大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)技法如何跨界組合

1.如何以跨界整合促進協(xié)同發(fā)展?

以跨界整合促進協(xié)同發(fā)展。

政行企校多元聯(lián)動、資源共享、優(yōu)勢互補，推進技術技能人才培養(yǎng)與產業(yè)轉型升級銜接配套，促進教育鏈與產業(yè)鏈有機融合。牽頭建設日照市建設職教集團、創(chuàng)意設計職教集團，以利益鏈為紐帶，圍繞招生就業(yè)、專業(yè)建設、課程開發(fā)、技術研發(fā)、技能培訓等，分別成立專門機構和合作平臺，共建生產性實訓基地和技術創(chuàng)新平臺，實現(xiàn)集團成員間的深度合作和協(xié)同發(fā)展。

以互利共贏實現(xiàn)融合發(fā)展。實施校企協(xié)同育人，使人才培養(yǎng)融入企業(yè)生產服務流程和價值創(chuàng)造過程。

創(chuàng)新產教園區(qū)模式，建設校內文化創(chuàng)意產教園區(qū)和電子商務產教園區(qū)，實現(xiàn)學生培養(yǎng)、產品研發(fā)、創(chuàng)新實踐、創(chuàng)業(yè)項目孵化等功能，企業(yè)生產經(jīng)營和學校人才培養(yǎng)融為一體。探索“1+1+N”研培基地模式，每個二級學院聯(lián)合1個行業(yè)、攜手多家企業(yè)，跨專業(yè)融合、多團隊協(xié)作，搭建科技研發(fā)和人才培養(yǎng)培訓基地，提升專業(yè)服務產業(yè)能力。

2.如何在商業(yè)模式中,尋求跨界的創(chuàng)新

我國跨界水污染治理的模式應采取【府際合作模式】為主導的復合型跨界水污染治理模式。

目前我國治理流域跨界水污染還停留在傳統(tǒng)方式上，主要還是“行政區(qū)行政”治理模式。由于流域跨界水污染這種區(qū)域公共問題的復雜性，決定了傳統(tǒng)的治理模式的失效，必將走向區(qū)域公共管理的過程。

盡管近年來各地政府將環(huán)境保護納入到自身的發(fā)展戰(zhàn)略重點中來，也根據(jù)自身發(fā)展的內在邏輯和實際需要，就流域水污染治理問題，采取了合作行動。但是這些合作行動的制度化程度相對較低，一旦涉及到實質性利益，往往會由于分歧太大而無法達成共識。

尤其在當前財政分權改革的宏觀背景下，建立完善且穩(wěn)定的制度安排，為流域跨界水污染合作治理提供保障很有必要。

3.如何玩轉明星跨界創(chuàng)業(yè)

每個人都有自己的特別愛好，每個人都有自己獨特的價值。汪峰唱歌之余喜歡耳機、高圓圓演戲之外喜歡手工肥皂，那英當然可以玩自己的音樂花草茶，甚至每個普通人在自己的工作之余都有自己的愛好以及愛好之下在這一領域的多年積累。

這是一個IP時代，雖然每個人的IP值不同，但如何把自己的IP價值發(fā)揮到最大，甚至找到自己獨特的人生升華價值，也可以說，這是今天這個IP時代的社會學意義和IP發(fā)展的未來新焦點。

剖析一下那英在跨界創(chuàng)業(yè)之時與京東眾籌的合作新打法，可以看到的是IP價值倍增的新路徑。

4.如何做好協(xié)同發(fā)展,轉型發(fā)展,創(chuàng)新發(fā)展

我這邊推薦一下我們公司的“四維度三步驟”互聯(lián)網(wǎng)轉型方法論（比較長，也比較全），應該能回答您的問題：（一） 互聯(lián)網(wǎng)轉型四維度：轉思維、創(chuàng)模式、改機制、建平臺 傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型需要從四個維度入手：轉思維、創(chuàng)模式、改機制、建平臺。

四個維度必須相互配稱和相互促進，從而推動傳統(tǒng)企業(yè)轉型為基于互聯(lián)網(wǎng)的新型企業(yè)。1、轉思維 傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型，最難也是最關鍵的首先是理念思維的轉變。

一方面，過去越是成功的企業(yè)思維轉型的阻力越大；另一方面，各種所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的炒作也讓人難辨真假。因此，轉思維中有幾個關鍵點：○ 企業(yè)需要結合自身的行業(yè)及業(yè)務特性與互聯(lián)網(wǎng)的新基因相結合，建立起適合企業(yè)發(fā)展轉型要求的新型文化理念。

