戴爾營銷(戴爾公司的營銷策略是什么)
1.戴爾公司的營銷策略是什么
戴爾公司營銷策略
眾所周知，戴爾是以直銷模式稱雄的，直接經(jīng)營模式旨在將廠商與消費者之間建立起直接的聯(lián)系，廠商接收到消費者的訂購信息后，即組織生產(chǎn)、安裝并送貨，協(xié)助客戶進行安裝，并提供售后支持。對于家庭及中小企業(yè)客戶，大多數(shù)是通過電話進行直接銷售；針對大型行業(yè)用戶，則通過基于現(xiàn)場的實地銷售，與其建立面對面的直接關(guān)系。無論面向哪類客戶，戴爾均強調(diào)直接的客戶體驗。
直接經(jīng)營模式的最大特點在于不經(jīng)過任何代理商、經(jīng)銷商或終端零售商，實現(xiàn)了廠家和消費者之間無縫“虛擬整合”，從而使廠家能保持低成本、高效率的業(yè)務(wù)運行，并且確保了統(tǒng)一的價格體系，避免了部分經(jīng)銷商為追求銷售量而盲目降價出售而導(dǎo)致市場價格混亂。而消費者也能有效避開渠道中的種種陷阱，并實現(xiàn)按需和個性化的定制。
戴爾的部門劃分也會因為目標市場和客戶細分的調(diào)整而調(diào)整，但每個人基本上都有自己清楚的工作定位，銷售人員數(shù)量增長很快，但從整體上看是忙而不亂。
這是戴爾以客戶為導(dǎo)向的一個重要體現(xiàn)，戴爾的競爭對手們原來很多是以產(chǎn)品為中心來組織企業(yè)內(nèi)部的“事業(yè)部”的，對同一個客戶，他們要花費多倍的市場費用、銷售費用、服務(wù)支持費用來銷售不同的產(chǎn)品，因為每個“事業(yè)部”彼此之間是獨立的。浪費資源不說，客戶也不得不和多樣的人打交道，即使他們是同一個公司的員工，可能得到的答復(fù)都是不一致的。
而戴爾一直堅持以客戶為中心組織企業(yè)內(nèi)部的架構(gòu)，忠誠地執(zhí)行最好的“客戶體驗”的企業(yè)口號，從市場、銷售到后勤、客戶服務(wù)部門都以統(tǒng)一的面貌出現(xiàn)在客戶面前，客戶找到任何一個部門，都能得到統(tǒng)一的答復(fù)。在提高客戶體驗的同時，戴爾的市場、銷售成本卻大量縮減，這就是戴爾公開的秘密。
針對不同類型的客戶，戴爾在安排內(nèi)、外銷售人員方面的資源分配也不同，可能以外部銷售為主，內(nèi)部銷售為輔；也可能是以內(nèi)部銷售為主，外部銷售為輔，甚至不要安排外部銷售人員。
隨著市場拓展的加深、客戶數(shù)量的增加，戴爾的銷售人員也不斷增加，他們的分工也越來越細。戴爾有客戶價值細分的“九宮格”，客戶被分到這些“九宮格”中，而銷售人員也與之對應(yīng)，其細致程度是國內(nèi)甚至國際上的很多企業(yè)望塵莫及的。
2.戴爾網(wǎng)上營銷策略分析
當其他計算機制造商艱難地爭取盈利時，作為一個執(zhí)個人電腦制造業(yè)之牛耳的企業(yè)，戴爾公司卻不斷的刷新著自己的銷售和利潤紀錄。
這種逆流而上的發(fā)展分外的引人注目：1998年第二季度，戴爾公司超過了IBM，成為個人計算機市場僅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴爾的計算機產(chǎn)銷直線上升，銷售額上升了54%，收益則上升了62%;1999年一季度，戴爾公司電腦的網(wǎng)上銷售額從上一年的600萬美元/天猛增到1800萬美元/天。照此計算，戴爾公司的網(wǎng)上年銷售額將達到64億美元，接近公司總收入的1/3，到2000年底，網(wǎng)上銷售額將占到戴爾公司銷售總額的50%。
在行業(yè)蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨秀，不容置否，所有這些喜人的業(yè)績都得益于卓越的公司戰(zhàn)略設(shè)計。 一、戴爾公司戰(zhàn)略介紹 所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，可以分為兩個層面：業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略和公司層面的戰(zhàn)略。
其中業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題，而公司層面的戰(zhàn)略是指一家多角化經(jīng)營公司的總體計劃。作為一家專業(yè)生產(chǎn)個人電腦的企業(yè)，戴爾的戰(zhàn)略主要是指前者，并主要集中于兩點——大規(guī)模定制和直銷。
下面我們將分別就這兩點加以介紹。 （一）直銷 戴爾直接模式的核心思想是：真正按照顧客的要求來設(shè)計制造產(chǎn)品，并把它在盡可能短的時間內(nèi)直接送到顧客手上。
不同于硅谷那些迅速發(fā)家的技術(shù)新貴，戴爾并非以技術(shù)見長。它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環(huán)節(jié)。
它其實是在組裝市場，在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉(zhuǎn)的時間和成本，從而使市場潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經(jīng)成了速度的象征。
