績效考核定量指標(biāo)核算方法(績效考核時(shí)的指標(biāo)計(jì)算方法)

1.績效考核時(shí)的指標(biāo)計(jì)算方法有哪些

績效考核計(jì)算指標(biāo)的方法可以分為以下幾種：

1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績效排序表。

3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

4、強(qiáng)制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標(biāo)管理法（Management by Objectives,MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據(jù)。

2.績效考核時(shí)的指標(biāo)計(jì)算方法有哪些

績效考核計(jì)算指標(biāo)的方法可以分為以下幾種：

1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績效排序表。

3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

4、強(qiáng)制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標(biāo)管理法（Management by Objectives,MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據(jù)。

3.績效考核的五種計(jì)分方法

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績效考核的五種計(jì)分方法

常用的績效考核指標(biāo)的計(jì)分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。一、層差法層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計(jì)分方式可以分為三種：A、25日以內(nèi)完成，得15分；B、25~30日之間完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；二、減分法減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。三、比率法比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。（A為實(shí)際完成值，B為計(jì)劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20四、非此即彼法非此即彼法是指結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級流程發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率。假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)部門的流程不會很多，

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人力資源部門也許只有8個(gè)流程，財(cái)務(wù)部門也

4.績效指標(biāo)有哪些計(jì)分方式

常用的績效考核計(jì)分方法有五種：比率法、層差法、減分法、非此即彼法和直接排序法，還有說明法、強(qiáng)制分布法。

1.比率法

比率法一般是指用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)

一般的計(jì)算公式為：A/B*100%*相關(guān)的分?jǐn)?shù)（A為實(shí)際完成值，B為計(jì)劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）例：銷售目標(biāo)完成率=實(shí)際零售額/目標(biāo)零售額

若該項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重是30%，權(quán)重分?jǐn)?shù)為30，銷售目標(biāo)完成率為80%，該項(xiàng)得分為：80%*30=24分對于我司的方案中，比率法在銷售部的考核中運(yùn)用比較多，銷售目標(biāo)完成率、任務(wù)完成率、發(fā)貨任務(wù)完成率等都是比率法，銷售部最常用的方法之一。

2. 層差法

層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層次內(nèi)對應(yīng)的分?jǐn)?shù)為考核的分?jǐn)?shù)

例：銷售部的銷售目標(biāo)完成率=實(shí)際零售額/目標(biāo)零售額

期望的銷售目標(biāo)完成率是80%以上，假設(shè)該項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重為15%，計(jì)分方式分為以下三種 ① 100%以上（包括100%），得15分 ② 100%-90%之間（包括90%），得10分 ③ 90%-80%之間（包括80%），得5分 ④ 80%以下，得0分

計(jì)算每月目標(biāo)完成率落在哪個(gè)區(qū)間內(nèi)，對應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)就出來了

我司10年4月份的KPI考核方案中，將人均效率增長率和零售額增加率按照層差法進(jìn)行考核，層差法不經(jīng)常用到，區(qū)間長度的設(shè)置和對應(yīng)的分?jǐn)?shù)的設(shè)置比較難確定

3. 扣分法

扣分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常就是滿分

例：銷售部的銷售目標(biāo)完成率=實(shí)際零售額/目標(biāo)零售額

銷售部目標(biāo)完成率的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)是30分，如期望完成率是80%以上，則在在80%以下開始扣分，銷售 完成率少1%就扣1分，扣完為止，比如銷售完成率為75%，該項(xiàng)得分=30-5=25分 項(xiàng)目得分=該項(xiàng)得分-已扣分?jǐn)?shù)

我司對于銷售部的考核方案中，減分法主要用于物料使用、內(nèi)部信息傳遞和外部信息傳遞、活動計(jì)劃、活動計(jì)劃執(zhí)行、促銷員編制執(zhí)行、價(jià)格控制等不易量化的考核項(xiàng)目中

4. 否決計(jì)分法

否決計(jì)分法法是指結(jié)果只有兩個(gè)，不存在中間狀態(tài)，完成目標(biāo)得分，沒完成不得分

例：對于銷售部某一項(xiàng)計(jì)劃完成情況，只有兩種可能，完成或者沒完成，得分只有兩種情況，完成的 項(xiàng)考核滿分，沒完成的0分

以前的考核方案中 ，沒有用過否決計(jì)分法，對于近期的斷貨率考察中，特別是關(guān)于手洗斷貨情 況很嚴(yán)重，是否采取否決計(jì)分法，比如一旦發(fā)現(xiàn)有手洗斷貨門店得分為0

