創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)方向選擇及團隊建設(shè)
1.創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊分工、項目選擇的原則和方法
選擇創(chuàng)業(yè)項目的基本原則 1、市場原則。
以滿足市場需求為前提，重點發(fā)展需求量大、發(fā)展前景廣闊的產(chǎn)業(yè)或項目。 2、效益原則。
講求投資項目有較高的投入產(chǎn)出比，即投資要講究一定的回報率。 3、符合國家產(chǎn)業(yè)政策原則。
重點發(fā)展國家產(chǎn)業(yè)政策鼓勵、支持的產(chǎn)業(yè)或項目，回避國家產(chǎn) 業(yè)投資明確限制和壓產(chǎn)的項目。 4、充分利用當?shù)刭Y源優(yōu)勢和業(yè)主自身優(yōu)勢的原則。
選擇自己熟悉并擁有資源優(yōu)勢的項目，不盲目追求社會經(jīng)濟熱點，以避免決策失誤，浪費勞動和投資。同時，創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會與政府主管部門（對創(chuàng)業(yè)階段的高新科技型企業(yè)來說主要是科委與創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心）、銀行、風(fēng)險投資公司溝通彼此的理念和習(xí)慣。
要會站對在對方的角度上考慮問題，要會用淺顯的語言向主管部門、銀行、風(fēng)險投資公司說明自己生產(chǎn)的是什么，有什么用途和市場，今后如何賣出去，自己尋求什么樣的幫助。另處溝通不光指靠語言的表達方面，還包括企業(yè)呈現(xiàn)的外部形象，優(yōu)秀的管理團隊，管理層持股措施，公司良好的財務(wù)記錄和規(guī)范的財務(wù)制度。
在這一切規(guī)范的制度體系下，如果你企業(yè)真的具備這樣的內(nèi)功，那么這些都在無言地為你向銀行，風(fēng)險投資公司溝通，向他們表示你們是值得合作的公司。剩下的就是把這些表達出來，寫在紙上，也就是商業(yè)計劃書。
說到底與其說是一個表達溝通問題不如說是一個思維的問題。
2.創(chuàng)業(yè)方向的選擇
(1)應(yīng)當選時下比較熱門的行業(yè)（2）應(yīng)當選適合當?shù)亓?xí)俗，迎合當?shù)叵M者需要的行業(yè)；符合當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展需要的行業(yè)；這就必須在進入某行業(yè)以前進行大量的市場調(diào)查，賠點腿力和時間算得了什麼，沒有調(diào)查貿(mào)然入行導(dǎo)致最后賠進去大量的積蓄那才是最痛苦的。
（3）應(yīng)當選國家政策鼓勵的行業(yè)，因為國家政策鼓勵的行業(yè)在稅收、用地、資源等各方面都有優(yōu)惠；而且國家政策鼓勵發(fā)展的，恰恰說明該行業(yè)具有良好的市場空間。（4）應(yīng)當選合作規(guī)模比較小的行業(yè)，情愿等到資源積累到一定的程度再考慮擴大經(jīng)營。
想做那一行，再怎麼看好也不能把所有的積蓄一下子完全投入進去，這就是風(fēng)險防犯意識的一點。因為一個項目再好，你來做賺不賺錢，還要由很多個人因素和外力因素決定，比如說你的為人、經(jīng)營能力、社交能力、管理能力、親和力、市場變化、政策變化都直接決定著你來做這個項目賺不賺錢。
（5）應(yīng)當選資源回報率比較高的行業(yè)。資源回報率是任何一個創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)商者都不能忽視的一點，因為資源進入市場追逐的就是利潤，追求的就是回報。
3.創(chuàng)業(yè)團隊組建的3c原則
1、目標明確合理原則
目標必需明確，這樣才能使團隊成員清楚的認識到共同的奮斗方向是什么。與此同時，目標也必須是合理的、切實可行的，這樣才能真正達到激勵的目的。
2、互補原則
創(chuàng)業(yè)者之所以尋求團隊合作，其目的就在于彌補創(chuàng)業(yè)目標與自身能力間差距。只有當團隊成員相互間在知識、技能、經(jīng)驗等方面實現(xiàn)互補時，才有可能通過相互協(xié)作發(fā)揮出“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。
3、精簡高效原則
為了減少創(chuàng)業(yè)期的運作成本、最大比例的分享成果，創(chuàng)業(yè)團隊人員構(gòu)成應(yīng)在保證企業(yè)能高效運作的前提下盡量精簡。
4、動態(tài)開放原則
創(chuàng)業(yè)過程是一個充滿了不確定性的過程，團隊中可能因為能力、觀念等多種原因不斷有人在離開，同時也有人在要求加入。因此，在組建創(chuàng)業(yè)團隊時，應(yīng)注意保持團隊的動態(tài)性和開放性，使真正完美匹配的人員能被吸納到創(chuàng)業(yè)團隊中來。
4.創(chuàng)業(yè)第一步:如何選擇創(chuàng)業(yè)方向?