目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國IT巨頭聯(lián)想集團是30天。在一個以10倍速瘋狂演進的行業(yè)中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節(jié)奏翩翩起舞。
戴爾成功的秘訣主要有以下三點： 第一、直接與顧客打交道，了解他們的需求并且把產(chǎn)品直接銷售給顧客。戴爾公司一直與潛在的顧客和已經(jīng)購買了戴爾產(chǎn)品的顧客保持溝通，了解他們真正的需求和好惡，以及需要改進的地方。
這個過程不是單獨的，而是貫穿于設(shè)計、制造到銷售的整個營運過程。它也不是一個單一的簡單過程，而是通過電話拜訪、面對面互動、以及現(xiàn)在的借助于網(wǎng)絡(luò)溝通等多種渠道，持續(xù)不斷的了解顧客的反應(yīng)，及時獲知他們對于產(chǎn)品、服務(wù)和市場上其它產(chǎn)品的建議，并知道顧客希望能買到什么樣的新產(chǎn)品。
其它公司在接到定單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但是戴爾的方式是先了解顧客需求，再接受顧客定單，再進行產(chǎn)品制造。
這樣就能夠保證按照顧客需求提供產(chǎn)品。 第二、市場細分。
與大多數(shù)公司以產(chǎn)品為細分單位不同，戴爾在產(chǎn)品細分之外還加上顧客細分，成立不同的銷售組織，專門了解顧客需求，從而能更有效的滿足不同顧客群的需要，獲得更大的市場機會。在此基礎(chǔ)上形成的一連串業(yè)務(wù)體，擁有自己的銷售、服務(wù)、財務(wù)、信息工程、技術(shù)支援與制造等功能。
隨著對每一客戶群的認識日深，對于他們所代表的財務(wù)機會更能精確衡量，從而更清楚了解每一個細分市場的成長率、獲利率、服務(wù)品質(zhì)與市場占有率，并能據(jù)此調(diào)整行動。比如，戴爾將顧客分為大型企業(yè)、中型企業(yè)、教育機構(gòu)、政府組織、小型企業(yè)以及一般消費者。
經(jīng)過分析比較發(fā)現(xiàn)，大中型企業(yè)客戶，需求量較大，既能滿足顧客的個性化需求，又能實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，利潤較高，遂決定作為業(yè)務(wù)重點，事實也證明了這個戰(zhàn)略的正確性。大公司客戶在戴爾的凈銷售額中的比重已從1991年的59%升至1997年的70%。
第三、降低甚至消除庫存。在計算機市場上，微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型電腦開發(fā)周期不斷縮短，技術(shù)經(jīng)常更新，而整機售價卻呈現(xiàn)下跌趨勢，因此產(chǎn)品庫存最容易造成虧損。
對于電腦產(chǎn)業(yè)來說，時間就是金錢，據(jù)美國個人電腦大代銷商安泰克斯公司總經(jīng)理約翰·麥克凱南計算，用同樣的代價 ，每月可以買到功能提高2%的個人電腦。按照常規(guī)，個人電腦削價時，公司有責任對代銷商庫存產(chǎn)品進行差價補償；代銷商退貨時，公司要按原價支付；對于本公司尚未銷出的庫壓產(chǎn)品 ，當然要自己背包袱。
由于上述這些營銷特點 ，庫存對電腦公司的壓力特別大。但在直銷模式下，公司可以在接到客戶訂貨單后再將電腦部件組裝成整機，而無需根據(jù)對市場的預(yù)測制定生產(chǎn)計劃先批量制成成品。
所以對現(xiàn)做現(xiàn)賣的戴爾公司來說不存在庫存造成虧損的壓力。 這樣做的結(jié)果是可以降低制造成本，及時用上最新技術(shù)。
由于戴爾公司只是在接到一批定貨時才要求供應(yīng)商及時提供個人電腦部件，部件的庫存也可以減少到最低限度。如前所述電腦部件價格不斷下調(diào)，更新快，隨時進貨新型部件不但有利于降低整機成本，而且也可以保證電腦能及時采用最新技術(shù)。
這些也都可以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。在1996年上半年，動態(tài)隨機存取存儲器 （DRAM）由于供過于求，價格猛降將近一半，這為戴爾公司盈利創(chuàng)造了極為有利的條件，同時也免于由于庫存大量過。
3.DELL營銷模式
DELL之前，在雜志上看到很多關(guān)于DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現(xiàn)的，DELL的競爭力在哪里，這幾者之間的關(guān)系是什么關(guān)系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之后，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們?nèi)藛T的素質(zhì)與國際化水平差距太大，回來后，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因為按照DELL的這種速度發(fā)展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產(chǎn)業(yè)模式 DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導(dǎo)，在中國DELL共1500人左右，銷售人員占600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應(yīng)鏈各項工作的基礎(chǔ)，比如按單生產(chǎn)，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎(chǔ)，也談不上其他的供應(yīng)鏈的模式。 