5.直接排序法

直接排序法是將員工按照某個(gè)評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工，進(jìn)行排序例：銷售目標(biāo)完成率=實(shí)際零售額/目標(biāo)零售額

將所有職務(wù)相同的考核人員的目標(biāo)完成率進(jìn)行從高到低的排序，按照排名的順序定分?jǐn)?shù)，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者隨名次從前到后，分?jǐn)?shù)在100到50之間依次等差遞減 單項(xiàng)得分=100-50(M-1)/(N-1),M為名詞，N為排名總?cè)藬?shù)

考核方案中的排名法比較復(fù)雜，有的還涉及貢獻(xiàn)分值，簡單一點(diǎn)的就是根據(jù)完成率的大小直接進(jìn)行排名然后再根據(jù)排名從高到低，設(shè)置對應(yīng)從高到低的分?jǐn)?shù)

6. 說明法

說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計(jì)分方法

例：銷售部考核方案中，關(guān)于管培生的周總結(jié)進(jìn)行考核，思路清晰、反映問題、表達(dá)能力等，每個(gè)項(xiàng)目說明的分?jǐn)?shù)是6分、4分、2分等，區(qū)經(jīng)理、人事一起針對這幾項(xiàng)內(nèi)容打分，然后計(jì)算最后的總得分

考核方案中，關(guān)于工作計(jì)劃完成情況，考核項(xiàng)目包括工作計(jì)劃制定、任務(wù)分解、月度會議召開與溝同等，每項(xiàng)工作內(nèi)容的分?jǐn)?shù)確定一般使用說明法

7.強(qiáng)制分布法

按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各個(gè)等級在總數(shù)中所占的比例，燃火按照每個(gè)人的績效的相對優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級

例：將某項(xiàng)工作的完成情況劃分為優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級，每個(gè)等級人數(shù)分別有10、20、40、20和10人，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強(qiáng)制列入其中的一定等級 我司的銷售部考核方案沒用到過強(qiáng)制分布法，銷售部基本不用此方法。

5.績效考核指標(biāo)都有哪些

績效考核指標(biāo)就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績效評價(jià)與業(yè)績改善。

指標(biāo)條件

一、績效指標(biāo)、應(yīng)分出評價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進(jìn)行評價(jià)考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無法實(shí)現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。

二、要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營情況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)（或部門）的運(yùn)營情況。績效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運(yùn)營的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運(yùn)營的角度去評價(jià)一位員工或某個(gè)部門的作用。

三、應(yīng)重視對價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價(jià)，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。

四、要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。

五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價(jià)和外部評價(jià)相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。

六、對某個(gè)特定績效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價(jià)。

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績效考核指標(biāo)作用

1、導(dǎo)向作用

績效管理的導(dǎo)向作用主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的導(dǎo)向作用，績效指標(biāo)就是為員工在工作中明確目標(biāo)，指導(dǎo)工作。

2、約束作用

績效指標(biāo)有些會明確告訴員工那些是應(yīng)該做，自己所做的工作是否與績效指標(biāo)相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點(diǎn)和目標(biāo)。

3、凝聚作用

一旦績效指標(biāo)確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實(shí)現(xiàn)和完成績效目標(biāo)，可以把大家凝聚在一個(gè)共同的目標(biāo)和方向。

4、競爭作用

績效指標(biāo)的設(shè)定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標(biāo)，績效指標(biāo)明確員工努力的方向和目標(biāo)，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標(biāo)和對比標(biāo)準(zhǔn)，使員工為完成績效考核指標(biāo)互相競爭。

參考資料來源：百度百科-績效考核指標(biāo)

6.績效考核有哪幾種方法

績效考核方法：

1、目標(biāo)考核法：

按一定的指標(biāo)或評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)也有很大的困難，因?yàn)橐皇沁m中的目標(biāo)制定困難，二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。

2、360度績效考核

360度績效考核法是指從各個(gè)角度來了解個(gè)人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評、自評，有時(shí)候客戶評等綜合評價(jià)的結(jié)果。

評價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力。通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。

