企業(yè)組織調(diào)整的主要方法(簡(jiǎn)述組織調(diào)整設(shè)計(jì)的方法)
1.簡(jiǎn)述組織調(diào)整設(shè)計(jì)的方法有哪些
一、運(yùn)用AHP和權(quán)變理論分析的理論依據(jù) 二、根據(jù)權(quán)變理論確定影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素 三、運(yùn)用AHP分析影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)借以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)體框架，是組織內(nèi)部各有機(jī)要素相互作用的聯(lián)系方式或形式。
企業(yè)要正常地運(yùn)行，一定要建立起相應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，以形成有效的管理系統(tǒng)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都在不斷地變化，而又沒有一個(gè)企業(yè)普遍適用的“最佳的”組織結(jié)構(gòu)模式，不同的組織以及同一組織在不同的發(fā)展階段中，都應(yīng)根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境條件和內(nèi)部特點(diǎn)來設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。
具體參見三點(diǎn)： 一、首先，從權(quán)變的觀點(diǎn)來看，不存在一個(gè)普遍適用的、理想的組織結(jié)構(gòu)。恰當(dāng)而有效的組織結(jié)構(gòu)決定于一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)所處的具體環(huán)境和多種影響因素，而環(huán)境和因素是變化的，即使同一個(gè)企業(yè)在不同時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)也不同。
各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)和條件，以往和將來國內(nèi)外企業(yè)業(yè)務(wù)的相對(duì)比重，企業(yè)的歷史背景、業(yè)務(wù)性質(zhì)以及經(jīng)營戰(zhàn)略和所處的環(huán)境來決定采用何種組織形式。因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，實(shí)踐表明，組織結(jié)構(gòu)的大變動(dòng)雖不一定，但是小變動(dòng)卻是經(jīng)常的，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化同樣遵循“嘗試錯(cuò)誤”的規(guī)律，它必須與偶然事件相聯(lián)系，而不是純粹的合理產(chǎn)物。
組織權(quán)變管理的任務(wù)即是要在弄清組織所在環(huán)境及變化的基礎(chǔ)上，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。 其次，應(yīng)用AHP進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。
層次分析法（AHP）是美國匹茲堡大學(xué)教授、著名運(yùn)籌學(xué)家T.L.Satty于20世紀(jì)70年代中期提出的一種定性與定量相結(jié)合的分析方法。它能將難以定量的總目標(biāo)進(jìn)一步分解，利用可精確化、定量化的子目標(biāo)系統(tǒng)解決問題，并且能有效地測(cè)度子目標(biāo)定量判斷的一致性。
一般情況下，影響組織結(jié)構(gòu)的因素是多方面的，如僅僅依靠評(píng)價(jià)者的定性分析和邏輯判斷，缺乏定量分析依據(jù)來評(píng)價(jià)各影響因素的重要性，顯然十分困難，因此，為了不遺漏任何一項(xiàng)影響因素，提高組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的有效性，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮AHP的優(yōu)選作用，引入定量分析。利用層次分析法建立模型，采用兩兩比較判斷的輸入方式，將組織結(jié)構(gòu)各影響因素排出優(yōu)劣次序，作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)。
二、 由權(quán)變理論可知，企業(yè)所處的環(huán)境是復(fù)雜多變的，復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境意味著多種影響組織結(jié)構(gòu)的因素并存，企業(yè)在進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)可根據(jù)權(quán)變理論確定影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素。一般來說，影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素可歸納為兩方面： 外部環(huán)境，包括技術(shù)、具體制度等。
組織的任何活動(dòng)都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行，技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)對(duì)組織的職務(wù)和設(shè)置與部門劃分、組織間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。另外，社會(huì)上不斷出現(xiàn)的新體制、新政策、新制度、新組織以及新的管理原理和方法，也必然要影響到個(gè)人、組織以及地區(qū)性環(huán)境的變化。
內(nèi)部環(huán)境，包括組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、成員狀況等方面。由于組織戰(zhàn)略決定了企業(yè)的任務(wù)，從而從根本上影響到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整。
