業(yè)務(wù)管理控制方法內容是什么意思(什么是管理控制)
1.什么是管理控制
管理控制指的是對管理全過(guò)程的控制。 管理控制的四個(gè)特點(diǎn)
1）管理控制具有整體性：所有管理人員、組織的各個(gè)方面（人員士氣與作風(fēng)、工作程序、產(chǎn)品質(zhì)量、資金成本、物料消耗、工作或學(xué)習業(yè)績(jì)……） 2）管理控制具有動(dòng)態(tài)性 3）管理控制是對人的控制并由人來(lái)執行 4）管理控制是提高員工管理能力、業(yè)務(wù)能力、自我控制能力等的重要手段
管理控制的類(lèi)型
1.事前控制、事中控制和事后控制 （1）事前控制。指組織在一項活動(dòng)正式開(kāi)始之前所進(jìn)行的管理上的努力。它主要是對活動(dòng)最終產(chǎn)出的確定和對資源投入的控制，其重點(diǎn)是防止組織所使用的資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。 （2）事中控制。在某項活動(dòng)過(guò)程中進(jìn)行的控制，管理者在現場(chǎng)對正在進(jìn)行的活動(dòng)始終給予指導和監督，以保證活動(dòng)按規定的政策、程序和方法進(jìn)行。 （3）事后控制。它發(fā)生在行動(dòng)或任務(wù)結束之后。這是歷史最悠久的控制類(lèi)型，傳統的控制方法幾乎都屬于此類(lèi)。 2.預防性控制和糾正性控制 （1）預防性控制。它是為了避免產(chǎn)生錯誤和盡量減少今后的糾正活動(dòng)，防止資金、時(shí)間和其它資源的浪費。 （2）糾正性控制。它常常是由于管理者沒(méi)有預見(jiàn)到問(wèn)題，當出現偏差時(shí)采取措施，使行為或活動(dòng)返回到事先確定的或所希望的水平。 3.反饋控制與前饋控制 （1）反饋控制。指從組織活動(dòng)進(jìn)行過(guò)程中的信息反饋中發(fā)現偏差，通過(guò)分析原因，采取相應的措施糾正偏差。 （2）前饋控制。又稱(chēng)指導將來(lái)的控制，即通過(guò)對情況的觀(guān)察、規律的掌握、信息的分析、趨勢的預測，預計未來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題，在其未發(fā)生前即采取措施加以防止。
2.業(yè)務(wù)管理的內容
業(yè)務(wù)管理，通常指以下四個(gè)方面： 建立客戶(hù)的滿(mǎn)意度實(shí)質(zhì)上是為了保證客戶(hù)的持續購買(mǎi)，以減少企業(yè)的長(cháng)期溝通成本，有人說(shuō)：“企業(yè)家比政治家更講誠信。因為，他希望客戶(hù)要回頭。”但實(shí)質(zhì)上，今天中國企業(yè)家在對待客戶(hù)滿(mǎn)意度的關(guān)注上是不夠的。以誠信經(jīng)營(yíng)為根本，不應是一句口號，也不該是個(gè)道德模子。實(shí)質(zhì)是企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)的支持，是使得企業(yè)能夠不斷降低經(jīng)營(yíng)成本的關(guān)鍵。因此，企業(yè)對客戶(hù)滿(mǎn)意度的關(guān)注實(shí)質(zhì)是對客戶(hù)信任度的管理，而不僅僅是成本的管理。
3.企業(yè)業(yè)務(wù)控制措施是什
論企業(yè)內部會(huì )計控制（1）摘要：隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的高速發(fā)展，知識經(jīng)濟的到來(lái)極大了提高了社會(huì )生產(chǎn)力，也給企業(yè)帶來(lái)了無(wú)限的發(fā)展機會(huì )。
如何在優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競爭中實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模的快速擴大和經(jīng)濟效益的高速增長(cháng)，除了選擇風(fēng)險小、盈利性強的投資項目和采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)外，加強企業(yè)的內部會(huì )計控制是關(guān)鍵。 進(jìn)一步認識企業(yè)內部會(huì )計控制對企業(yè)加強經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)營(yíng)效率的重要意義，分析其存在的問(wèn)題及原因，從而有針對性地提出具體的完善措施。