3、主基二元考核

這個(gè)方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎(chǔ)績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價(jià)員工和團(tuán)隊(duì)的管理效果和創(chuàng)造價(jià)值增值的能力，做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據(jù)；。

"基礎(chǔ)績效"，是一個(gè)范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)，不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎(chǔ)績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分?jǐn)?shù)。

4、Kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)法

是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績效指標(biāo)法。

5、OKR

OKR又叫做目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。

OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計(jì)劃的紀(jì)律性。對于代理人，把目標(biāo)寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。

擴(kuò)展資料：

績效考核內(nèi)容

績效考核內(nèi)容是績效管理體系的核心，也是構(gòu)建績效管理體系最重要的環(huán)節(jié)。績效考核內(nèi)容包括目標(biāo)責(zé)任、關(guān)鍵業(yè)績、能力素質(zhì)、滿意度、綜合測評等方面，不同的內(nèi)容適用不同的考核主體。

目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)其實(shí)質(zhì)也是關(guān)鍵業(yè)績，綜合測評是反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績、能力素質(zhì)及滿意度等方面的綜合指標(biāo)。事實(shí)上，任何有效的考核指標(biāo)體系都是關(guān)鍵業(yè)績、能力素質(zhì)及滿意度等某一方面或某幾方面的綜合。

(1)團(tuán)隊(duì)績效考核內(nèi)容

簽訂目標(biāo)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)年度績效考核一般以目標(biāo)責(zé)任為主，沒有簽訂目標(biāo)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)年度績效考核一般以階段考核結(jié)果計(jì)算，或者將末期階段考核與年度考核合并進(jìn)行。

對團(tuán)隊(duì)的階段績效考核一般以關(guān)鍵業(yè)績考核為主，同時(shí)加入滿意度考核內(nèi)容。對于部門的階段績效考核結(jié)果可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績得分與滿意度評價(jià)得分計(jì)算，一般情況下，滿意度所占權(quán)重比較小，可以占10~20%。

(2)個(gè)人績效考核內(nèi)容

簽訂目標(biāo)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人年度績效考核一般以目標(biāo)責(zé)任為主，同時(shí)考慮滿意度、綜合測評等因素。沒有簽訂目標(biāo)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人年度績效考核一般以階段考核結(jié)果計(jì)算，同時(shí)考慮滿意度、綜合測評等因素。

對于普通員工的階段績效考核一般以關(guān)鍵業(yè)績?yōu)橹?，可以同時(shí)考慮能力素質(zhì)因素。普通員工年度績效考核可以根據(jù)階段績效考核結(jié)果確定。

參考資料來源：搜狗百科-績效考核方法

7.求績效考核詳細(xì)的考核指標(biāo)與計(jì)算方法,急

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內(nèi)容來自用戶：王虹莉

總則

第一條為加強(qiáng)和提升員工績效和本公司績效，提高勞動生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動員工的工作積極性，制定此考核制度。

第二條績效考核針對員工的工作表現(xiàn)。

第三條本制度適用于公司內(nèi)所有員工，包括試用期內(nèi)的員工和臨時(shí)工。二、考核方法

第四條對部門經(jīng)理以上人員的考核，采取自我述職報(bào)告和上級主管考核綜合評判的方法，每半年考核一次，并以次為基礎(chǔ)給出年度綜合評判。具體見表。

第五條對外地辦事處經(jīng)理和一般管理人員的考核，采取自我述職報(bào)告和上級主管考核綜合評判的方法，每個(gè)季度考核一次，并以次為基礎(chǔ)給出年度綜合評判，具體見表。

第六條自我述職報(bào)告和上級考核在薪資待遇方面有如下體現(xiàn)：

年度綜合評判為“A”者，在下一年將得到______%工資（不包括工齡工資）的增長；

年度綜合評判為“B”者，在下一年將得到______%工資（不包括工齡工資）的增長；

年度綜合評判為“C”者，其薪資待遇保持不變；

綜合評判兩個(gè)為“D”者，行政及人事部將視情況給予其警告、降級使用或辭退。

第七條對操作層面員工的考核，采取月度工作表現(xiàn)考核的方法。具體見表。

1.月度業(yè)績考核為A者，本月工資增加______%；

第二條 第九條 半年獎：半年獎是對員工半年時(shí)間工作業(yè)績的表彰方式。 第一條