一般來(lái)說(shuō),細分可以根據三個(gè)方面的考慮來(lái)進(jìn)行. 在不少行業(yè)對消費行為的分析主要從三個(gè)方面考慮,即所謂RFM:最近消費、消費頻率與消費額. 這些指標都需要在賬務(wù)系統中得到。但并不是每個(gè)行業(yè)都能適用。在通信行業(yè),比如說(shuō),對客戶(hù)分類(lèi)主要依據這樣一些變量:話(huà)費量、使用行為特征、付款記錄, 信用記錄、維護行為、注冊行為等。
按照消費行為來(lái)分類(lèi)通常只能適用于現有客戶(hù),對于潛在客戶(hù),由于消費行為還沒(méi)有開(kāi)始,當然分層無(wú)從談起。即使對于現有客戶(hù),消費行為分類(lèi)也只能滿(mǎn)足企業(yè)客戶(hù)分層的特定目的。如獎勵貢獻多的客戶(hù)。至于找出客戶(hù)中的特點(diǎn)為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)找到確定對策,則要做更多的數據分析工作。
大部分中國公司不是缺乏客戶(hù)數據,就是所取得的客戶(hù)數據不準確、不完整。不過(guò),這不應該妨礙使用簡(jiǎn)單的分析工具來(lái)進(jìn)行突發(fā)情形的細分分析。公司可以從基于人口數據特征的細分入手(組成部分1:細分的特征)。在獲取了更多的關(guān)鍵客戶(hù)信息后,公司可以改進(jìn)它們的細分策略,運用更為復雜的模型和多個(gè)變量分析來(lái)確定最有價(jià)值的細分客戶(hù)群,這同時(shí)也結合了組成部分3:贏(yíng)利能力。當公司更為成熟后,可以結合行為分析和不同時(shí)間點(diǎn)的客戶(hù)變化形式,進(jìn)行更復雜的客戶(hù)細分(組成部分2:時(shí)間)。定期回顧和修訂細分策略有利于公司不斷根據自身能力的提高,將初步的細分策略發(fā)展成為能夠為公司帶來(lái)高價(jià)值的細分策略。
組織和流程。制定了細分策略后,公司必須建立細分工作的支持部門(mén)和流程。需要定義的流程包括發(fā)現和取得客戶(hù)深入信息,分享該信息,并在公司范圍維護這些信息。另一重要內容是在公司內部發(fā)展適合的技能組合,這不僅僅局限于市場(chǎng)和銷(xiāo)售部門(mén)。成功的客戶(hù)細分和管理要求公司的每一個(gè)員工都學(xué)會(huì )如何利用與客戶(hù)的所有交互作用來(lái)增進(jìn)對客戶(hù)需求的理解,同時(shí)將這些客戶(hù)信息在全公司范圍進(jìn)行分享。
當客戶(hù)細分更深地融入公司運營(yíng)時(shí),公司應該改變組織結構,使高層管理人員“擁有”細分客戶(hù)群并提供支持,正如前文中索尼公司的例子。矩陣式管理模型可能更為普遍,產(chǎn)品經(jīng)理負責產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo),同時(shí)與高級管理人員進(jìn)行協(xié)調,后者則負責向特定細分客戶(hù)群提供產(chǎn)品組合。
技術(shù)基礎。為了支持詳細的客戶(hù)分析,公司應該開(kāi)始構建客戶(hù)分析數據集市(customer analytical data mart)。全面的客戶(hù)數據最終將由數據倉庫提供,公司可以利用所有可獲得的客戶(hù)信息,來(lái)推動(dòng)對客戶(hù)的了解以及設計適合個(gè)別客戶(hù)需要的各種活動(dòng)。
數據集市建成后,公司應該開(kāi)始引入復雜的分析和預測模型工具,利用內部收集的數據和外部數據源,確定最有價(jià)值的目標客戶(hù),并積極測試和挖掘尚未得到周到服務(wù)客戶(hù)的潛在價(jià)值及數據關(guān)系。
隨著(zhù)客戶(hù)細分日益與銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)集成在一起,公司可以考慮引入管理層指標板(management dashboards),以便跟蹤細分策略狀況。例如:營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的跟蹤結果報告、渠道銷(xiāo)售報告、細分客戶(hù)群銷(xiāo)售報告等,這些報告全部可以通過(guò)管理層指標板在用戶(hù)計算機上獲得。