企業(yè)的主要任務(wù)是取得產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因此，組織結(jié)構(gòu)將以保證企業(yè)生產(chǎn)率和效率的提高為首要目標(biāo)。組織的規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)，伴隨著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)的內(nèi)容會(huì)日益復(fù)雜，人數(shù)會(huì)逐漸增多，活動(dòng)的規(guī)模和范圍會(huì)越來越大，這樣，組織的結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，才能適應(yīng)成長后的組織的新情況。
組織文化是一種內(nèi)化控制，組織成員將組織的目標(biāo)當(dāng)作個(gè)人目標(biāo)，將組織利益看作是個(gè)人的利益，把組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)看作是個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，員工的態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)、地位、教育程度、文化水平、對(duì)工作的興趣等都會(huì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式產(chǎn)生影響。 三、運(yùn)用AHP將影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整的因素當(dāng)作由多種因素作用的大系統(tǒng)，按照一定的隸屬關(guān)系將這些相互制約、相互關(guān)聯(lián)的因素排成從高到低的若干層次，即構(gòu)造階遞層次結(jié)構(gòu)，然后由專家、學(xué)者、權(quán)威人士對(duì)各因素兩兩比較重要性，再利用數(shù)學(xué)方法，對(duì)各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進(jìn)行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序并對(duì)此進(jìn)行分析。
建立層次結(jié)構(gòu)模型。AHP通過建立組織結(jié)構(gòu)影響因素的層次結(jié)構(gòu)模型（見圖1），根據(jù)備選組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)目標(biāo)層影響程度的大小來選擇最適合的組織結(jié)構(gòu)形式。
構(gòu)造判斷矩陣。判斷矩陣表示層次結(jié)構(gòu)模型中，針對(duì)上一層次某因素來說，本層次有關(guān)因素相對(duì)重要性的比較。
假定A層中元素AK與下一層B1,B2，…Bn有聯(lián)系，構(gòu)造的判斷矩陣形式如下： AK B1 B2 … Bn B1 b11 b12 … b1n B2 b21 b22 … b2n ： … … … … Bn bn1 bn2 … bnn 搜集相關(guān)資料，通過征集專家意見，運(yùn)用實(shí)驗(yàn)心理學(xué)的Bipolar標(biāo)度（即1-9標(biāo)度），表示同一層級(jí)間兩兩因素對(duì)上一層因素的相對(duì)重要程度，從而判斷矩陣可表示為： BW==nW 上式n是B的特征值，w是B的特征向量。這就是提示可以利用求重量比判斷矩陣之特征向量的方法來求得物品的實(shí)際重量w。
如果B是精確比值矩陣，則其特征值λ。
2.企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的步驟有哪些
第六步，繪制組織架構(gòu)圖。這一步工作要求直觀地構(gòu)畫出整個(gè)企業(yè)的單位、部門和崗位之間的關(guān)系，及所承擔(dān)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的相應(yīng)工作。
第七步，擬定企業(yè)系統(tǒng)分析文件。這一步工作也就是為企業(yè)組織架構(gòu)確立規(guī)范。企業(yè)系統(tǒng)分析文件是具體描繪企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用，該由哪些單位、部門或者崗位來具體承擔(dān)，以及所承擔(dān)的內(nèi)容，并對(duì)職責(zé)和權(quán)力進(jìn)行界定。
第八步，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件撰寫組織說明書。這一步工作就是在組織構(gòu)圖的基礎(chǔ)上，分析界定各個(gè)單位、部門組織和崗位的具體工作職責(zé)、所享有的權(quán)力、信息傳遞路線、資源流轉(zhuǎn)路線等。
第九步，擬定單位、部門和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。明確界定各個(gè)單位、部門和崗位的工作職責(zé)、工作目標(biāo)、工作要求。
第十步，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件、組織說明書及單位、部門和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作分析，并撰寫工作說明書。除了界定前述內(nèi)容外，還要明確界定任職的條件和資格。
3.組織調(diào)整處理有哪些措施
根據(jù)紀(jì)發(fā)[2008]19號(hào)文精神組織處理指黨組織按照干部管理權(quán)限涉嫌違犯黨紀(jì)黨員干部進(jìn)行必要崗位、職務(wù)調(diào)整組織措施組織處理式三種1、停職： 暫停止履行職務(wù)檢查反省問題2、調(diào)整：調(diào)離工作崗位3、免職：免或者建議免擔(dān)任黨內(nèi)外領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)實(shí)際工作組織處理包括批評(píng)教育、通報(bào)批評(píng)、降職、責(zé)令辭職等誡勉談視組織處理組織處理由紀(jì)檢機(jī)關(guān)與組織（事）部門共同研究決定組織處理行政處理、黨紀(jì)處、司處理同概念能相互替換同使用
黨紀(jì)政紀(jì)處指各級(jí)黨委、政府及其主管部門具處權(quán)各級(jí)紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)各派駐紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)等依照規(guī)定權(quán)限、程序違紀(jì)象作黨紀(jì)政紀(jì)處決定及處理建議
行政處指家機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位所屬家工作員違失職行尚構(gòu)犯罪依據(jù)律、規(guī)所規(guī)定權(quán)限給予種懲戒行政處種類：警告、記、記、降級(jí)、撤職、除（六種）
4.企業(yè)常見的組織架構(gòu)調(diào)整包括哪些形式