關(guān)鍵詞：內部會(huì )計控制；存在問(wèn)題；原因分析；完善措施一、企業(yè)內部會(huì )計控制存在的問(wèn)題及原因分析第一，內部會(huì )計控制的設計和運行受制于成本與效益原則。 企業(yè)管理當局在綜合考慮成本效益的基礎上，建立能為企業(yè)會(huì )計報表的公允表達提供合理（但不是絕對的）保證的內部會(huì )計控制，一些理想的內部會(huì )計控制往往因成本過(guò)高而不為管理當局所采用。
因此企業(yè)所執行的內部會(huì )計控制就不可能面面俱到，對某些環(huán)節的控制難免會(huì )有疏忽。 第二，內部會(huì )計控制一般僅針對常規業(yè)務(wù)活動(dòng)而設計。
企業(yè)的內部會(huì )計控制是為保證企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按既定的計劃、要求、目標進(jìn)行而實(shí)施的一系列控制政策和程序等，因而一般僅針對企業(yè)常規業(yè)務(wù)活動(dòng)而設計。如果一旦發(fā)生特殊業(yè)務(wù)，企業(yè)現有的內部會(huì )計控制就難以適應。
第三，即使設計完整的內部會(huì )計控制，也可能因執行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解而失效。內部會(huì )計控制受企業(yè)的董事會(huì )、管理階層及其他員工的影響，通過(guò)企業(yè)內的人所做的行為及所說(shuō)的話(huà)而完成，因此內部會(huì )計控制無(wú)論怎樣設計，最終還得靠人去執行，而任何認真負責的執行人都不可能永遠不會(huì )出錯，不會(huì )失誤。
因此，人們在執行任何一項程序或工作時(shí)，都會(huì )因為粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等而導致設計完善的內部會(huì )計控制失效。第四，內部會(huì )計控制可能因有關(guān)人員相互勾結、內外患通、濫用職權或屈從于外部壓力而失效。
即使設計較為完善的內部會(huì )計控制，其有效性的發(fā)揮都會(huì )因為執行人的素質(zhì)而異。 企業(yè)管理層一旦道德缺失，任意踐踏內部會(huì )計控制的嚴肅性，同樣會(huì )引起內部會(huì )計控制整體失效。
第五，內部會(huì )計控制因缺乏對高管人員的有效約束和長(cháng)期激勵機制而失效。人往高處走，水向低處流，這是一種自然現象，也是一種經(jīng)濟現象，任何事物都會(huì )向有利于自己的方向發(fā)展，對于人，更是如此。
由于企業(yè)內部會(huì )計控制制度未建立起長(cháng)期有效的約束和激勵機制，導致產(chǎn)生了企業(yè)高管人員的短期經(jīng)營(yíng)行為、“59歲現象”等。第六，內部會(huì )計控制可能因經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效。
企業(yè)現有的內部會(huì )計控制是針對其面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)而設計的，內部會(huì )計控制的改變往往滯后于經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的變化。 當經(jīng)營(yíng)環(huán)境和業(yè)務(wù)性質(zhì)發(fā)生重大變化后，現有的內部會(huì )計控制可能不再適用，相關(guān)的內部會(huì )計控制要么被削弱，要么已失效。
第七，內部會(huì )計控制的自我評價(jià)缺位，難以衡量?jì)炔繒?huì )計控制的合理性、健全性和有效性。目前，從我國現有企業(yè)建立并實(shí)行的內部會(huì )計控制制度來(lái)看，幾乎涵蓋了企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