需要特別指出的是,出于資金的限制或時(shí)間上的考慮,企業(yè)可能需要分步實(shí)施客戶(hù)細分策略。比如針對企業(yè)的某一個(gè)產(chǎn)品或在某一個(gè)地區作客戶(hù)細分,以便在最短時(shí)間內獲得明顯成效,并將取得的收益和經(jīng)驗投入下一個(gè)階段或項目的實(shí)施,這種滾雪球似的發(fā)展模式最終會(huì )使客戶(hù)細分策略在整個(gè)企業(yè)推而廣之。
1、每個(gè)客戶(hù)只能歸入一個(gè)類(lèi)別。否則,客戶(hù)可能因此陷入多種相互矛盾的產(chǎn)品信息而無(wú)所適從。
2、不要有渠道差異。客戶(hù)從不同渠道獲得的產(chǎn)品信息都應該是相同的。每個(gè)直接接觸客戶(hù)的員工都能夠隨時(shí)知道產(chǎn)品推薦信息并傳遞給客戶(hù)。
3、提供直接接觸客戶(hù)的員工有針對性的、可執行的對策。不要把仍需解釋的信息提供給他們。應準確地告訴他們對客戶(hù)來(lái)說(shuō)哪種產(chǎn)品是最適合的。
4、在客戶(hù)細分之初,應給銷(xiāo)售人員提供最佳名單,確保高成功率。不斷抓住機會(huì )擴大消費者名單,并給出每個(gè)消費者的“購買(mǎi)可能性”評分,以幫助銷(xiāo)售人員了解客戶(hù)可能接受的程度。
5、每一細分類(lèi)別由一位高級經(jīng)理負責盈虧平衡。這樣做的目的是確保細分戰略的最大收益。
6、由高級管理人員負責推動(dòng)客戶(hù)細分。若公司僅僅在一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)推行細分,公司就有可能忽略部分客戶(hù)的感受;若由總公司而不是某一部門(mén)負責,客戶(hù)細分就有可能不太受預算的制約。
7、自小處著(zhù)手,再不斷擴大。開(kāi)始把客戶(hù)粗略地分成幾個(gè)大類(lèi),然后再逐漸進(jìn)行更細致、更準確地劃分。但是不要等到一切都盡善盡美了再去做,要先邁出第一步
一般來(lái)說(shuō),細分可以根據三個(gè)方面的考慮來(lái)進(jìn)行: 1。
外在屬性:如客戶(hù)的地域分布,客戶(hù)的產(chǎn)品擁有,客戶(hù)的組織歸屬——企業(yè)用戶(hù)、個(gè)人用戶(hù)、政府用戶(hù)等。通常,這種分層最簡(jiǎn)單、直觀(guān),數據也很容易得到。
但這種分類(lèi)比較粗放,我們依然不知道在每一個(gè)客戶(hù)層面,誰(shuí)是“好”客戶(hù),誰(shuí)是“差”客戶(hù)。 我們能知道的只是某一類(lèi)客戶(hù)(如大企業(yè)客戶(hù)) 較之另一類(lèi)客戶(hù)(如政府客戶(hù)) 可能消費能力更強。
2。內在屬性:內在屬性行為客戶(hù)的內在因素所決定的屬性,比如性別、年齡、信仰、愛(ài)好、收入、家庭成員數、信用度、性格、價(jià)值取向等。
3。消費行為分類(lèi):在不少行業(yè)對消費行為的分析主要從三個(gè)方面考慮,即所謂RFM:最近消費、消費頻率與消費額。
這些指標都需要在賬務(wù)系統中得到。但并不是每個(gè)行業(yè)都能適用。
在通信行業(yè),比如說(shuō),對客戶(hù)分類(lèi)主要依據這樣一些變量:話(huà)費量、使用行為特征、付款記錄, 信用記錄、維護行為、注冊行為等。 按照消費行為來(lái)分類(lèi)通常只能適用于現有客戶(hù),對于潛在客戶(hù),由于消費行為還沒(méi)有開(kāi)始,當然分層無(wú)從談起。
即使對于現有客戶(hù),消費行為分類(lèi)也只能滿(mǎn)足企業(yè)客戶(hù)分層的特定目的。如獎勵貢獻多的客戶(hù)。
至于找出客戶(hù)中的特點(diǎn)為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)找到確定對策,則要做更多的數據分析工作。
外在2113屬性 如客戶(hù)的地域分布,客戶(hù)的產(chǎn)品擁有,客戶(hù)的組織歸屬——企業(yè)用戶(hù)、個(gè)人用戶(hù)、政府用戶(hù)等。
通常,這種分層最簡(jiǎn)單、直觀(guān),數據也很容易得到。但這種分類(lèi)比較粗放,我們依然不知道在每一個(gè)客戶(hù)層面,誰(shuí)5261是“好”客戶(hù),誰(shuí)是“差”客戶(hù)。