○ 企業(yè)轉型落地管理層的共識是基礎，因此需要通過各種培訓研討宣導、行動式學習引導，幫助企業(yè)管理團隊突破思維禁錮，統(tǒng)一思想，建立共識；○ 企業(yè)往往只有部分高管有居安思危的意識，因此需要在整個管理團隊中樹立轉型緊迫感，為轉型變革推動做好鋪墊。2、創(chuàng)模式 傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型必須基于對用戶需求與市場環(huán)境變化的深度洞察，從而對企業(yè)的業(yè)務價值鏈和盈利模式進行根本性的再思考和再設計。

我們簡單歸納了以下“互聯(lián)網(wǎng)+”轉型的模式：○ 第一種是“以用戶為核心“的內部組織和供應鏈流程重構，即從傳統(tǒng)的以廠商為核心的B2C模式，轉變?yōu)橐杂脩魝€性化需求為中心的C2B模式，并建立供應鏈全程用戶參與互動，典型如海爾模式和紅領模式?！?第二種是對原有價值鏈的延伸，更緊密地整合產業(yè)鏈上/下游，減少交易環(huán)節(jié)降低多方成本；或者制造業(yè)服務化轉型以向用戶提供更多增值服務等。

如米其林通過在輪胎上安裝傳感器，并運用大數(shù)據(jù)分析技術從而可以為司機提供駕駛方法的改進建議和培訓，幫助其降低油耗?！?第三種是從整個行業(yè)的格局來考慮產業(yè)鏈的重構，以及通過跨界將相關聯(lián)資源間建立連接，打造新的平臺生態(tài)圈。

如滴滴打車，首先是整合各出租車公司的調度系統(tǒng)，建立行業(yè)化的新平臺，繼而進一步激活專車等社會閑散資源，徹底改造了原有的生態(tài)系統(tǒng)。3、改機制 新的商業(yè)模式落地實現(xiàn)必須匹配相應的組織機制改變，如美的講的：“組織改造不了，互聯(lián)網(wǎng)改造都是空的！” 互聯(lián)網(wǎng)給了人們更大的自主權。

在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，整個社會朝去中心化、多元化的方向發(fā)展，參與感、自我成就感、價值認同成為最大的動力。在這種社會趨勢下，組織機制變革出現(xiàn)幾個大的方向：○ 組織邊界模糊化。

如管理大師查爾斯·漢迪提到的聯(lián)邦制和三葉草組織、各種異業(yè)聯(lián)盟、跨界合作和平臺型企業(yè)的出現(xiàn)，小米的粉絲員工化和社會化供應鏈等，這些實踐都在強調去除組織藩籬，通過互聯(lián)網(wǎng)更有效的整合資源，共享共贏；○ 組織內部劃小經(jīng)營單位，管理去中心化。如海爾進行的“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化”改造；華為的“縮小經(jīng)營單位，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭”等，其核心是激發(fā)組織活力，提升對市場環(huán)境和用戶需求的響應能力；○ 人力資源價值管理和利益分享機制，如萬科推行的事業(yè)合伙人機制，阿里巴巴的人力資本合伙人制度等，充分的提升每個員工的價值創(chuàng)造和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力。

4、建平臺 無論是商業(yè)模式還是組織機制的落地實現(xiàn)都需要基于移動端和PC端的IT平臺支撐。全方位用戶互動、良好的用戶體驗、全流程的高效支撐，持續(xù)的用戶數(shù)據(jù)資產積累等是關鍵。

如AMT與伙伴安客誠一起幫助海爾建立基于大數(shù)據(jù)的全方位用戶互動平臺，從而提升對用戶的洞察能力，實現(xiàn)基于大數(shù)據(jù)的精準營銷和滿足用戶個性化需求的及時交付。（二） 互聯(lián)網(wǎng)轉型落地三步驟：“找準轉型方向、明晰轉型路徑、保障轉型落地” 互聯(lián)網(wǎng)轉型給很多企業(yè)管理者帶來的最大困惑是：可選的方向很多，但每種選擇都面臨大的風險，如何做好戰(zhàn)略決策？如何找到合適的資源來做？如何調動整個團隊的一致努力？因此，互聯(lián)網(wǎng)轉型需要通過“找準轉型方向，明晰轉型路徑”做好頂層設計，需要各種轉型落地保障機制來推動小步快跑，不斷夯實轉型成果。

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型三步驟（來源：AMT研究院）1、找準轉型方向 找準轉型方向需要以外部環(huán)境分析、資源/能力現(xiàn)狀評估、利益相關方價值訴求為基礎，以標桿及技術創(chuàng)新趨勢研究為引領，結合行動式學習式的充分研討，促成管理團隊的群策群力，從而對未來的轉型方向和商業(yè)模式形成共識，并樹立緊迫感，增強行動的信心。其中對資源/能力現(xiàn)狀的準確評估是確定轉型方向非常重要的一環(huán)。