但是企業(yè)每一項內部會(huì )計控制系統是否確實(shí)符合企業(yè)實(shí)際，手續是否嚴密，環(huán)環(huán)相扣，設計的方法和措施實(shí)際執行情況如何，能不能起到事先控制的作用，能不能預防錯誤和弊端的發(fā)生；即使錯誤和弊端發(fā)生了，能不能及時(shí)發(fā)現和糾正，在我國現有的企業(yè)中都缺乏自身對此的評價(jià)。 二、完善內部會(huì )計控制，提高經(jīng)營(yíng)管理效率的具體措施（一）齊抓共管，強化內控意識，突出內部會(huì )計控制在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的關(guān)鍵作用企業(yè)管理者必須充分認識內部會(huì )計控制對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵作用，帶頭嚴格執行，否則就是管理者的失職。
內部會(huì )計控制既是對企業(yè)的人、財、物進(jìn)行有效控制、管理和使用的關(guān)鍵，又是企業(yè)執行有效經(jīng)濟活動(dòng)責、權、利明確劃分的制度保障，涉及企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節，這就要求企業(yè)高層管理者思想上重視內部會(huì )計控制，行動(dòng)上帶頭嚴格執行內控制度，把自覺(jué)遵守、嚴格遵守企業(yè)內控制度作為提高企業(yè)質(zhì)量的重要任務(wù)來(lái)抓，作為事關(guān)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的重要任務(wù)來(lái)抓，作為影響企業(yè)全局工作的重要任務(wù)來(lái)抓。 讓全體員工了解他們的職責是什么，他們的績(jì)效是如何評價(jià)和考核的，以及評價(jià)過(guò)程中的績(jì)效標準是什么，才能從根本上使全體員工從思想上、行動(dòng)上產(chǎn)生嚴格遵守內部會(huì )計控制的自我控制意識，最大限度地發(fā)揮其在工作中的積極性和主動(dòng)性，促使其更好地完成工作。
（二）設計切實(shí)可行的內部會(huì )計控制體系，以適應企業(yè)可持續發(fā)展的需求第一，從技術(shù)上對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行為及會(huì )計行為制定詳細的規定，包括設立獨立的內部會(huì )計控制監評機構和會(huì )計監督機構，執行更嚴厲的內部會(huì )計控制，更及時(shí)的年報披露，強制的注冊會(huì )計師輪換，等等。 一是企業(yè)應明確內部管理體制和管理目標，包括管理模式、內部核算體系、機構設置及職能劃分等，以明確內部會(huì )計控制制度的設計與建設方向。
但內部管理體制一旦確定，應保持相對的穩定，避免朝令夕改。二是企業(yè)應根據內部管理。
4.控制職能有哪些具體的控制方法
管理的基本職能
管理的職能是管理過(guò)程中各項活動(dòng)的基本功能，又稱(chēng)管理的要素，是管理原則、管理方法的具體體現。管理職能的劃分有許多學(xué)派，國外普遍將管理職能分為五項：計劃、組織、人員管理、指導與領(lǐng)導、控制。
（一）計劃
計劃是為實(shí)現組織既定目標而對未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行規劃和安排的工作過(guò)程。在具體內容上，它包括組織目標的選擇和確立，實(shí)現組織目標方法的確定和抉擇，計劃原則的確立，計劃的編制，以及計劃的實(shí)施。計劃是全部管理職能中最基本的職能，也是實(shí)施其他管理職能的條件。計劃是一項科學(xué)性極強的管理活動(dòng)。
（二）組織
為實(shí)現管理目標和計劃，就必須設計和維持一種職務(wù)結構，在這一結構里，把為達到目標所必需的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組合分類(lèi)，把管理每一類(lèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)所必需的職權授予主管這類(lèi)工作的人員，并規定上下左右的協(xié)調關(guān)系，為有效實(shí)現目標，還必須不斷對這個(gè)結構進(jìn)行調整，這一過(guò)程即為組織。組織為管理工作提供了結構保證，它是進(jìn)行人員管理、指導和領(lǐng)導、控制的前提。
（三）人員管理