常見的組織架構(gòu)調(diào)整包括以下形式：（1） 股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整。
股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整是優(yōu)化公司股權(quán)治理結(jié)構(gòu)的重要方式， 其目的是引進(jìn)其他法人和自然人投資者，以達(dá)到優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的要求。針對(duì)國有企業(yè)中國有股權(quán)高度集中的情況，可以考慮國有股減持并引入戰(zhàn)略投資 者、機(jī)構(gòu)投資者和個(gè)人投資者，提供國有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；針對(duì)民營企業(yè)中的股權(quán) 集中與創(chuàng)始人家族、面臨大股東控制等風(fēng)險(xiǎn)的問題，也有必要進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)的 優(yōu)化調(diào)整。
（1） 治理結(jié)構(gòu)調(diào)整。其目的是建立三權(quán)分立制衡的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)模 式，董事會(huì)行使決策權(quán)，經(jīng)理層行使執(zhí)行情況，監(jiān)事會(huì)行使監(jiān)督權(quán)。
對(duì)于尚未 實(shí)現(xiàn)三權(quán)分立制衡的企業(yè)，有必要及時(shí)進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。（2） 內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整。
內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整統(tǒng)稱與企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造密切。 所謂流 程再造是以企業(yè)內(nèi)外部客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行 根本性分析和徹底的再設(shè)計(jì)，并利用先進(jìn)技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段，最大限度地 實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成。
總之，只有不斷健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，才能為 風(fēng)險(xiǎn)管理奠定扎實(shí)基礎(chǔ)，提升經(jīng)營管理效能，從而使企業(yè)在當(dāng)今激烈的國內(nèi)外 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中保持健康可持續(xù)發(fā)展。
5.企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置基本要求有哪些
就像是我們?cè)诎嗉?jí)里面會(huì)讓一些有相關(guān)特征的小朋友擔(dān)任班長或者和是其他班干部來幫助老師管理班級(jí)一樣，在我們的企業(yè)日常的管理運(yùn)作當(dāng)中。一般會(huì)設(shè)立適合本企業(yè)的一些企業(yè)組織機(jī)構(gòu)或者是各個(gè)部門來協(xié)助管理本企業(yè)的日常運(yùn)作以實(shí)現(xiàn)利益的最大化。接下來就有法律快車的小編為大家來解答一下關(guān)于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則有哪些及其相關(guān)問題。
一、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則有哪些？
1. 任務(wù)目標(biāo)原則
2. 分工協(xié)作原則
3. 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)利制衡原則
4. 權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)原則
5. 精簡(jiǎn)及有效跨度原則
6. 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則
二、企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織機(jī)構(gòu) ？
將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門
將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)
部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組合原則共有三種：
以工作和任務(wù)為中心―廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。
以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。
以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目中。
部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：
企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。
各部門工作的性質(zhì)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。
外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。
企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。
企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”
明確定義
組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的各個(gè)組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。
正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。
非正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無意識(shí)地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。