產(chǎn)業(yè)鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，目的是做精做細，同時至于DELL自己親自做什么，取決于這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，制造的大部分環(huán)節(jié)也已經(jīng)外包，使其在制造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優(yōu)勢在于其成本，DELL之所以能夠在高科技行業(yè)穩(wěn)步的發(fā)展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發(fā)人員非常少，DELL在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)深入持續(xù)挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數(shù)據(jù)可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產(chǎn)值的固定資產(chǎn)的投資僅為5000萬（廠房、設(shè)備等）。二、DELL的按單制造的模式 DELL按定單生產(chǎn)的模式實際上是按定單裝配與按定單發(fā)運，其采購的環(huán)節(jié)不是按定單，而是按預(yù)測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據(jù)DELL6個月的預(yù)測，下達備料計劃給供應(yīng)商，這份定單上只有數(shù)量，但沒有價格，6個月的預(yù)測是到天的。2、供應(yīng)商準備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據(jù)用量與預(yù)測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據(jù)。
3、生產(chǎn)線根據(jù)已排到生產(chǎn)線的定單，每2小時向BACK發(fā)出補貨的指令，BACK根據(jù)指令向生產(chǎn)線配送，但是配送的原則是最小只到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應(yīng)商根據(jù)信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產(chǎn)線工位的庫存，也同時觸發(fā)信息，將每件物資送到什么分揀的工位上。5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，服務(wù)器、PC與筆記本，每條生產(chǎn)線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完后，由一個掃描點統(tǒng)一逐件掃描，一臺一個周轉(zhuǎn)容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。
DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一臺機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成后，生產(chǎn)線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在里面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設(shè)計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質(zhì)量控制點。7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區(qū)，在這個區(qū)域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬盤等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的現(xiàn)金占用。
