劉的勵志之路

劉的勵志之路

第一，出身貧寒

這是劉在的自我描述中刻意強調(diào)的。宿遷，劉的家鄉(xiāng)，位于江蘇省中北部。農(nóng)業(yè)主導的區(qū)域經(jīng)濟使宿遷成為江蘇省最落后的地方。然而，由于其靠近運河的特殊地理位置，自隋唐以來，宿遷就成為兵家必爭之地和兵家必爭之地。

二十歲時，劉趕到北京謀生，在中關(guān)村賣光盤。賣光盤不是一件光彩的事，但就是這樣一筆不起眼的買賣，讓劉意外成為中關(guān)村第一個賣光盤的商家。毫無疑問，中關(guān)村是中國的第一，而旗手的角色也幫助劉拓展了其全國市場視野。

在多次接受媒體采訪時，劉一直強調(diào)以上兩個故事。我們承認這是一個非常好的勵志故事，這樣的模式在歷史上也經(jīng)常流傳。一個窮小子只身來到北京，不僅在北京站穩(wěn)了腳跟，還擁有了自己的事業(yè)，值得年輕人學習，引來了很多羨慕。

為什么劉這么好勝？我們不知道答案。或許我們可以從宿遷的民俗中得到一些線索，那就是要在沖突的地方定居，必須要有生存之道，要有深厚的尚武精神。宿遷人一旦離開宿遷，他們的勇氣和求勝心態(tài)得到釋放，作為一股有生力量，在北京萌芽開花，然后結(jié)出果實。

第二，勇敢創(chuàng)造世界

在創(chuàng)業(yè)的日子里，劉就像一個熱愛家鄉(xiāng)但性格勇敢的潮人。他可以開拖拉機在家鄉(xiāng)出風頭，可以花大價錢大精力在宿遷種植有機水稻，也可以開越野車穿越沙漠，甚至可以在微博上填寫自我介紹一欄作為自己的目標：穿越所有沙漠。

劉已經(jīng)具備了成功企業(yè)家的基因！

JD。COM從賣電腦和手機起家，這是劉從中關(guān)村繼承下來的。反正比賣光盤賺錢多了。經(jīng)過多年的經(jīng)營，大家都認為購買電腦和手機確實是JD.COM的一個商場，價格低廉，質(zhì)量上乘，所以JD.COM幾乎是公認的網(wǎng)上賣電腦和手機的商家。

千鈞一發(fā)之際，劉力推大眾賣書，與當當?shù)膽?zhàn)爭全面爆發(fā)，價格戰(zhàn)和全品類戰(zhàn)硝煙彌漫。通過這場運動，JD.COM徹底改變了在網(wǎng)上銷售專業(yè)電子消費設(shè)備的形象，成為一家綜合性電商；當當網(wǎng)還將其作為圖書銷售商的形象轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合電子商務(wù)。每個人都可以看到JD.COM贏了。

電商大戰(zhàn)正進入白熱化階段。淘寶商城、亞馬遜中國、當當、新蛋、易迅、蘇寧、柯凡等巨頭紛紛參與混戰(zhàn)。面對如此多的對手，劉該如何應對？眾所周知，贏家只有一個！

第三，用人方式

在劉的人才觀中，他最關(guān)心的有三種人。他貧窮的出身增加了他對貧窮孩子的喜愛。劉說，吃苦耐勞是他的員工素質(zhì)。

第一類是直接對他負責的22位副總裁和地區(qū)總裁。這些高管大多是從外部挖來的，工作經(jīng)驗豐富，專業(yè)基礎(chǔ)扎實。因此，劉可以通過完全授權(quán)完全細分交易性工作，作為董事長兼CEO，可以專注于戰(zhàn)略和營銷。

第二類是管理研修生，都是應屆大學畢業(yè)生。根據(jù)劉自己的說法，所有在其他公司工作過的人都是不允許的，即使他們只工作了一天。管理研修生半年來不斷輪崗，大部分都有機會親自與劉見面。他們待遇優(yōu)厚，受到公司的尊重，連劉都會親自給他們做飯。這些學員被外界認為是劉的嫡系，或者劉正在籌建自己的黃埔軍校。

第三類是物流最后一公里的站長。優(yōu)衣庫總裁劉說，有句話叫我能開多少店就開多少店，他把每家店的管理權(quán)完全交給店長，所以店長的綜合能力尤為重要。JD.COM也是如此，國家一級物流中心下有很多二級物流中心，二級物流中心周邊有很多物流終端站，貨物是層層配送的，物流終端站的配送員負責貨物到家。經(jīng)銷商直接面向客戶，其服務(wù)直接關(guān)系到JD.COM未來的發(fā)展，這就要求物流總站站長負責管理經(jīng)銷商的日常工作。

第四，秘密武器

劉經(jīng)常以沃爾瑪為例。沃爾瑪其實是一個信息系統(tǒng)。B2B物流完全依賴信息系統(tǒng)，它的價格總是比別人低，因為成本更低。

我們發(fā)現(xiàn)JD.COM的銷售價格總是在變化。據(jù)劉介紹，價格情報人員不斷收集其他公司商品的價格，以便與我公司同類產(chǎn)品的價格進行比較，然后將數(shù)據(jù)輸入電腦，系統(tǒng)會自動調(diào)整商品的銷售價格，從而實現(xiàn)始終低于他人的零售理念。

在控制成本的同時，永遠可以以比別人更低的價格完成，劉也相信。然而，成本控制一直是一個難題。劉說，采購也是通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)的，除了第一次購買新產(chǎn)品之外，這是相當令人費解的。當然，恐怕是京東的董事長兼CEO。COM的董事會也在拿不準答案。成本和效率總是成對出現(xiàn)，這是困擾戰(zhàn)略制定和實施的一個重大問題。

JD。COM的秘密武器其實是他自己的物流，和沃爾瑪類似，但和沃爾瑪不同。相似的是大區(qū)域一級物流和二級物流的概念，不同的是B2B模式和B2C模式。沃爾瑪是公司之間的采購，而JD.COM是面向消費者的，它會多一個終端物流站。

按照劉自己的說法，建設(shè)一個屬于他的物流系統(tǒng)，需要花費數(shù)百億人民幣。與第三方物流的價格和服務(wù)相比，劉已經(jīng)做了明確的交代，自己的物流系統(tǒng)在第一次投入的時候成本會很高，但是一旦運營正常，成本會比第三方物流低；同時，物流系統(tǒng)更便于監(jiān)控整個公司的運行狀況，與公司簽訂勞動合同的經(jīng)銷商更有利于發(fā)展良性的客戶關(guān)系。

然而，快速增長

虧損業(yè)務(wù)與巨額的物流系統(tǒng)投資是否會帶給京東差錢的困境呢？失去最大股東地位的劉強東管理團隊是否還能掌控全局，還是會被迫IPO失去戰(zhàn)略運行方向呢？這是掛在京東和劉強東頭上的利劍。