哪些是改變員工態(tài)度的方法(怎樣才能改變員工的工作態(tài)度)
1.怎樣才能改變員工的工作態(tài)度
你能夠改變令人不喜歡的員工的態(tài)度嗎？有時(shí)是可能的！它取決于你是誰(shuí)、員工態(tài)度的強度、改變的幅度和你所選擇的試圖改變態(tài)度的技巧。
員工更可能對那些受人喜歡、值得信任、有說(shuō)服力的人所作的改變態(tài)度的努力做出反應。如果人們喜歡你，他們更容易認同并且接受你的信息。可信性意味著(zhù)信任、能力和客觀(guān)。所以，對于你所談?wù)摰膯?wèn)題，如果員工認為你是可信任的、懂行的，并且無(wú)偏見(jiàn)地表達你的觀(guān)點(diǎn)，那么，你更容易改變員工的態(tài)度。最后，當你清楚明了、有說(shuō)服力地表達你的想法時(shí)，更可能成功地改變一個(gè)人的態(tài)度。如果員工還沒(méi)有對某一態(tài)度做出明確承諾時(shí)，改變這種態(tài)度是比較容易的。相反，對態(tài)度的信念越強烈，改變它就越困難。而且，已經(jīng)公開(kāi)表示過(guò)的態(tài)度更難以改變，因為它需要一個(gè)人承認他過(guò)去錯了。當態(tài)度的改變幅度不大時(shí)，態(tài)度也容易發(fā)生改變。要讓一名員工接受與他現在所持的態(tài)度差異很大的態(tài)度，需要做出很大努力。這也可能威脅到他所持的其他態(tài)度并且產(chǎn)生更大的不協(xié)調。
各種態(tài)度改變技術(shù)在不同情況下并不是同樣有效。口頭說(shuō)服技術(shù)在下列情況中可能更有效：當你使用一種積極的、機智的語(yǔ)調來(lái)表達時(shí)；拿出有力的證據來(lái)支持你的觀(guān)點(diǎn)；根據聽(tīng)眾來(lái)調整你的演說(shuō)；使用邏輯；使用恐懼、挫折和其他情感來(lái)支持你的觀(guān)點(diǎn)。但是當人們能夠親身體驗時(shí)，更容易接受改變。因此，使用培訓課程，讓員工在培訓中分享體驗或親身經(jīng)歷事件，同時(shí)實(shí)踐新的行為，能有效地刺激他們去改變態(tài)度。員工更可能對那些受人喜歡、值得信任、有說(shuō)服力的人所作的改變態(tài)度的努力做出反應。如果人們喜歡你，他們更容易認同并且接受你的信息。可信性意味著(zhù)信任、能力和客觀(guān)。所以，對于你所談?wù)摰膯?wèn)題，如果員工認為你是可信任的、懂行的，并且無(wú)偏見(jiàn)地表達你的觀(guān)點(diǎn)，那么，你更容易改變員工的態(tài)度。最后，當你清楚明了、有說(shuō)服力地表達你的想法時(shí)，更可能成功地改變一個(gè)人的態(tài)度。
如果員工還沒(méi)有對某一態(tài)度做出明確承諾時(shí)，改變這種態(tài)度是比較容易的。相反，對態(tài)度的信念越強烈，改變它就越困難。而且，已經(jīng)公開(kāi)表示過(guò)的態(tài)度更難以改變，因為它需要一個(gè)人承認他過(guò)去錯了。當態(tài)度的改變幅度不大時(shí)，態(tài)度也容易發(fā)生改變。要讓一名員工接受與他現在所持的態(tài)度差異很大的態(tài)度，需要做出很大努力。這也可能威脅到他所持的其他態(tài)度并且產(chǎn)生更大的不協(xié)調。
各種態(tài)度改變技術(shù)在不同情況下并不是同樣有效。口頭說(shuō)服技術(shù)在下列情況中可能更有效：當你使用一種積極的、機智的語(yǔ)調來(lái)表達時(shí)；拿出有力的證據來(lái)支持你的觀(guān)點(diǎn)；根據聽(tīng)眾來(lái)調整你的演說(shuō)；使用邏輯；使用恐懼、挫折和其他情感來(lái)支持你的觀(guān)點(diǎn)。但是當人們能夠親身體驗時(shí)，更容易接受改變。因此，使用培訓課程，讓員工在培訓中分享體驗或親身經(jīng)歷事件，同時(shí)實(shí)踐新的行為，能有效地刺激他們去改變態(tài)度。
2.員工態(tài)度如何改變
它的意義在于改造認知標準，從而推動(dòng)員工態(tài)度的轉變。
這里，我們可以通過(guò)早會(huì )反復宣傳，將企業(yè)提倡的、反對的態(tài)度和行為告訴員工，以便樹(shù)立正確、統一的認知標準；也可以讓本身有不良行為的員工主持早會(huì )，讓他號召大家去反對這種不良態(tài)度和行為，以人為地創(chuàng )造三種態(tài)度成份的矛盾，為轉變他本人和其他員工的態(tài)度奠定基礎。成立談心組織 企業(yè)也可以成立談心組織，創(chuàng )造一種氛圍，積極幫助員工轉變態(tài)度。
小組成員可以由公司領(lǐng)導、上級主管和員工組成，同時(shí)也可吸收曾經(jīng)有過(guò)類(lèi)似不良態(tài)度的員工參加。小組成員每隔一定時(shí)期分別與有不良態(tài)度的員工反復談心，幫他分析利弊，指明改進(jìn)的方向。
曾經(jīng)有過(guò)類(lèi)似行為的員工更可以為他提供形象的對照。同時(shí)，與早會(huì )同理，將有不良態(tài)度的人吸收到談心小組，讓他去與別人談心，也可制造他的行為成份與其他成份的矛盾，起到糾正他的不良態(tài)度的作用。