這是創(chuàng)業(yè)磨礪心志的第一步，一個好的起始方向至關(guān)重要，如果方向選錯可能會為創(chuàng)業(yè)橫生諸多波折，如何開始這第一步？做比想重要很多人晚上想想千條路，早上起來走原路。
每一次想到創(chuàng)業(yè)，總會想起諸多的困難，給自己諸多借口。然后想先睡覺明日再說，明日何其多？古人誠不欺我！創(chuàng)業(yè)最重要的第一步，不是需要一個完美的idea，創(chuàng)業(yè)成功本來就是一個低概率事件。
不過如果你想要變得跟別人不一樣，證明自己的想法與價值，改變?nèi)藗兊纳?，那么最重要的就是確立一個想法，然后去做。養(yǎng)老金、房貸、車貸，這一切都不能成為你停止不前的理由，跨出這一步，你就會面臨千萬種折磨，同時也躋身成為創(chuàng)業(yè)大軍中的一員。
拋開錢的因素如果現(xiàn)在存了一筆錢，或者現(xiàn)在VC有一筆錢等著你，建議不要這么快決定是否創(chuàng)業(yè)，也包括選擇什么領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)。在錢有保障的情況下，容易一沖動就下海后悔莫及，考慮創(chuàng)業(yè)方向難免偏向平穩(wěn)守成，很難發(fā)現(xiàn)真正適合自己的想法。
有一個建議是，在真正開始創(chuàng)業(yè)前，你可以試著做一些市場調(diào)查，作出產(chǎn)品的Demo然后收集用戶意見，別人澆冷水比較能夠避免想法決策失誤，創(chuàng)業(yè)者需要越斗越強。不熟悉不做，不喜歡不做這都是老話了，不過仍然是有道理的。
有多熱愛創(chuàng)業(yè)做的事情，決定了你跟團隊的續(xù)航能力，能夠撐多久，通常創(chuàng)業(yè)團隊撐得越久成功幾率越大。是否熟悉你即將創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)域，決定你的想法與決策是否符合市場實際，有可能從頭到尾整個過程都大錯特錯。
熟悉對應(yīng)領(lǐng)域，不只是能夠積累經(jīng)驗，更多是人脈與資源的積累。抓大放小不要看不起小行業(yè)，印象最深的是以前家旁邊有個賣早點的大媽，她一個人的收入抵得上我們當時全家的收入。
雖然辛苦，卻也能夠讓我們對一些小眾行業(yè)收起小覷之意。小行業(yè)可能做不了市值千億美元，但是競爭更小，市場營銷成本更低，團隊的幸福感更強。
市值千億美元的公司注定五年、十年才會出現(xiàn)一個，你我都沒把握成為他們之中的一個（降級論）不做大房做小三如果一個行業(yè)火爆了，最好不要一股腦沖進去，仔細看看他們還缺什么：供貨？營銷？流量？想清楚了就趕緊下手去做，給他們輸送炮彈，他們斗得越歡你就越開心。兩個典型的案例：團購火了團購導(dǎo)航笑了、電商火了搜索笑了。
做配套的優(yōu)勢，同樣是市場空間更小帶來的競爭更小，你的成本可以由那些由需求的創(chuàng)業(yè)公司分攤。
5.創(chuàng)業(yè)需要一支什么樣的核心團隊
成功的創(chuàng)業(yè)團隊運作應(yīng)該具備以下八大特征： 凝聚力 團隊是一體的，成敗是整體而非個人，成員能夠同甘共苦，經(jīng)營成果能夠公開且合理地分享，團隊就會形成堅強的凝聚力與一體感。
每一位成員都應(yīng)將團隊利益置于個人利益之上，而且充分認識到，個人利益是建立在團隊利益基礎(chǔ)上的，因此團隊中沒有個人英雄主義，每一位成員的價值，表現(xiàn)為其對于團隊整體價值的貢獻。成員愿意犧牲短期利益來換取長期的成功果實，而不計較短期薪資、福利、津貼，將利益分享放在成功后。
與企業(yè)同成長 團隊成員保持對企業(yè)長期經(jīng)營的信心，對于企業(yè)經(jīng)營成功給予長期的承諾，每一位成員均了解企業(yè)在成功之前將會面臨的挑戰(zhàn)，并承諾不會因為一時利益或困難而退出，同意將股票集中管理。如有特殊原因而提前退出團隊者，必須以票面價值將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給原公司團隊。
企業(yè)價值發(fā)掘 團隊成員全心致力于創(chuàng)造新企業(yè)的價值，認為創(chuàng)造新企業(yè)價值才是創(chuàng)業(yè)活動的主要目標，并認識到惟有企業(yè)不斷增值，所有參與者才有可能分享到其中的利益。 股權(quán)分配合理 平均主義并非合理，團隊成員的股權(quán)分配不一定要均等，但需要合理、透明與公平。