人員管理是對各種人員進(jìn)行恰當而有效的選擇、培訓、以及考評，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機構規定的各項職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現組織既定目標。人員配備與管理的其他四個(gè)職能——計劃、組織、指導與領(lǐng)導、以及控制，都有著(zhù)密切的關(guān)系，直接影響到組織目標能否實(shí)現。
（四）指導與領(lǐng)導
指導與領(lǐng)導就是對組織內每名成員和全體成員的行為進(jìn)行引導和施加影響的活動(dòng)過(guò)程，其目的在于使個(gè)體和群體能夠自覺(jué)自愿而有信心地為實(shí)現組織既定目標而努力。指導與領(lǐng)導所涉及的是主管人員與下屬之間的相互關(guān)系。指導與領(lǐng)導是一種行為活動(dòng)，目前已形成了專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)導科學(xué)，成為管理科學(xué)的一個(gè)新分支。
（五）控制
控制是按既定目標和標準對組織的活動(dòng)進(jìn)行監督、檢查，發(fā)現偏差，采取糾正措施，使工作能按原定計劃進(jìn)行，或適當調整計劃以達預期目的。控制工作是一個(gè)延續不斷的、反復發(fā)生的過(guò)程，其目的在于保證組織實(shí)際的活動(dòng)及其成果同預期目標相一致。
管理職能循序完成，并形成周而復始的循環(huán)往復，這就是管理的基本過(guò)程，其中每項職能之間是相互聯(lián)系、相互影響的，以構成統一的有機整體。
管理的一般職能源于管理的性質(zhì)——二重性，即合理組織生產(chǎn)力和維護生產(chǎn)關(guān)系的職能。
5.管理方法有哪些
轉載以下資料供參考 管理方法 一、人本管理法 從管理學(xué)的發(fā)展來(lái)看，對組織采取以人為中心的管理方法是在任務(wù)管理后提出來(lái)的。
本世紀30年代以后，管理學(xué)家們發(fā)現，提高人的積極性，發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng )造性對提高組織的效率更為重要。組織活動(dòng)成果的大小是由領(lǐng)導方式與工作人員的情緒決定的，由此管理學(xué)將研究的重點(diǎn)轉向了管理中的人本身，這就是以行為科學(xué)為主要內容的人際關(guān)系理論。
人際關(guān)系學(xué)家主張采取行為管理的方法，即通過(guò)分析影響人的行為的各種心理因素，采用一定的措施改善人際關(guān)系，以此提高工作人員的情緒和士氣，從而能產(chǎn)出最大的成果，達到提高組織效率的目的。 在人際關(guān)系理論的推動(dòng)下，對于組織的管理和研究便從原來(lái)以“事”為中心發(fā)展到以“人”為中心，由原來(lái)對“紀律”的研究發(fā)展到對行為的分析，由原來(lái)的“監督”管理發(fā)展到“自主”管理，由原來(lái)的“獨裁式”管理發(fā)展到“民主參與式”的管理。
管理者在管理中采取以工作人員為中心的領(lǐng)導方式，即實(shí)行民主領(lǐng)導，讓職工參加決策會(huì )議，領(lǐng)導者經(jīng)常考慮下屬的處境、想法、要求和希望，與下屬采取合作態(tài)度，管理中的問(wèn)題通過(guò)集體討論，由集體來(lái)做出決定，監督也采取職工互相監督的方式等等。這樣，職工在情感上容易和組織融為一體，對上司不是恐懼疏遠而是親切信任，他們的工作情緒也就可以保持較高的狀態(tài)，從而使組織活動(dòng)取得更大的成果。
這種以人為中心的管理理論和方法也包含著(zhù)一系列更為具體的管理方法，常用的主要有參與管理、民主管理、工作擴大化、提案制度和走動(dòng)管理等。 科學(xué)管理以金錢(qián)為誘餌，人際關(guān)系理論則主張管理必須重視人的心理上的滿(mǎn)足。
古典組織理論強調合理的勞動(dòng)分工和對組織的有效控制，人際關(guān)系理論則強調對人際行為的激勵。因此，人際關(guān)系理論的出現，給組織管理帶來(lái)巨大的變化。
從40年代開(kāi)始，人際關(guān)系理論漸漸滲入組織管理實(shí)踐中去，管理學(xué)家在這種管理思想中找到緩和勞資關(guān)系，提高工人的士氣，借以提高生產(chǎn)效率的方法。 人本管理法是作為對任務(wù)管理法的革新而提出的一種新的管理方法。
