創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導力成績

1.創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導力期末考試題目都不一樣嗎

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導力期末考試題目都不一樣

以下說法不正確的是： A、包括國家和政府，對其感情的投注表現(xiàn)為美國人對政治的熱心、以競選方式選舉國家領(lǐng) 導人、重視個人意愿表達為特點的民主政治體制的表達 B、“極致個人”對 0 層有強烈的情感投注 C、“極致個人”強調(diào)個人獨立的結(jié)果使美國人難于在親屬集團中締結(jié)親密聯(lián)系 D、“極致個人”在伙伴中尋求社交并不是一種及其重要的生存手段 正確答案： D

3 關(guān)于“極致個人”指向 PSH 內(nèi)側(cè)的表現(xiàn)，說法不正確的是： A、信奉排他性的宗教 B、個體需要刻意組織、精心策劃社交活動 C、心理分析或心理治療 D、有時候可能還會借助于藥物產(chǎn)生的幻覺 正確答案： B

4 以下說法不正確的是： A、美國人的 PSH 模式是“極致個人” B、“極致個人”是“個人”基本人際狀態(tài)（西方社會）的一種精致形式 C、“極致個人”生命包特點是個體有一個 不確定、不穩(wěn)定的第 3 層，親屬成員只是 PSH 第三層短暫的成員 D、“極致個人”均衡模式是單一、穩(wěn)定的均衡 正確答案： D

5在倫人的集團維度中，親屬體系是以下面哪一項為主軸的：（） A、父子關(guān)系 B、母子關(guān)系 C、兄弟關(guān)系 D、姐妹關(guān)系 正確答案： A

6 美國人的基本人際狀態(tài)是“極致個人”。 正確答案： √

7 美國人的均衡模式是多樣的、靜態(tài)的。 正確答案： *

8 下面哪一項不屬于“極致個人”對外部世界層的情感投注的表現(xiàn)：（） A、對外傳教 B、探索未開墾的處女地 C、個人獨立 D、援助活動 正確答案： C

9 下面哪一項不是“極致個人”指向 PSH 的內(nèi)側(cè)（“潛意識”和“前意識”層）的表現(xiàn)：（） A、信奉排他性的宗教 B、心理分析或心理治療 C、有時候會借助于藥物產(chǎn)生的幻覺 D、推崇高尚品格 正確答案： D

2.阿爾弗萊德·斯隆主要經(jīng)歷和成績

阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred P. Sloan,1875-1966）美國企業(yè)家，是一位傳奇式領(lǐng)袖。

被譽為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，長達25年，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國《商業(yè)周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。

通用第8任總裁斯隆是咖啡和茶葉進口商之子，從小在紐約布魯克林區(qū)長大。 畢業(yè)于麻省理工學院。

其父在1898年以5000美元買下一家小的滾珠軸承廠，送給他去經(jīng)營。二十年后，斯隆以1,350萬美元（2,700倍）把工廠賣給了杜蘭特而加盟通用汽車。

擔任運營副總經(jīng)理三年之后，斯隆于1923年升任公司總經(jīng)理和總裁（CEO）。這可是臨危受命，當時通用汽車公司岌岌可危，正處于解體之中。

通用汽車的創(chuàng)業(yè)老板威廉·杜蘭特（W.Durant）頗富傳奇色彩，他的眼光、胸襟、手腕、精力都要出人一頭。杜蘭特用并購方法糾合了一些小公司，1908年一手創(chuàng)建了通用汽車，并擁有它的五大名牌汽車和眾多零部件企業(yè)。

由于擴張過于迅猛以及借貸經(jīng)營，杜蘭特不久便陷入困境。他的粗放式經(jīng)營并未能把收購的企業(yè)整合在一起，失控危險在市場稍不景氣時便立即浮現(xiàn)。

杜蘭特在1920年最終離職也代表了不少創(chuàng)業(yè)豪杰的悲劇性結(jié)局，立業(yè)之梟雄若非治業(yè)之能臣終究成不了大業(yè)。斯隆在接管通用汽車的杜邦家族的培植下，經(jīng)過三年的全面交接，局面依然艱困：福特汽車的市場占有率為60%，通用汽車不過12%。

但其后斯隆采取的一系列措施很快扭轉(zhuǎn)了通用汽車公司的困局：他將公司改組為5個汽車分廠，分別生產(chǎn)不同檔次的汽車，分散生產(chǎn)使每個廠都能自由發(fā)揮其主動性，而集中管理則建立一個強有力的中心辦事機構(gòu)。這個機構(gòu)擁有大批的金融人員以備顧問。