在其工廠收貨后供應(yīng)商根據(jù)收貨的信息開具發(fā)票，DELL統(tǒng)一在收到發(fā)票后50天對供應(yīng)商付款；而DELL是收到客戶的貨款后，定單才能在系統(tǒng)下達，這樣DELL有巨大而良好的現(xiàn)金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。三、DELL的訂單系統(tǒng)1、DELL有強大的訂單管理系統(tǒng)，自客戶的意向開始在系統(tǒng)就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款后才能確認定單，所以訂單的準確率非常高，其6個月預(yù)測的物料準確率為70%，型號的準確率為90%，使其后端的供應(yīng)鏈比較穩(wěn)定。
2、DELL沒有ERP系統(tǒng)，基本是以自己設(shè)計為主，加一部分成熟的軟件，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全后才能排產(chǎn)（系統(tǒng)自動），排產(chǎn)是到小時的。3、每天DELL生產(chǎn)7500個定單，最大的定單不超過50臺，如大于50臺則系統(tǒng)自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產(chǎn)線上，加快物流的速度。
四、DELL的標準化 DELL對標準化的要求很高，其標準化有個KPI的考核指標，是同類產(chǎn)品不重復(fù)的物料數(shù)/產(chǎn)品的型號，每年這個數(shù)據(jù)必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。五、DELL的組織、管理與人員的競爭力 DELL的組織非常扁平，上。
4.誰能提供一份完整的戴爾筆記本的媒介策劃方案
與具有豐富消費品經(jīng)驗的聯(lián)想和惠普不同，戴爾一直是與灰暗、乏味的商務(wù)機聯(lián)系在一起的PC巨擎。
今年1月，繼去年發(fā)布8款顏色鮮艷的筆記本電腦之后，戴爾又推出其高端臺式機。戴爾加強消費電腦的策略正穩(wěn)步推進，但這一策略意味著零售渠道成本的增多，相應(yīng)的品牌營銷成本也會提高，原有的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理、銷售服務(wù)能力都將更加重要。
戴爾的利潤率原本就很微薄，加上進軍零售市場付出的高昂代價，使其去年第四季度個人消費業(yè)務(wù)陷入赤字。開發(fā)一個龐大的新市場所付出的代價的確很昂貴。
顯然，戴爾正面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)。其以往的戰(zhàn)略似乎已不再奏效，還需建立新的核心競爭力。
高端消費電腦成新寵 據(jù)IDC預(yù)測，到2011年，消費電腦市場將以9.9%的年均增速遞增。目前，消費電腦占整個電腦行業(yè)的份額約為40%。
而以中高端筆記本電腦和高端臺式機構(gòu)成的高端消費電腦市場成長更為迅速。以去年第三季度為例，筆記本電腦已占全部電腦銷量的45%，今年將達到50%。
在高端消費電腦方面的落后，直接導(dǎo)致戴爾業(yè)績落后于競爭對手。戴爾的收入中僅有不足15%來自消費電腦，遠低于整個行業(yè)平均水平為40%。
而其主要競爭對手惠普從2006年就開始實施“掌控個性世界”的品牌策略，注重產(chǎn)品設(shè)計、改善消費者體驗，并超越戴爾成為全球電腦行業(yè)市場份額最大的企業(yè)。去年，由于企業(yè)業(yè)務(wù)增長緩慢，消費業(yè)務(wù)薄弱，戴爾在五大電腦廠商中增長最為緩慢。
以往戰(zhàn)略不再奏效 戴爾的核心能力在于其直銷模式帶來的成本控制能力。通過電話和網(wǎng)絡(luò)直銷，戴爾直接根據(jù)企業(yè)客戶的需求來提供產(chǎn)品，降低了渠道成本。
戴爾還通過高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，保證以低成本迅速為客戶生產(chǎn)和發(fā)送需求的產(chǎn)品。 比如戴爾要求其供應(yīng)商在戴爾工廠附近建設(shè)倉庫，既保證及時供應(yīng)，又能降低庫存成本。
接到訂單后，從進料到組裝完出貨只要4小時，優(yōu)秀的成本控制能力增強了戴爾的盈利能力。以2005年為例，戴爾的利潤率為8%，全行業(yè)最高，惠普PC業(yè)務(wù)的利潤率則僅為1%。
但是，面對電腦行業(yè)競爭的日趨激烈，戴爾以往的發(fā)展重點在于將直銷模式擴展到其它產(chǎn)品。戴爾希望借助直銷模式的低成本優(yōu)勢，進入消費電子行業(yè)。
早在2004年10月，戴爾推出其首款液晶電視，還有一款數(shù)碼音樂播放器，以及可以預(yù)覽照片的照片打印機。 然而，由于企業(yè)客戶與普通消費者在產(chǎn)品使用需求和購買行為上存在很大的差異，戴爾消費電子產(chǎn)品并沒有取得很大成功。
因此在2005年11月，由于消費業(yè)務(wù)收入下降，戴爾為進一步壓縮成本，將其美國消費業(yè)務(wù)部門并入總體美國業(yè)務(wù)部門。 戴爾以往的發(fā)展重點在于利用其既有的核心能力，從企業(yè)自身出發(fā)尋找潛在的市場，戴爾向消費電子行業(yè)的擴張，正是體現(xiàn)了這一思路。