這種管理法和任務(wù)管理法的重大區別在于：任務(wù)管理法要求工作人員的活動(dòng)標準化，工作人員在工作中的自由度是很小的，但對完成組織規定的任務(wù)較有保證。而行為管理法則有較大的靈活性，工作人員在組織中有相當的自由度，較能發(fā)揮其自主性和創(chuàng )造性，但這樣一來(lái)，組織內的變動(dòng)也較大，組織規定的任務(wù)有時(shí)卻無(wú)法完成。
為了吸取兩種方法的長(cháng)處和克服短處，一種新的管理方法提出來(lái)了，這就是目標管理法。二、目標管理方法 目標管理是美國著(zhù)名管理學(xué)家德魯克的首創(chuàng )，1954年，他在《管理實(shí)踐》一書(shū)中，首先提出“目標管理與自我控制”的主張，隨后在《管理——任務(wù)、責任、實(shí)踐》一書(shū)中對此作了進(jìn)一步闡述。
德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉化為目標”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。
因此管理者應該通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉變成各部門(mén)以及各個(gè)人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。德魯克認為，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有特定的目標，這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì )被忽視。
如果沒(méi)有方向一致的分目標指示每個(gè)人的工作，則企業(yè)的規模越大，人員越多，專(zhuān)業(yè)分工越細，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。企業(yè)每個(gè)管理人員和工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時(shí)也是員工對企業(yè)總目標的貢獻。
只有完成每一個(gè)目標，企業(yè)總目標才有完成的希望，而分目標又是各級領(lǐng)導人員對下屬人員進(jìn)行考核的主要依據。德魯克還認為，目標管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于它能使人們用自我控制的管理來(lái)代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。
目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業(yè)各級領(lǐng)導者對下屬人員的領(lǐng)導，不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令強迫他們去干，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進(jìn)行自我控制，自覺(jué)采取措施完成目標，自動(dòng)進(jìn)行自我評價(jià)。 目標管理通過(guò)誘導啟發(fā)職工自覺(jué)地去干，其最大特征是通過(guò)激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來(lái)促進(jìn)企業(yè)總體目標的實(shí)現。
它與傳統管理方法相比有許多優(yōu)點(diǎn)，概括起來(lái)主要有幾個(gè)方面：1.權力責任明確。 目標管理通過(guò)由上而下或自下而上層層制定目標，在企業(yè)內部建立起縱橫聯(lián)結的完整的目標體系，把企業(yè)中各部門(mén)、各類(lèi)人員都嚴密地組織在目標體系之中，明確職責、劃清關(guān)系，使每個(gè)員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標聯(lián)系起來(lái)，從而使員工看清個(gè)人工作目標和企業(yè)目標的關(guān)系，了解自己的工作價(jià)值，激發(fā)大家關(guān)心企業(yè)目標的熱情。
這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來(lái)，提高企業(yè)工作成果。2.強調職工參與。
目標管理非常重視上下級之間的協(xié)商、共同討論和意見(jiàn)交流。通過(guò)協(xié)商，加深對目標的了解，消除上下級之間的意見(jiàn)分歧，取得上下目標的統一。