我們能知道的只是某一類(lèi)客戶(hù)(如大企業(yè)客戶(hù)) 較之另一類(lèi)客戶(hù)(如政府客戶(hù)) 可能消費能力更強。 2.內在屬性 內在屬性行為客戶(hù)的內在因素所決定的屬性,比如性別、年齡、信仰、愛(ài)好、收入、家庭成員數、信用度、性格、價(jià)值取向等。
3.消費行為分類(lèi)4102 在不少行業(yè)對消費行為的分析主要從三個(gè)方面考慮,即所謂RFM:最近消費、消費頻率與消費額. 這些指標都需要在賬務(wù)系統中得到。但并不是每個(gè)行業(yè)都能適用。
在通信行業(yè),比如說(shuō),對客戶(hù)分類(lèi)主要依據這1653樣一些變量:話(huà)費量、使用行為特征、付款記錄, 信用記錄、維護行為、注冊行為等。 按照消費行為來(lái)分類(lèi)通常只能適用于現有客戶(hù),對于潛在客戶(hù),由于消費行為還沒(méi)有開(kāi)始,當然內分層無(wú)從談起。
即使對于現有客戶(hù),消費行為分類(lèi)也只能滿(mǎn)足企業(yè)客戶(hù)分層的特定目的。如獎勵貢獻多的客戶(hù)。
至于容找出客戶(hù)中的特點(diǎn)為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)找到確定對策,則要做更多的數據分析工作。
1、按交易階段劃分
潛在客戶(hù):有潛在購買(mǎi)動(dòng)機的客戶(hù),比如消費品,今天他買(mǎi)了海飛絲,明天他就可能買(mǎi)飄柔,洗發(fā)水是生活的必需品,在品牌選擇時(shí),每一種都有可能,我們稱(chēng)為潛在客戶(hù)。
意向客戶(hù):很好理解,已經(jīng)有意向購買(mǎi)某一產(chǎn)品。
成交客戶(hù):達成購買(mǎi)
售后客戶(hù):對客戶(hù)進(jìn)行售后服務(wù)
在這幾種客戶(hù)中,經(jīng)常是相互轉化的,而不同行業(yè),不同產(chǎn)品類(lèi)型,所屬的轉換階段也不一致。
2、按消費檔次或金額劃分
普通客戶(hù):成交量不大的客戶(hù)
VIP客戶(hù):成交量穩定,經(jīng)過(guò)一定的累積
銀卡客戶(hù):消費檔次較高,消費頻次穩定
此種客戶(hù)劃分是市面上經(jīng)常可見(jiàn)的客戶(hù)劃分方法,不管是銀行,企業(yè),商場(chǎng)等等,這種劃分是最常用的劃分手段之一,而叫法也各式各樣比如一級、二級客戶(hù);普通、中等、高級客戶(hù)。
3、按情感標簽劃分
精明型、牢騷型、沉默型、條理型,清晰型等等
4、按年齡階段劃分
適齡階段、超齡階段,或者70后、80后、90后
5、按會(huì )員制劃分
會(huì )員客戶(hù)、非會(huì )員客戶(hù):經(jīng)常提現在會(huì )員會(huì )在某些商品上有一定的折扣,并且會(huì )員的消費頻次相對穩定
以上是總結的常見(jiàn)五種客戶(hù)分類(lèi)方法,當然還有很多其他的細分方法,而細分里面有可以按照屬性進(jìn)行不同的細分,比如男客戶(hù),女客戶(hù);未婚客戶(hù),已婚客戶(hù);等等。每個(gè)行業(yè)根據自己的經(jīng)驗和積累,對客戶(hù)進(jìn)行著(zhù)不同的歸屬,你我在生活中也早已被別人貼上了各種客戶(hù)的標簽。
總結,合理的利用這五種方法就可以很好的區分你想要的客戶(hù)了。
No.1:用戶(hù)群體
B端:一般是多角色群體、多維度,一般是3個(gè)維度,決策者(老板)、管理者(財務(wù)、業(yè)務(wù)部門(mén)負責人)和執行者(使用的用戶(hù))。
C端:群體相對單一,一般是單一維度。
No.2:業(yè)務(wù)形態(tài)
B端:業(yè)務(wù)場(chǎng)景復雜:角色多對應的業(yè)務(wù)場(chǎng)景多,流程差異大:不同的行業(yè)不同的客戶(hù),需要不同的專(zhuān)業(yè)解決方案。
C端:業(yè)務(wù)場(chǎng)景、邏輯簡(jiǎn)單、流程相對標準化:用戶(hù)群體比較固定,場(chǎng)景相對簡(jiǎn)單,產(chǎn)品要求簡(jiǎn)單,流程要求相對統一標準化。
No.3:用戶(hù)訴求(價(jià)值主張)
