科級考核的方法都(中層干部考核辦法)
1.中層干部考核辦法
我是某省委組織部的小領導，從事這么多年的政府績效考核工作以來，確實親身體會了干部考核和公務員考核存在的一些問題，比如考評自說自話，缺少平時數(shù)據(jù)支持，缺少百姓評價等，這確實難以提高我們工作的科學性。
中辦發(fā)〔2009〕30號）文件及三個（試行）辦法出來后，發(fā)現(xiàn)里面有個很前沿的提法，如“充分吸收政府績效管理成果”、“積極運用現(xiàn)代信息技術”不斷提高干部考核評價工作水平。我想也許只有績效考核才能解決一些制度上的問題。比如從績效理論的目標管理設置，升華為領導干部的執(zhí)政力和公信力，等等。
按照關鍵詞通過各種渠道折騰了一番，找到了復旦大學公共績效與信息化研究中心，他們自2000年以來，已幫助國內(nèi)100余家各級黨政部門建立了科學、創(chuàng)新的地方黨委政府“四位一體”的全面績效管理體系及信息系統(tǒng)，在領導班子和領導干部考核評價、部門考核等方面，得到了國家主管部委領導的高度評價。
與領導溝通了一下，下星期要到上海，希望在他們那地方考察時能得到一些驚喜和收獲。
2.公務員考核的方法有哪些
公務員考核的內(nèi)容是指對公務員進行考察 和評價的基本項目?！豆珓諉T法》第三十 三條規(guī)定：“對公務員的考核，按照管理權 限，全面考核公務員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績?！边@就說明，公務 員考核的內(nèi)容主要有：
1.德，包括政治品德、職業(yè)道德、社會公 德和個人品德
政治品德主要是指公務員的政治思想表現(xiàn) ，包括理想信念、宗旨觀念、政治立場、政治方向、政治敏感性和政治鑒別力等。
職業(yè)道德主要看公務員是否具有正確的職 業(yè)觀念以及良好的職業(yè)態(tài)度、職業(yè)紀律和 職業(yè)作風，是否忠于職守，服從命令，嚴 守國家和工作秘密。
社會公德主要看公務員在社會交往和公共 生活中是否模范遵守社會行為準則，勇于 同不良現(xiàn)象作斗爭。
個人品德主要是看公務員能否牢固樹立正 確的世界觀、人生觀、價值觀，是否正直 、誠信、謙虛謹慎，是否襟懷坦蕩、光明 磊落。
2.能，指業(yè)務知識和工作能力
業(yè)務知識是指公務員的政策理論水平、文 化程度和專業(yè)知識。
工作能力主要是指公務員運用馬克思主義 的立場、觀點和方法，認識問題、分析問 題和解決問題的能力，從事業(yè)務工作和處 理業(yè)務的能力等。包括：理解判斷能力、規(guī)劃預測能力、團結(jié)協(xié)作能力、開拓創(chuàng)新 能力等。
不同的機關、層次、崗位的公務員，應當 具備與所從事工作相適應的業(yè)務知識和工 作能力。
3.勤，指事業(yè)心、工作態(tài)度、工作作風和 勤奮精神
所謂事業(yè)心，就是看公務員是否敬重和熱 愛本職工作，是否勤勤懇懇、盡職盡責、甘于奉獻。
工作態(tài)度主要看公務員工作是否積極主動 、認真負責，能否嚴格遵守工作紀律。
工作作風重點是看公務員是否深入實際開 展調(diào)查研究，尊重群眾的首創(chuàng)精神。
勤奮精神重點是看公務員是否善于開動腦 筋，刻苦鉆研業(yè)務，精益求精，不斷開創(chuàng) 工作新局面。
4.績，指工作實績
即公務員在完成任務目標和履行崗位職責 的過程中，通過所提出的工作思路、采取 的措施、發(fā)揮的具體作用而取得的績效等 。它包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和 產(chǎn)生的效益。對績的考核要看公務員是否 具有科學發(fā)展觀和正確政績觀，重點是看 公務員能否在規(guī)定時間內(nèi)按質(zhì)按量完成或 超額完成工作任務，辦事效率如何；看公 務員工作是否取得了明顯的成效，有沒有 突出的貢獻。
5.廉，指廉潔自律的情況
看公務員是否嚴格遵守黨和國家廉潔從政 的有關規(guī)定；是否廉潔奉公，忠于職守， 有無利用職務或職權上的影響謀取不正當 利益的行為；是否嚴格遵守公共財物管理 的規(guī)定，有無假公濟私，化公為私的行為 ；是否艱苦奮斗，勤儉節(jié)約，有無講排場 、比闊氣、揮霍公款、鋪張浪費的行為等 。
對公務員中的領導成員，還要考核其是否 嚴格遵守干部廉潔從政和廉潔自律的有關 規(guī)定；是否遵守組織人事紀律，有無借選 拔任用干部之機謀取私利，搞用人上的不 正之風的行為等。
考核方法
公務員考核的效果如何，在很大程度上依 賴于考核方法是否得當?！豆珓諉T考核規(guī) 定（試行）》第三條規(guī)定公務員考核實行 領導與群眾相結(jié)合，平時與定期相結(jié)合， 定性與定量相結(jié)合的方法
3.常用的績效考核方法有哪五種
1、目標考核法：
按一定的指標或評價標準來衡量員工完成任務的方法，根據(jù)工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難。
二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個方法使用不當可能導致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。
2、360度績效考核
360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領導評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結(jié)果。
評價方面包括溝通能力、人際關系處理能力、領導能力、……通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價員工和團隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力。
做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價值分配的主要依據(jù)； "基礎績效"，是一個范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)。
不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分數(shù)。
4、Kpi關鍵績效指標法
是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具。
是企業(yè)績效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個關鍵指標，員工的績效與關鍵指標進行對比的考核方法就是關鍵績效指標法（Key Performance Indicator,KPI）。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應用于IT、風險投資、創(chuàng)意等領域。
OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進行量化。
對于其他利益相關者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。
4.員工考核的方式有哪些
員工績效考核方案 一、總則 為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。
二、考核目的 1、在同方造就一支業(yè)務精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 并形成以考核為核心導向的人才管理機制. 2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。 3、為同方中層管理、技術類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調(diào)整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據(jù)。
4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。 三、考核原則 1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù)； 2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準則； 3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。