通常創(chuàng)始人與主要貢獻者會擁有比較多的股權(quán)，但只要與他們所創(chuàng)造價值、貢獻上能相配套，就是一種合理的股權(quán)分配。有一家創(chuàng)業(yè)公司的四位成員以平均方式各擁有25%股權(quán)，但其中兩位幾乎對于新企業(yè)發(fā)展完全沒有貢獻，這樣的創(chuàng)業(yè)團隊其實是不健全的，也難吸引外部投資。
利益分配公平有彈性 創(chuàng)業(yè)之初的股權(quán)分配與以后創(chuàng)業(yè)過程中的貢獻往往并不一致，因此會發(fā)生某些具有顯著貢獻的團隊成員，擁有股權(quán)數(shù)較低，貢獻與報酬不一致的不公平現(xiàn)象。因此好的創(chuàng)業(yè)團隊需要有一套公平彈性的利益分配機制，來彌補上述不公平的現(xiàn)象。
例如，新企業(yè)可以保留10%盈余或股權(quán)，用來獎賞以后有顯著貢獻的創(chuàng)業(yè)成員。 能力搭配完美 創(chuàng)業(yè)者尋找團隊成員，應(yīng)該基于這樣的的考慮，主要是彌補當前資源能力上的不足，也就是說考慮創(chuàng)業(yè)目標與當前能力的差距，來尋找所需要的配套成員。
好的創(chuàng)業(yè)團隊，成員間的能力通常都能形成良好的互補，而這種能力互補也會有助于強化團隊成員間彼此的合作。 當然創(chuàng)業(yè)團隊也并非一蹴而就，往往是在新企業(yè)發(fā)展過程中才逐漸孕育形成完美組合的創(chuàng)業(yè)團隊。
在這一過程中，創(chuàng)業(yè)成員也可能因為理念不合等原因，在創(chuàng)業(yè)過程中不斷替換。有人統(tǒng)計，在美國創(chuàng)業(yè)團隊成員的分手率要高于離婚率，由此可見團隊組成的不易。
雖然有諸多不易，團隊組成與團隊運作水平對創(chuàng)業(yè)集資與創(chuàng)業(yè)成敗都具有關(guān)鍵影響力，因此創(chuàng)業(yè)者必須重視如何發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊的問題，并培養(yǎng)自己在這一方面的能力。 創(chuàng)業(yè)激情 建立優(yōu)勢互補的團隊是創(chuàng)業(yè)關(guān)鍵。
團隊是人力資源的核心，“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場兩方面的人才，都不可偏廢。創(chuàng)業(yè)團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度，如果一個團隊里能夠有總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個能不斷地發(fā)現(xiàn)問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。
作為創(chuàng)業(yè)者還需要特別注意，那就是一定要選擇對項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準備。任何人，不管他（她）的專業(yè)水平多么高，如果對事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求，而這樣一種消極的因素，對創(chuàng)業(yè)團隊所有成員產(chǎn)生的負面影響可能是致命的。
創(chuàng)業(yè)初期，整個團隊可能需要每天十六個小時在不停的工作，并要求在高負荷的壓力下仍能保持創(chuàng)業(yè)的激情。 互信 猜疑會令企業(yè)瓦解。
近年來中關(guān)村每年的企業(yè)倒閉率在25%左右，其中很重要的一個原因，就是創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部不團結(jié)。 而建立和維護創(chuàng)業(yè)團隊成員之間的信任，簡單地說，一是要增強信任，二是要防止出現(xiàn)不信任，避免信任轉(zhuǎn)變?yōu)椴恍湃巍?/p>