當外部環(huán)境對所有人是均等的，企業(yè)自身掌握的“資源/能力”就起到重要的作用。企業(yè)需要認真思考多年在傳統(tǒng)領域積累的優(yōu)勢與核心能力，如何嫁接到新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。

2、明晰轉型路徑 轉型變革的有序落地，需要將轉型目標分解落實到業(yè)務發(fā)展策略、資源配置策略、組織管理機制優(yōu)化、運營及IT平臺搭建等具體的行動計劃，同時充分考慮各項任務之間的優(yōu)先級以及關聯(lián)依賴關系，保證轉型變革中的協(xié)同有序，形成清晰的轉型實施路徑圖；最后通過落實階段目標、責任主體，切實推動行動。3、保障轉型落地 在轉型的具體推進實施階段，需要建立轉型落地保。

5.大學生如何創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)

創(chuàng)業(yè)的大學生需要注意的細節(jié)：1.自身的素質。

一些大學生創(chuàng)業(yè)者對公司運作的認識過于簡單，不了解如何做商業(yè)事務上的策劃，甚至不了解如何吸引資金，如何管理工作團隊?；镜呢攧蘸凸芾碇R都很匱乏，所以在創(chuàng)業(yè)之前，要有一個系統(tǒng)的培訓。

2、要進行充分的市場調研。必須符合市場規(guī)律，盲目的確立項目去投資，會拉低成功的可能性。

3、要多方面了解國家政策法規(guī)。針對自身情況，了解政策之后，可以適當?shù)墨@取國家或地方政府的技術和經(jīng)濟支持。

4、強大的內心。要調整好自己的心態(tài)，能夠客觀的正視創(chuàng)業(yè)過程中遇到的困難和挫折。

大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)途徑：1、構建個性化的學生培養(yǎng)體系，使創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)及實踐教育更加規(guī)范化、科學化。2、加強實踐活動，是提高學生能力的最根本途徑。

3、重視開發(fā)利用社會教育資源，重視師資隊伍建設。不僅僅局限于學校內的專業(yè)課教師，更要聘請當?shù)貎?yōu)秀企業(yè)家代表，給畢業(yè)生開展講座。

4、強化學生創(chuàng)業(yè)意識。讓學生的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)動力，在具體的社會實踐中找到結合點，從而形成自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的理念。

6.如何理解跨界戰(zhàn)略在創(chuàng)新戰(zhàn)略中的地位

新媒體方興未艾，對于整個傳媒行業(yè)來說，轉型已經(jīng)箭在弦上。

對此，段永朝介紹了一份于2013年5月發(fā)布的互聯(lián)網(wǎng)報告，該報告提出了“重新構想”這一觀點。在總結案例的基礎上，段永朝認為“重新構想”主要包括三個要點：分享經(jīng)濟、產消合一以及新三網(wǎng)融合。

其中，分享經(jīng)濟強調所有權和支配權分離，因為“沒有用到的資源就是浪費”。而產消合一關注的則是生產方式與消費方式的轉變。

在他看來，“生產與消費方式既然都在發(fā)生變化，對生產者、消費者的定義就需要加引號。”此外，段永朝引用芝加哥大學心理學家提出的flow概念，即一種“沉浸式的體驗”來說明新三網(wǎng)融合——交易網(wǎng)絡、交往網(wǎng)絡以及移動網(wǎng)絡。

他指出：“在新三網(wǎng)融合之下，非常重要的問題是把所有的行為架構放在社交網(wǎng)絡中去理解?！?。

7.運用創(chuàng)業(yè)實務顛覆法進行創(chuàng)新

顛覆式創(chuàng)新：不對稱的戰(zhàn)爭不是正面對攻，或者從側翼發(fā)起進copy攻，或者開辟新的戰(zhàn)場。

第一種顛覆，低端顛覆：1.產品結構簡單。相對便宜2.性價比高3.顛覆式的成本結構第二種顛覆：新品類的顛覆提供顛覆式的用戶體驗，獲取顛覆式的溢價。

新品類顛覆：四項基本原則百1.思維至簡原則（底層思維）：超越行業(yè)內現(xiàn)有的規(guī)則和潛規(guī)則。通過行業(yè)內的現(xiàn)象，蒸發(fā)出，回到本質。

2.不對稱競爭原則（跨界與嫁接）：不是正面度對抗，通過跨界來開辟新戰(zhàn)場，或者從側翼進攻。3.聚焦原則（單品與單點），市場上單點，產品上單品。

4.迭代原則（迭代與試錯）。