四、適用對象 本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管理類專業(yè)技術類人員設計（分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)： 1、試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正員工 2、連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上 3、兼職、特約人員 五、各類考核時間排定表 考核類別 考核時間 復核時間 考核終定時間 年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日 年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日 轉(zhuǎn)正考核 按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行 晉升考核 按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行 注：1、考核時間主要是指由各業(yè)務部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間 2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進行調(diào)查了解和仲裁 3、考核終定時間是人力資源部將考核結(jié)果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。
4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。 六、考核體制 考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。
人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構(gòu)。
具體權限見下表： 考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核 分公司副總級 總經(jīng)理、相關職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財務部 人力資源部 主管副總裁、相關副總裁、公司總裁 職能副總級 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核 職能總經(jīng)理 員工自評 人力資源部 主管副總裁 分公司副總經(jīng)理以下人員的考核 部門經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關職能總經(jīng)理 部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定 技術人員 技術主管評 分公司人事 間接主管核定 注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。 七、考核標準 人事考核不能用統(tǒng)一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。
同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業(yè)務類，并專門設計考核標準與量表。
公司的考核標準主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下： 各類員工考核權重比例圖： 考核項目 職位類別 經(jīng)營管理類 職能管理類 技術類 業(yè)績考核 約占70% 50% 40% 能力考核 約占15% 30% 30% 態(tài)度考核 約占15% 20% 30% 員工考核總得分=業(yè)績分+能力分+態(tài)度分 八、考核表 1、考核表按工作性質(zhì)進行分類，分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā)技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統(tǒng)一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據(jù)本部門實際情況對考評因素和要點進行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評結(jié)構(gòu)和要素賦分。
2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。 九、考核評價 1、考核結(jié)果的等級評定： 全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定： 等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高 考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下 2、考核等級比例控制： 為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分。
5.績效考核的方法主要有哪幾類
績效考核的方法
一、寫實考評法
實績統(tǒng)計法
現(xiàn)場觀察法
調(diào)查詢問法
行為記錄法
能力記錄法
表現(xiàn)記錄法
所受指導記錄法
過失記錄法
印象評價法
普洛夫斯特法
關鍵事件法
二、絕對考評法
等級考評法
評級量表法
等級擇一法
分數(shù)考評法
減分考評法
正負考評法
評價賦分法
成果記分法
要素圖示法
評語表達法
作業(yè)標準法
三、相對考評法
成果評定法
個體排序法
配對比較法
強制分布法
人物比較法
6.10常用的績效考核方法有哪些
正確選擇績效考核方法的參考維度主要是以下幾個方面：
1、企業(yè)規(guī)模，企業(yè)規(guī)模的不同，管理的力度不同都會影響績效考核方法的選擇。
2、所屬行業(yè)，高新科技類企業(yè)的績效考核和傳統(tǒng)行業(yè)的考核方式會有明顯不同。
3、工作性質(zhì)，有的員工的工作內(nèi)容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見的績效考核方法有以下幾種：
1、KPI(Key Performance Indicator)關鍵績效指標法。這種績效考核方法是最常見的，適用于能夠有直接的效果和量化標準的企業(yè)或者崗位。
2、OKR(Objectives and Key Results)目標與關鍵成果法。這種績效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會特別強的團隊，一般的不會有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時的展示的崗位。
7.主管人員考評的方法有哪幾種
一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點和缺點。
（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。
第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。
第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。
二、強制分配法
（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
（二）強制分配法的適用性
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。
（二）要素評定法的操作
(1)確定考核項目。
(2)將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。
(3)對考核人員進行培訓。
(4)進行考核打分。
(5)對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
四、工作記錄法 工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。 五、目標管理法
（一）對于目標管理的認識
1.目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。
2.目標管理的優(yōu)點 目標管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結(jié) 6.考核及后續(xù)措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結(jié)果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優(yōu)缺點
要看你的公司的性質(zhì)和你公司的實際請況來選擇了。