由于目標管理吸收了企業(yè)全體人員參與目標管理實(shí)施的全。
6.管理業(yè)務(wù)流程調查包括哪些內容,簡(jiǎn)述管理業(yè)務(wù)流程圖及其作用
調查人員應按照原有信息流動(dòng)過(guò)程，逐個(gè)地調查所有環(huán)節的處理業(yè)務(wù)、處理內容、處理順序、和對處理時(shí)間的要求，弄清各個(gè)環(huán)節需要的信息、信息來(lái)源、流經(jīng)趨向、處理方法、計算方法、提供信息的時(shí)間和信息形態(tài)〔報告、報單、屏幕顯示〕等。
管理業(yè)務(wù)流程圖：就是根據自己公司的組織架構，工作范圍等，來(lái)設計的一個(gè)流程表。
作用：主要是為了規范工作。企業(yè)存在的問(wèn)題，如協(xié)作流程混亂、部門(mén)間溝通不靈、分公司間活動(dòng)脫節、機構臃腫、笨拙、管理刻板、反應遲鈍等。
7.公司管控方案包括哪幾個(gè)方面的內容
一個(gè)跨多行業(yè)的經(jīng)營(yíng)集團，針對自己的企業(yè)集團需要思考自身的企業(yè)特征，集團管控該如何開(kāi)展？公司管控方案包括哪幾個(gè)方面的內容？ 當企業(yè)在國際化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，針對不同企業(yè)的集團管控模式該如何選擇？管控模式確定以后，管控的內容包括什么？借助什么手段和工具才能實(shí)現集團的管控？ 企業(yè)集團的發(fā)展歷程一般都是從單一企業(yè)發(fā)展到企業(yè)集團，從單一的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展到多元化經(jīng)營(yíng)，通過(guò)并購或者自己成長(cháng)的方式，從單一地區的經(jīng)營(yíng)發(fā)展到多地區的經(jīng)營(yíng)甚至跨國界的經(jīng)營(yíng)，作為企業(yè)集團核心公司，如企業(yè)總部或者集團公司，該如何在整個(gè)集團范圍內開(kāi)展管控工作？ 首先看集團管控模式的選擇，目前比較典型的三種模式，就是財務(wù)管控型，戰略管控型，運營(yíng)管控型。
比較常見(jiàn)的財務(wù)管控型的模式是通過(guò)收購方式形成的，沒(méi)有核心的主業(yè)，各個(gè)板塊相關(guān)性很小，總部通過(guò)收購投資子公司，獲取投資收益，這是企業(yè)集團當中管控程度最低的一種集團的管控模式。大部分企業(yè)集團更多屬于后兩種方式，屬于戰略管控型和運營(yíng)管控型，總部對于下屬的子公司、子集團分支機構管理的內容有一定的范圍設定，對戰略進(jìn)行全集團的管理，對財務(wù)當中的內容等管控，而對業(yè)務(wù)本身不會(huì )進(jìn)行更多的干預，采用這些方式的企業(yè)集團，往往產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)比較多，不是單純在某個(gè)行業(yè)里面經(jīng)營(yíng)，是多元化經(jīng)營(yíng)，規模大，它的管控程度不可能完全集權，第三種模式管控的程度最高，管理的內容也最高，除了對重大的投資，對戰略進(jìn)行管理以外，還要對業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和干預，表現為在單一行業(yè)里面進(jìn)行集團管控，針對每個(gè)集團，在選擇管控模式的時(shí)候，要針對各種各樣的特點(diǎn)進(jìn)行分析， 每個(gè)企業(yè)集團在考慮采用什么管控模式的時(shí)候，一定要注意當企業(yè)集團組織結構層次非常多，組織結構非常復雜的時(shí)候，一定要針對不同的組織和子公司，不同的區域不同的業(yè)務(wù)板塊去選擇不同的管控模式。