并協(xié)調(diào)整個公司的經(jīng)營。30年代初通用就超越福特成為最大的汽車公司；到1946年斯隆卸任時，通用更是如日中天。

斯隆于1963年出版的自傳《我在通用汽車的歲月》堪稱管理學的一個里程碑，此書三十余年間重印再印，至今仍新版不絕。該書記錄了斯隆是怎樣謀劃戰(zhàn)略同時籌措糧草，既主動出擊市場又精整組織和鼓動士氣的。

斯隆的制勝利器在于：首先，他的前瞻理念，認識到大公司的管理必須是集中協(xié)調(diào)下的分散經(jīng)營。其次，他的立足于人性的管理哲學。

斯隆長于溝通，把自己的想法、策略、運作方向不斷向各層經(jīng)理灌輸宣傳，力求贏得共識。他激勵員工的本事很大，也常能身體力行，率先垂范。

比如，通用汽車的退休金和工保等制度和基金的建立均領(lǐng)先于行業(yè)和全國，經(jīng)理人員紅利分享制度也能切實地得到貫徹。這樣自下而上，他都能爭取到精誠協(xié)同、盡心盡力的合作。

與此對照，當年的老福特不斷地對員工發(fā)出抱怨"我雇傭的不就是你的一雙手嗎？"意即工人們不必有自己的頭腦和感情，只需聽命出力就行了。最重要的，在于他對公司而非為個人有一顆"燃燒的雄心"（aburning*ambition）。

斯隆屬于老派的CEO，他的整個職業(yè)生涯都奉獻給了通用汽車（以及之前的滾珠軸承公司），對于公司懷有深厚的感情。也因其如此， 斯隆才能在制定和實施政策時不考慮自己的一時得失。

對汽車的經(jīng)營斯隆可謂了如指掌，能在處理危機時氣定神閑、指揮裕如。對于今天那些跳槽頻繁，對企業(yè)運作不求甚解，為謀取個人的薪酬和期權(quán)升值而不惜犧牲企業(yè)和員工長程利益的"新派"C EO們來說，斯隆無疑樹立了參照的楷模。

斯隆知人善任，因此手下常能集結(jié)一批充滿活力、積極進取的精英。他主張人事決策特別值得花費時間和精力，認為舍不得用幾個小時來討論一個職位的任用問題而選錯了人的話，就可能不得不花幾個月去收拾殘局。

在通用汽車的高層工作會議上，大半的時間都是用在人事決策上。斯隆一生中少數(shù)幾次迅速的人事決定也體現(xiàn)出他在識才、選才方面深刻的洞察力。

通用汽車下屬企業(yè)卡迪拉克公司的主管德雷斯塔特才華出眾，曾令卡迪拉克成為通用汽車利潤的最主要來源。但起初他不過是卡迪拉克公司銷售部的一名中層經(jīng)理。

三十年代，經(jīng)濟面臨大蕭條的沖擊，卡迪拉克汽車虧損累累，企業(yè)高層正開會討論是否要放棄這個部門，這時德雷斯塔特突然推門闖入要求給他十分鐘時間，讓他提出一個用一年半時間使該部門扭虧為盈的方案。與會者大多大驚失色，以為德雷斯塔特因此職位不保。

斯隆卻對他所表現(xiàn)出來的責任感、主動性、勇氣和想像力大為贊賞，當即決定破格提撥其為卡迪拉克公司的主管。果然，在德氏主持下，不出一年就令卡迪拉克起死回生。

斯隆又非常善于傾聽他人的意見，每次開會他總是把主導權(quán)交給主管會議的專家，只把最終的決定權(quán)留給自己。在繼承人選的確定方面，斯隆又把決定權(quán)完全交給了高級主管委員會。

在斯隆看來，如果由現(xiàn)任者指定繼續(xù)人，得到的將只是一個二等的復制品。為使自己的想法不致影響主管委員會的決策，直至繼承者被選中后斯隆才肯透露他心目中的人選------ 與委員會選中的并非同一人選。

斯隆尊重企業(yè)的每一位員工，但同時他又注意與同事保持一定距離。通用汽車的高級主管風格迥異，各具特色，為充分調(diào)動每一個人的積極性，不至于以個人的好惡而影響對企業(yè)經(jīng)營的決策，斯隆故。