B端:注重效率、成本、管控。追求服務(wù)的穩定性、保證能力、安全性。
C端:注重個(gè)人的體驗,使用簡(jiǎn)單,有樂(lè )趣。
No.4:對于PM的要求
B端需要的是專(zhuān)業(yè)和深度,理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運轉,組織管理、決策、財務(wù)制度等。
C端要求理解人性和注重體驗。
No.5:用戶(hù)推廣獲取過(guò)程 CAC
B端用戶(hù)決策鏈條長(cháng),開(kāi)發(fā)客戶(hù)更難,一般需要銷(xiāo)售團隊專(zhuān)業(yè)跟進(jìn),原因是企業(yè)客戶(hù)更多的角色和場(chǎng)景,例如:財務(wù)、行政、采購、業(yè)務(wù)部門(mén)、管理層,每種角色又有不同的等級人員。業(yè)務(wù)開(kāi)始多以銷(xiāo)售驅動(dòng),慢慢到業(yè)務(wù)驅動(dòng),再到產(chǎn)品驅動(dòng)。
C端相對推廣比較容易,多是以產(chǎn)品驅動(dòng)切入,或者營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng),在到運營(yíng)推動(dòng)。
No.6:產(chǎn)品層面
B端: 基于服務(wù)思維,工具化思維,更理性,B端更多的是幫助B端用戶(hù)聯(lián)結客戶(hù),更好的讓客戶(hù)做到這點(diǎn)需要我們的服務(wù),工具來(lái)支撐。
C端:產(chǎn)品化思維,游戲化思維,更感性。
No.7:壁壘
B端:由于其服務(wù)的特殊性,容易建立壁壘,客戶(hù)切換成本很高。
C端:相對建立壁壘不容易,用戶(hù)切換成本相對低。
No.8:后期運維層面(客戶(hù)關(guān)系維護)
B端:會(huì )進(jìn)行客戶(hù)分層,不同層面有不同的客戶(hù)關(guān)系維護策略。
C端:拋開(kāi)微信那種大的平臺外,絕大部分產(chǎn)品都相對統一。
No.9:調研體驗帶入感
B端不容易切換角色帶入體驗。所有需要產(chǎn)品經(jīng)理有很深的專(zhuān)業(yè)背景能力,或者有一些行業(yè)專(zhuān)家、顧問(wèn)團幫提供建議。可多拜訪(fǎng)業(yè)內做的好的企業(yè)服務(wù)公司(如用友、金蝶、sap、salesforce等)。考驗人的行業(yè),管理,組織運營(yíng)的經(jīng)驗積累,所以B端產(chǎn)品相對愿意招有經(jīng)驗的群體。
C端容易切換角色帶入體驗。但是當人成長(cháng)到一定年齡后,很難在了解新生一代人的訴求,很難切入年輕群體的世界,所以C端產(chǎn)品經(jīng)理都愿意招年前的人群。
No.10:實(shí)施成本
B端偏服務(wù)解決方案,對項目的實(shí)施管理培訓大于C端訴求。
No.11:企業(yè)端服務(wù)的特點(diǎn)
B端:業(yè)務(wù)多是作為一種解決方案出發(fā),偏向于企業(yè)內部的管控,流程的變更,效率的提升,提供的產(chǎn)品或者服務(wù)多是企業(yè)自身業(yè)務(wù)的一種延展,需要考慮和對方自身業(yè)務(wù)的對接,比如和erp、OA、財務(wù)、采購、供應商系統進(jìn)行對接,實(shí)現訂單推送,項目預算預警,費用報銷(xiāo)等跨系統需求。這些對于產(chǎn)品服務(wù)的提供方是個(gè)不小的挑戰。
No.12:產(chǎn)品生命周期
B端:做業(yè)務(wù),看商業(yè)模式,相對來(lái)講生命周期比C端要長(cháng)。
C端:做產(chǎn)品,保鮮期端,生命周期短。
No.13:LTV/CAC
B端:一般來(lái)說(shuō).LTV/CAC>3就算是好的業(yè)務(wù)。B端客單價(jià)相對較高、交易量少。
No.14:產(chǎn)品設計
B端:更注重業(yè)務(wù)的梳理,例如實(shí)體關(guān)系模型圖,抽象理解線(xiàn)下業(yè)務(wù)、流程,把業(yè)務(wù)實(shí)體模型轉換成物理模型。
C端:相對B端沒(méi)有這么復雜的業(yè)務(wù)設計,但也不是不需要。
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