作為一個(gè)企業(yè)集團管控模式確定以后，管控內容包括哪些？從集團管控的目標講，要達到不干涉各個(gè)業(yè)務(wù)板塊、經(jīng)營(yíng)靈活性同時(shí)，保證集團的資源共享，集團對關(guān)鍵事情和控制，防止整個(gè)集團經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險，保證集團資產(chǎn)和投資的回報等指標，包括戰略規劃和管理，計劃和預算管理，財務(wù)、人力資源管理，以及風(fēng)險和監控和信息化的使用等等。 圍繞核心的功能我們要探討每一塊集中管理的內容，具體在企業(yè)當中怎么體現？怎樣開(kāi)展？如何實(shí)現集團的集中管控，方法和手段有哪些？ 在企業(yè)集團制訂管控體系的時(shí)候，選定了管控模式和內容以外，執行的時(shí)候表現為幾個(gè)方面： 第一個(gè)方面在整個(gè)集團范圍之內，權責分配體系如何制訂？對于集團管控來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，集團管控程度集權、分權，分散程度有多高等等完全表現企業(yè)分配體系上面，在總部怎么樣配置，在一級子集團如何配置等等？構成企業(yè)集團管控的各種各樣的方式。
第二個(gè)方面權利分配體系建立以后，整個(gè)集團業(yè)務(wù)流程的重新梳理和定位，包括如何使用先進(jìn)的工具和使用手段來(lái)幫助他們實(shí)現集團管控？首先談權利分配體系，權利分配體系如何建設，表現在整個(gè)集團不同的程度和不同的主體，權限如何分配？集團總部職能的定位，各個(gè)部門(mén)權限有什么？總部的權利有什么？子集團權利有什么？等等。 企業(yè)集團在進(jìn)行集中管控的時(shí)候要重新進(jìn)行基礎工作的梳理，如基礎文件，人員檔案，人員編碼，組織編碼，客商編碼等等都必須進(jìn)行統一編碼和檔案統一名稱(chēng)的整理，將來(lái)總部集中起來(lái)才能進(jìn)行查詢(xún)；制度也很重要，集中管理的時(shí)候，無(wú)論管控的程度如何，都必須和制度相配套執行，僅僅依靠發(fā)文，是保證不了同樣的制度去執行，在我們做集團管控的時(shí)候制度統一做。
我們是如何借助信息化的工具幫助我們實(shí)施集團的管控和集中的管理？ 用友NC是一套完整的管理軟件系統，包含財務(wù)、人力資源，業(yè)務(wù)資金預算等等各個(gè)方面，在產(chǎn)品的總體支持下，幫助企業(yè)集團開(kāi)展一系列的管控工作，依靠NC平臺實(shí)現6個(gè)領(lǐng)域財務(wù)管理或者集團財務(wù)管控。首先要確定集團財務(wù)管控模式，第二進(jìn)行集團資產(chǎn)集中管理控制。
第三是在統一的信息平臺上面開(kāi)展集團管理工作，第四是整個(gè)企業(yè)集團內部控制由企業(yè)內部統一開(kāi)展，第五要統一分析和企業(yè)的績(jì)效管理第六個(gè)方面人力資源集團管控，開(kāi)展集中管控和集中管理。 在集團搞集中管理的時(shí)候離不開(kāi)軟件工具的平臺，如果沒(méi)有有效的工具和平臺，就無(wú)法傳遞信息，掌握狀況等等，后續的目標更沒(méi)有辦法達成，我們可以通過(guò)NC的軟件平臺控制使我們完全實(shí)現了集團對各分公司事前、事中、事后的管控，實(shí)現全球化一套帳，總部可以隨時(shí)通過(guò)平臺任意查詢(xún)財務(wù)信息，報表、明細帳，甚至原始單據，有機制和保障每個(gè)子公司行為更加規范。
通過(guò)軟件平臺完成共享服務(wù)模式，集團總部把很多子公司財務(wù)管理的職能全部拿過(guò)來(lái)，所有的子公司的帳由總部的財務(wù)中心，會(huì )計核算中心統一處理，從而使管理控制成本都大大降低。這種共享服務(wù)模式，就要考慮軟件系統能不能支撐模式？我們從NC軟件界面上了解到，NC系統是基于集團管理開(kāi)發(fā)的系統，為集中管理設置了條件，會(huì )計服務(wù)，登錄總部帳號，為子公司同時(shí)進(jìn)行財務(wù)的結帳。
8.投資業(yè)務(wù)的控制制度應當包括哪些內容
投資業(yè)務(wù)內部會(huì )計控制制度的設計 一、職責分離制度的設計 （一）對外投資的決策人員與執行人員相分離 （二）對外投資計劃的編制人員與審批人員相分離 （三）負責對外投資業(yè)務(wù)人員與會(huì )計核算人員相分離 1、投資購入、出售的經(jīng)辦人員必須與會(huì )計核算人員相分離 2、證券保管人員必須與負責投資交易賬務(wù)處理的人員相分離 3、參與投資交易活動(dòng)人員必須與有價(jià)證券的盤(pán)點(diǎn)工作人員相分離 （四）對外投資處置的審批與執行人員相分離 二、授權批準制度的設計 （一）對外投資決策的授權批準程序 一般投資項目，如用少量閑置現金進(jìn)行臨時(shí)性短期投資，投資計劃可由董事會(huì )授權的一位高級職員負責審批；重大投資項目的決策應當實(shí)行集體審議聯(lián)簽 （二）對外投資業(yè)務(wù)實(shí)施的授權批準程序 企業(yè)應授權具體部門(mén) 或人員辦理投資業(yè)務(wù)，每一筆投資都必須在企業(yè)最高管理當局或其授權人員的授權范圍內操作。