信任是一種非常脆弱的心理狀態(tài)，一旦產(chǎn)生裂痕就很難縫合，要消除不信任及其帶來的影響往往要付出巨大的代價，所以防止不信任比增強信任更加重要。 一般來說，創(chuàng)業(yè)者在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴時主要考察對方的人品和能力。
相對于能力而言，人品更加重要，它是人們交往和合作的基礎(chǔ)，也是決定一個人是否值得信任的前提。在創(chuàng)業(yè)團隊中人們注重的人品主要有：成員是否誠信、成員的行為和動機是否帶有很強的私心。
另外，團隊成員要對集體忠誠，彼此以誠相待、公平相處，誤會和猜疑產(chǎn)生時應(yīng)及時溝通，避免越積越多而不可收拾。本段內(nèi)容摘自china-train.net，希望對你有所幫助。
6.作為大學(xué)生怎樣培養(yǎng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力
實踐活動中積累經(jīng)驗
項目2113中鍛煉職業(yè)能力
組建創(chuàng)業(yè)5261團隊
1、思想才4102能指導(dǎo)行動，所以無論你要1653從哪個方面開始著手創(chuàng)業(yè)，都要先有一定的理論基礎(chǔ)。當下最熱的創(chuàng)業(yè)方向莫過于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)了，想從互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)開始就要學(xué)習(xí)一些電子商務(wù)方面的知識。
2、懂得經(jīng)濟、會計、管理方面的知識來作為輔助，還需要學(xué)習(xí)一些IT技術(shù)，一些基本軟件如ps的使用，這些都會在實踐中用得上。
3、當然這些知識針對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，線下創(chuàng)業(yè)還有許多知識要學(xué)習(xí)，主要包括；創(chuàng)業(yè)相關(guān)的管理、財務(wù)、文學(xué)知識的自主學(xué)習(xí)能力、操作能力、經(jīng)營管理能力、信息處理的能力、推理總結(jié)的能力、反省創(chuàng)新的能力等等。
4、創(chuàng)業(yè)的社會能力其實也是對一個人情商的考察，情商有的時候更重要。但是這并不是能立刻培養(yǎng)出來的。
7.大學(xué)生創(chuàng)業(yè)選擇方向是什么
先明確一點，創(chuàng)業(yè)是有是有方法論的，但是在找到創(chuàng)業(yè)方向之前，你的項目可能會死掉。方法論不等于成功，不等于找對方向，因為正確的方向是試錯試出來的，并不是每一個人，都有試錯的勇氣和資本。
以我個人舉例，第1次創(chuàng)業(yè)是在財稅行業(yè)，創(chuàng)業(yè)的原因很簡單，就是在這個行業(yè)有了一定的經(jīng)驗和豐富的人脈，所以，公司能夠一直持續(xù)到現(xiàn)在。是基于經(jīng)驗，資源，以及對整個行業(yè)的了解。
第2次創(chuàng)業(yè)，是在夜場賣食品，大概有兩年的時間。雖然不能叫做失敗，但是也確實沒有賺到多少錢，當時的規(guī)模和體量，在整個成都，也算是數(shù)一數(shù)二。這次操盤的，不是我，我基本以執(zhí)行和【商業(yè)參謀】的方式，參與到整個創(chuàng)業(yè)的始終。系統(tǒng)的學(xué)習(xí)到了，組織的建設(shè)和市場開發(fā)的模式。
所以說。創(chuàng)業(yè)是試出來的，不是討論出來的，更不是想出來的，創(chuàng)業(yè)要遵循很樸素的創(chuàng)業(yè)原則，這個原則就是干大與想
第3次創(chuàng)業(yè)是基于夜場做一個O2O的APP。大概有一年的時間，也沒有成功。同時也積累了互聯(lián)網(wǎng)看待傳統(tǒng)行業(yè)的思維，互聯(lián)網(wǎng)運營的一些思維
所以，真心的勸誡每一個想創(chuàng)業(yè)的人，少看各位黨組的留言。因為：一，方法論不等于方向論，方法論不能保證你成功，要想成功還得實踐，試錯；二，方法論是聽起來有道理，到底是干出來的還是想出來的？到底是自己血淚的教訓(xùn)，還是別人的道聽途說？