然而，從自身出發(fā)的發(fā)展思路容易忽視原有市場與新市場之間的差異。新市場的特點往往使企業(yè)原有的核心能力不再足以為其帶來競爭優(yōu)勢，因而需要建立新的核心能力。
從消費電子到消費電腦，戴爾面臨的真正差異是企業(yè)客戶與普通消費者之間的需求差異。消費者注重外觀設(shè)計、使用便捷性的特點，使戴爾以往注重低成本的競爭策略難以適應(yīng)。
塑造新核心競爭力 戴爾在消費電子行業(yè)的嘗試表明，要進入高端消費電腦領(lǐng)域，戴爾將要建立新的核心能力。 首先，為了改善消費者在產(chǎn)品使用過程中的體驗，戴爾必須具備優(yōu)秀的研發(fā)設(shè)計能力。
戴爾以往在研發(fā)方面的投入較低，并且研發(fā)的主要目標是降低成本。戴爾研發(fā)投入不足銷售收入的1%，遠低于競爭對手5%-6%的平均水平。
2006年，戴爾研發(fā)投入總計為4.55億美元，而惠普則投入了40億美元。 而為了滿足消費的需求，戴爾必須推出外觀上符合消費和審美觀念的產(chǎn)品。
將消費者未被滿足的需求融入到富有創(chuàng)造新的產(chǎn)品設(shè)計中，這是蘋果電腦的設(shè)計原則。由于企業(yè)用戶和普通消費者之間的巨大差異，戴爾還必須提高其掌握和前瞻消費者需求的能力。
企業(yè)客戶注重對目前需求提供穩(wěn)定可靠的解決方案，需求明確；普通消費者的需求往往不明確、多樣化。因而，戴爾必須具有超前性才能把握這類需求。
在用戶使用體驗方面，由于戴爾并不涉足產(chǎn)品軟件領(lǐng)域，所以在軟件方面為消費者提供個性體驗的可能性較低。相比之下，蘋果由于擁有獨特的操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，使其能更好地根據(jù)消費者的個性需求來開發(fā)產(chǎn)品，并實現(xiàn)軟硬件的良好結(jié)合。
為迅速提升研發(fā)和設(shè)計能力，戴爾開始從外部引進研發(fā)人才，同時，通過內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整加大對研發(fā)部門的支持。去年年初，戴爾將原摩托羅拉公司負責RAZR手機設(shè)計的Ron Garrique招致麾下，由其負責戴爾消費電腦設(shè)計部門。
在將企業(yè)業(yè)務(wù)部門與消費業(yè)務(wù)分開后，戴爾將原有的設(shè)計部門并入消費業(yè)務(wù)部門，專門負責消費產(chǎn)品設(shè)計。 其次，從服務(wù)企業(yè)客戶向服務(wù)個人消費客戶轉(zhuǎn)變，戴爾傳統(tǒng)的渠道模式面臨挑戰(zhàn)。
高端電腦消費者往往需要親自體驗才能夠了解產(chǎn)品的特點并做出購買決策。但是，由于戴爾主要采取電話和網(wǎng)絡(luò)銷售的模式，因而無法使消費者便捷地體驗產(chǎn)品，戴爾必須大力拓展零售渠道，建立體驗中心。
去年，戴爾先后與沃爾瑪、百思買、。
5.戴爾網(wǎng)上營銷策略分析是這樣的
當其他計算機制造商艱難地爭取盈利時，作為一個執(zhí)個人電腦制造業(yè)之牛耳的企業(yè)，戴爾公司卻不斷的刷新著自己的銷售和利潤紀錄。
這種逆流而上的發(fā)展分外的引人注目：1998年第二季度，戴爾公司超過了IBM，成為個人計算機市場僅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴爾的計算機產(chǎn)銷直線上升，銷售額上升了54%，收益則上升了62%;1999年一季度，戴爾公司電腦的網(wǎng)上銷售額從上一年的600萬美元/天猛增到1800萬美元/天。照此計算，戴爾公司的網(wǎng)上年銷售額將達到64億美元，接近公司總收入的1/3，到2000年底，網(wǎng)上銷售額將占到戴爾公司銷售總額的50%。
在行業(yè)蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨秀，不容置否，所有這些喜人的業(yè)績都得益于卓越的公司戰(zhàn)略設(shè)計。
6.分析DELL的最新營銷戰(zhàn)略是什么
戴爾的目標市場策略
戴爾的目標市場策略采用的也是差別化市場營銷。在總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)下，戴爾對不同用戶采取不同營銷組合。對每個細分市場提供差異化的產(chǎn)品，并通過不同的渠道、價格、促銷策略來滿足家用和商用市場的不同需求。對大型企業(yè)或行業(yè)用戶戴爾采取 “關(guān)系銷售”策略，即通過客戶代表上門銷售，依*關(guān)系或經(jīng)推薦做成交易，有的則是純粹*價格優(yōu)勢做成。戴爾將自己的大部分銷售精力放在了行業(yè)客戶的身上，憑借產(chǎn)品的質(zhì)量、價格優(yōu)勢以及大量經(jīng)驗豐富的行業(yè)行銷人員，去爭取大量的市場份額，這樣的做法近年來已經(jīng)在我國國內(nèi)市場取得了非常有效的作用。按照戴爾設(shè)想，一旦建立了信任和信心，這些群體就不再需要太多面對面接觸，就可以通過電話或網(wǎng)絡(luò)下定單，從而降低戴爾的營業(yè)費用。對小型企業(yè)和家用用戶則采取網(wǎng)上訂購和 800 免費電話訂購，從而降低成本。
