的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，其工作人員不僅通過網(wǎng)站和電話為顧客提供了全面的售后服務(wù)，而且定期會主動向客戶打電話，征求意見。
這一點，充分證明了商品的服務(wù)極大地影響了消費，也帶動了DELL的發(fā)展。 除了低成本+高效率+好服務(wù)的三大"戴爾模式"特色以外，DELL的另外一個得勝之道便是"多元化"經(jīng)營戰(zhàn)略，DELL除了鞏固個人電腦時常的領(lǐng)導(dǎo)地位，而且還雄心勃勃地擴張市場。
近年，DELL加快步伐，陸續(xù)涉足了高端便攜電腦，服務(wù)器，工作站，交換機，PDA，打印機，收銀機等等產(chǎn)品。這極大地體現(xiàn)了DELL公司永不滿足，堅持"要么創(chuàng)新，要么消失"的理念，這種市場的擴張創(chuàng)新，讓DELL在市場上占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位。
的確，DELL的迅速崛起讓所有質(zhì)疑戴爾經(jīng)營模式的人都閉上了嘴，那些盲目模仿"戴爾模式"的企業(yè)也以失敗告終。引用戴爾的一句話來解釋就是："在諾大的市場上，有很多的方式，途徑可以使公司取得成功。
‘戴爾模式‘不是成功的唯一途徑，卻是最適合DELL發(fā)展的途徑。"這種模式正是DELL沉淀多年的企業(yè)經(jīng)營文化。
談到DELL的企業(yè)文化，美國企業(yè)文化的特色在DELL公司身上可略見一斑。 企業(yè)文化，也稱公司文化，總結(jié)而言便是一種經(jīng)濟文化，是將經(jīng)濟與文化的一個結(jié)合體。
一個國家的企業(yè)文化與本國的社會性、民族性是不可脫離的。 美國的人文精神是十分強烈的，早在美國歷史初期，由于純理性主義的誤導(dǎo)，美國企業(yè)陷在"人并非生產(chǎn)力中關(guān)鍵因素"的過時觀念，也導(dǎo)致了世界性商業(yè)競爭的失利，直到近代，美國企業(yè)開始重視"人"這個生產(chǎn)的重要因素。
DELL公司也重視著這一點，不僅生產(chǎn)銷售一切以人。