當然，在進(jìn)行重大態(tài)度改造時(shí)，要遵循以下三條原則： 徐州人才招聘網(wǎng)循序漸進(jìn)：漸進(jìn)的改造比一步到位的改造更容易成功。轉變態(tài)度一定要遵循循序漸進(jìn)的原則，先提出他能接受的較低要求，然后再逐步提高要求，一步步縮小差距，最后達到轉變的目的。
多人幫教：所謂發(fā)揮集體力量，就是當對一個(gè)人進(jìn)行重大態(tài)度改造時(shí)，領(lǐng)導不但本人要和他談，而且安排許多人和他談，并運用團體的規范來(lái)約束人的行為。
3.管理者如何改變員工的工作態(tài)度
轉載以下資料供參考 調動(dòng)員工積極性的方法及措施 企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。
管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進(jìn)行激勵，調動(dòng)員工積極性是管理激勵的主要功能。
建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動(dòng)性的重要途徑。 一個(gè)有效的激勵機制需要進(jìn)行設計，實(shí)施。
激勵機制設計重點(diǎn)包括4個(gè)方面的內容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開(kāi)發(fā)方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制后需要進(jìn)行實(shí)施，以檢驗激勵機制的有效性。
一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來(lái)有這幾個(gè)方面： 1、薪酬 物質(zhì)需要始終是人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì )活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。
就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿(mǎn)足。
通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與外部市場(chǎng)薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。員工的這些不公平感不能及時(shí)解決，將會(huì )直接影響員工工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。
有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問(wèn)題，才能提高員工滿(mǎn)意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問(wèn)題呢？通常在薪酬決策時(shí)應綜合考慮崗位相對價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績(jì)效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。
通過(guò)以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調動(dòng)員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動(dòng)公司戰略目標的實(shí)現，使公司經(jīng)營(yíng)目標與個(gè)人目標聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展。 另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。
在美國在美國500強中，90%企業(yè)實(shí)行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個(gè)作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時(shí)是金手銬，起留人的作用。
有沒(méi)有長(cháng)期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個(gè)作用能夠獲得資金來(lái)源。
員工持股目的實(shí)際上是全體員工承擔風(fēng)險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。 2、制度 企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進(jìn)行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。
獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績(jì)效和獎勵之間有著(zhù)密切的關(guān)系，獎勵可以促成員取得高績(jì)效，取得高績(jì)效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進(jìn)的關(guān)系。
獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開(kāi)除等。
競爭機制：競爭是調動(dòng)員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實(shí)現能者上，弱者下的局面。
末位淘汰制是競爭機制的一個(gè)具體形式，就現階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長(cháng)。 崗位制度：即建立適當的崗位，使工作職位具挑戰性。
“工作職位挑戰性”就是要讓每一個(gè)員工都能感到他所在的職位確實(shí)具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰性呢？有2個(gè)問(wèn)題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。
目標激勵：就是確定適當的目標，誘發(fā)人的動(dòng)機和行為，達到調動(dòng)人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。
一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢(qián)目標外，還有如權力目標或成就目標等。
管理者要將每個(gè)人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺(jué)、努力實(shí)現其目標。 3、情感激勵 人本主義心理學(xué)家馬斯洛（Maslow），在其《動(dòng)機與人格》一書(shū)提出了人的5種層次的不同需要，這5個(gè)方面的內容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實(shí)現。
企業(yè)要努力滿(mǎn)足員工的各項需求，如提供穩定可靠的就業(yè)，滿(mǎn)足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺(jué)，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟因素。
人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會(huì )性使每個(gè)人都要求得到社會(huì )的承認與尊重。
在當前的社會(huì )中，經(jīng)濟收入和職位往往是社會(huì )地位的一種體現。自我實(shí)現是指當前面的需求基本得到滿(mǎn)足以后，人們將產(chǎn)生進(jìn)一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實(shí)現。
人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿(mǎn)足了前一層次的需求后，才會(huì )追求更高層次的需要。這5個(gè)方面除了基本生活需求外，其他4個(gè)均為情感需要。
4.溝通可以轉變員工的態(tài)度和什么
員工消極工作態(tài)度是指員工在工作中通過(guò)經(jīng)驗積累而形成對工作所持有穩定的消極的評價(jià)與行為傾向。轉變員工消極的工作態(tài)度有助于提高員工的工作積極性，消除員工的消極行為，使員工形成一些企業(yè)所期望的積極行為。
1.參與實(shí)踐法
通過(guò)員工參與工作實(shí)踐，在實(shí)踐中不斷地認識了解工作，從工作中得到啟發(fā)和教育進(jìn)而轉變員工消極的工作態(tài)度。在管理中，我們可以通過(guò)員工參與管理、工作豐富化、提合理化建議等途徑來(lái)轉變員工的消極工作態(tài)度。
2.強化法
當員工產(chǎn)生消極行為時(shí)，我們可對他們的行為進(jìn)行負強化或懲罰，進(jìn)而轉變他們的工作態(tài)度。如，批評、罰款、停職、降級等。反之要及時(shí)地給與正強化。如，獎金、晉升、表?yè)P、認同等。
3.目標導向法
員工的消極工作態(tài)度有時(shí)是因為管理者未能把工作的目標與員工的切身利益起來(lái)，即要把工作目標和員工的切身利益起來(lái)，從而使之成為自己的主觀(guān)需要進(jìn)而形成積極的態(tài)度。
4.宣傳教育法
企業(yè)應重視利用企業(yè)文化來(lái)教育員工，陶冶員工的情操。這樣可幫助員工對企業(yè)形成正確的認識，改變對工作的錯誤看法，有助于轉變員工消極工作態(tài)度。
5.榜樣示范法
在企業(yè)中樹(shù)立一些有血有肉的愛(ài)崗敬業(yè)的先進(jìn)榜樣對員工消極工作態(tài)度的轉變很有幫助。通過(guò)各種渠道使員工了解先進(jìn)人物的對工作的思想、情感、行為，使員工心靈的深處受到觸動(dòng)。
6.懇談法
通過(guò)懇談的方法逐漸向具有消極工作態(tài)度的員工提出轉變的要求，有助于員工態(tài)度的轉變。對員工消極工作態(tài)度的轉變，我們不能操之太急。
7.信息溝通法
轉變員工消極工作態(tài)度的效果與信息溝通的效果相關(guān)，而在轉變員工消極工作態(tài)度過(guò)程中，影響信息溝通效果的因素有溝通者、溝通內容、溝通對象、因此在使用這種方法時(shí)應對它們進(jìn)行研究。