這些業(yè)務(wù)的執行，都必須按照企業(yè)最高管理當局已批準的計劃和下達的指令進(jìn)行。 （三）對外投資有關(guān)權益證書(shū)管理的授權批準程序 1、對外投資的權益證書(shū)主要包括投資合同、投資證明，股票、債券等 2、權益證書(shū)可以委托金融機構保管，也可自行保管 3、指定專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或人員保管，并建立詳細記錄 （四）對外投資實(shí)施方案變更的授權批準程序 應當經(jīng)企業(yè)最高決策機構或其授權人員審查批準 三、投資會(huì )計核算控制制度的設計 （一）投資取得控制制度的設計： 1、對證券經(jīng)紀人從事對外投資業(yè)務(wù)控制制度的設計 1）簽訂明確的委托合同，明確雙方權利與義務(wù) 2）經(jīng)紀人為委托人購置證券，必須取得經(jīng)過(guò)投資企業(yè)董事會(huì )審核批準的文件作為投資指令 3）經(jīng)紀人應填寫(xiě)成交通知書(shū)，成交通知書(shū)應由財務(wù)經(jīng)理或其授權的其他人員進(jìn)行審核 2、投資記名登記控制制度的設計： 以現金投資為例： 1）嚴格控制企業(yè)在證券公司開(kāi)戶(hù) 2）如需追加投資額，應由財務(wù)經(jīng)理審核成交通知書(shū)與投資指令是否相符，資金帳戶(hù)余額與企業(yè)投資明細賬是否相符，以及是否有必要追加投資額，必要時(shí)應經(jīng)董事會(huì )批準 3）企業(yè)應及時(shí)獲取由經(jīng)紀人填寫(xiě)的成交通知書(shū) （二）投資保管控制制度的設計： 1、企業(yè)自行保管有價(jià)證券實(shí)物時(shí)，應當規定必須存放在銀行保險箱或專(zhuān)門(mén)的保管庫內，只有經(jīng)過(guò)授權的人員才能接觸證券 2、證券保管人員必須設置證券登記簿，對于任何證券的存入或取出，都要根據經(jīng)過(guò)復核和批準的原始憑證記錄詳細情況，并由所有經(jīng)手人員簽名。
證券登記簿應與會(huì )計部門(mén)的投資明細賬定期由專(zhuān)人核對 3、企業(yè)自行保管有價(jià)證券實(shí)物，要由與投資業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的人員定期對證券進(jìn)行核對或實(shí)地盤(pán)點(diǎn)。盤(pán)點(diǎn)工作必須由兩名以上人員共同進(jìn)行。
（三）投資收益控制制度的設計： 1、對外投資收益收取的控制制度 1）關(guān)注投資收益發(fā)放公告 2）投資收益實(shí)際取得的控制 2、對外投資收益記錄的控制制度 1）核對投資收益 2）記錄投資收益 3）專(zhuān)人對投資收益記錄進(jìn)行審核 （四）投資處置控制制度的設計： 1、嚴格執行審批手續：任何對外投資資產(chǎn)的處置必須經(jīng)財務(wù)經(jīng)理或董事會(huì )批準 2、合理確定轉讓價(jià)格 3、認真審核相關(guān)審批文件 （五）投資盤(pán)點(diǎn)控制制度的設計： 由兩個(gè)以上內部審計人員或不參與投資業(yè)務(wù)的其他人員定期進(jìn)行盤(pán)點(diǎn) 1、對外投資資產(chǎn)清查的帳證相符 2、對外投資資產(chǎn)清查的帳實(shí)相符 3、對外投資資產(chǎn)清查的處理 四、財務(wù)分析控制制度的設計 1、分析企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況下所需的營(yíng)運資本額，分析計劃擴大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況下所需的營(yíng)運資本額，對比核查企業(yè)的資金存量，并根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃，編制和調整資本預算 2、了解分析本行業(yè)或其他行業(yè)中盈利較高公司的經(jīng)營(yíng)政策和財務(wù)狀況 3、及時(shí)跟蹤了解證券市場(chǎng)的相關(guān)政策和上市公司資料 4、定期向最高管理者或董事會(huì )送交財務(wù)分析報告。