設(shè)計(jì)服務(wù)和后勤性部門時(shí)應(yīng)注意
服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個(gè)組織的工作效率結(jié)合起來
盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地
注意服務(wù)部門的社會(huì)化趨勢(shì)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：
1）指揮計(jì)劃系統(tǒng)
2）溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)
3）檢查反饋系統(tǒng)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，注意調(diào)整好四個(gè)層
6.組織變革有哪些步驟
組織變革的步驟：
一、組織變革的過程
1、解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段。
2、變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。
3、再凍結(jié)階段：變革后的強(qiáng)化階段。
二、組織變革的程序
1、診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆。
2、分析變革因素，制定改革方案。
3、選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃。
4、評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。
擴(kuò)展資料：
讓組織變革簡(jiǎn)單有效，只須四步：
一、分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，了解組織的職能工作
企業(yè)要進(jìn)行組織變革，那么在變革前的第一步就是先分析現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，并且要對(duì)每個(gè)組織的職能工作了如指掌，這對(duì)于組織變革來說是非常重要的。只有了解當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)框架和組織職能工作，才能根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和變革。
二、繪制組織功能結(jié)構(gòu)圖
不同的組織的功能不同，所以每個(gè)組織都有相應(yīng)的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解決實(shí)際的問題的話，就要分為兩個(gè)部分：
輸入和輸出部分。在進(jìn)行組織變革和企業(yè)管理調(diào)整的時(shí)候，應(yīng)該先確定組織內(nèi)部的不同功能所產(chǎn)生的先后順序，然后才能對(duì)組織功能進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，以達(dá)到整體最優(yōu)的效果。在這步上面有企業(yè)價(jià)值鏈、戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡等等都是為了達(dá)成這個(gè)目的。
第三步：參與組織變革人員的管理
引導(dǎo)企業(yè)加強(qiáng)優(yōu)化組織功能是實(shí)現(xiàn)組織目的的重要要因素，通常情況下，是以績效來作為引導(dǎo)，通過經(jīng)濟(jì)和價(jià)值兩方面的驅(qū)動(dòng)來激勵(lì)員工，除了常見的kpi、okr以外，還包括企業(yè)的規(guī)章制度等。
其主要目的只有一個(gè)，能否完成設(shè)計(jì)組織的目的，能否讓員工參與到部門環(huán)境中，讓適應(yīng)組織的員工留下，不適應(yīng)組織的員工離開，這是HR重要的工作內(nèi)容之一，同時(shí)也是降低組織能耗的重要手段。
四、及時(shí)有效的反饋和管理層的態(tài)度
這是最后一步也可以說是組織變革的第一步，因?yàn)楣芾韺拥膽B(tài)度決定了組織變革能夠順利完成，但同樣的不管出現(xiàn)什么樣的后果，是好是壞，都應(yīng)該是由管理層來承擔(dān)。
但是實(shí)施組織變革或調(diào)整的過程中，要及時(shí)的反饋?zhàn)钚碌倪M(jìn)展和情況，如果遇到問題或阻礙要結(jié)合組織變革前可能預(yù)見到的問題，對(duì)比和建議，還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兓驼{(diào)整，以保障組織變革的順利實(shí)施。
參考資料來源：百度百科-組織變革
7.組織變革的方式有哪些
組織變革的類型。依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，組織變革可以有不同的類型：
(1)戰(zhàn)略性變革：戰(zhàn)略性變革是組織對(duì)其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革，如果組織決定進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮，就必須考慮如何剝離關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)；如果組織決定進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，就必須考慮購并的對(duì)象和方式，以及組織文化重構(gòu)等問題。
(2)結(jié)構(gòu)性變革。結(jié)構(gòu)性變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織的進(jìn)行權(quán)利和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。
(3)流程主導(dǎo)性變革。流程主導(dǎo)性變革是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。這種變革對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織文化、用戶服務(wù)、質(zhì)量、成本等各個(gè)方面產(chǎn)生重大的變革。
(4)以人為中心的組織變革。組織中人的因素最為重要，組織如若不能改變?nèi)说挠^念和態(tài)度，組織變革就無從談起。以人為中心的變革是指組織必須通過對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。