對于我們創(chuàng)過業(yè)的人來說，創(chuàng)業(yè)，就不存在神秘的面紗，創(chuàng)業(yè)就跟工作一樣，無非是干得好，干的不好的區(qū)別。
創(chuàng)業(yè)需要方法論，但是創(chuàng)業(yè)更需要自己的思考，這里所有的答案，都是方法論，都是經(jīng)驗，但是，是別人的不是你的。你能做的是根據(jù)自己的特點，環(huán)境和資源匹配對應(yīng)的產(chǎn)品服務(wù)或者商業(yè)模式。
關(guān)于創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗和經(jīng)歷，我都，總結(jié)了出來，希望能夠幫助更多想要創(chuàng)業(yè)的人
8.初創(chuàng)企業(yè)如何做好團隊建設(shè)
對于許多初創(chuàng)公司的創(chuàng)業(yè)者，管理團隊無疑是個棘手的問題。一方面，很多初創(chuàng)業(yè)者本身缺乏管理經(jīng)驗。其次，員工在知識水平、地域文化上都有著很大的區(qū)別，如何能夠建立高效、優(yōu)秀的團隊，是很多初創(chuàng)公司亟待解決的問題。
對于創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)之初一定要做好成本的把控，所以，組建團隊時也一定要做到人盡其才能盡其用，不需要豪華的團隊，但一定要實用的團隊。這就要求創(chuàng)業(yè)者要能夠把創(chuàng)業(yè)中的各個工作環(huán)節(jié)拆解開來，哪些是重要而迫切的，哪些是可以暫緩執(zhí)行的，初創(chuàng)團隊的構(gòu)成要一切圍繞核心業(yè)務(wù)來搭建。
1、扁平化管理。
人數(shù)越多，內(nèi)耗越嚴重。所以第一個要做的是避免官僚化，做扁平化管理。企業(yè)不要超過3層管理。CEO是一層，具體執(zhí)行主管一層，其余員工一層。實際上，CEO這一層是可以取消的，但是某些BOSS有老大情節(jié)，不愿意分權(quán)。如果能直接2層管理是最好。此時注意直接管理的人員極限。一般來說，管理的下屬超過7人，就效率下降，最多15人。
2、創(chuàng)意和開發(fā)部門去考勤化，OKR目標管理
創(chuàng)意和開發(fā)部門面對是未知的問題求解，不能用考勤等常規(guī)方式來激勵，谷歌的OKR是不錯的管理方式。
3、行政客服等常規(guī)部門績效管理
常規(guī)部門重點是保障項目運行順利，可以采用績效管理。但是不要僵化的套用大企業(yè)績效，尤其是多層級的績效管理。比如什么360績效方式，百度就用這個，把百度搞得一團糟。制定適合自己目標的績效是必要的，畢竟人員的管控這時候已經(jīng)不能單靠人，而是要靠制度。
4、建立企業(yè)愿景的價值觀
企業(yè)愿景是企業(yè)未來的目標、存在的意義，也是企業(yè)之根本所在。它回答的是企業(yè)為什么要存在，對社會有何貢獻，它未來的發(fā)展是個什么樣子等根本性的問題。企業(yè)愿景以某種價值觀呈現(xiàn)，它吸引社會上有同類信念的人。比如團隊人才，企業(yè)雇傭人才目的不是雇傭以工作換取金錢的人們；是雇傭那些與你擁有同樣信念的人，這時候他們不僅是員工，而是伙伴。這樣的伙伴才能一起前行，面對風(fēng)雨迎頭而上，而不會“大難臨頭各自飛”。
日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到，員工一旦進入松下，首先告訴他松下是一個有愿景的企業(yè)；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據(jù)整個企業(yè)未來的發(fā)展，制定自己的生涯規(guī)劃，使個人生涯規(guī)劃立足于企業(yè)的發(fā)展愿景。如果一個企業(yè)有愿景，員工就會追隨它，而且員工也不會迷失方向。 “選擇了一個企業(yè)，就是選擇一種生活”，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以樹立長遠的經(jīng)營目標，就會贏得員工、伙伴和社會的認可。
