在制訂績(jì)效計劃時(shí)，KPI目標值應如何設定？
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很多人問(wèn)我這個(gè)問(wèn)題，我也經(jīng)常與不同行業(yè)的管理者及HR聊這個(gè)話(huà)題，很多公司一味注重KPI導致越來(lái)越差，或者說(shuō)沒(méi)有從根本問(wèn)題去解決，活活讓KPI拖死……各行業(yè)的HR或管理者也會(huì )經(jīng)常用到STAR法則S：情景（項目背景）
T：任務(wù)（負責什么）
A：行動(dòng)（我做了什么）
R：結果 （什么結果？可視化數據表達出來(lái)）
也有公司的管理者用到SMATR:S：Specific（特定）
M：Measurable（可衡量的）
A：Achievable（可達到的）
R：Relevant（相關(guān)的目標）
T：Time-bounded（是基于時(shí)間的）
大家也都知道KPI中目標值和實(shí)際值都是百分比的，來(lái)計算績(jì)效分值，一般的方法
1、劃區間，如目標值100%，你可以設置考核辦法為：實(shí)際值低于90%，扣績(jì)效分值的XX分，實(shí)際值大于90%低于100%，扣績(jì)效分值的XX分。
2、設公式，如目標值100%，考核辦法為：實(shí)際值/目標值XX績(jì)效分值
3、分等級，如目標值100%，考核辦法為：大于95%績(jì)效值為優(yōu)，低于85%為差，在此區間內，為一般。
在這里我要提到一點(diǎn)是，很多公司煩惱在KPI上，而我想說(shuō)的，任何一家公司不管你績(jì)效管理體系再好，都離不開(kāi)對“人”的管理。既然KPI出現了問(wèn)題，那么跟管理者是逃不了責任的。
我跟很多朋友經(jīng)常一起交流另外一個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工KPI沒(méi)有到達，或者說(shuō)達到了40%以上，該不該給該員工加工資？
我跟我別行業(yè)的朋友，后來(lái)我們聊了很多話(huà)題，結論是給該員工加工資，理由只有一個(gè)，既然該員工能完成最低標準，那么問(wèn)題肯定出現在我們管理者的身上。我們都是在原來(lái)的基礎上一而再再而三的為考核而考核？考核標準不明確？績(jì)效管理是HR部門(mén)的額責任？中層不配合，員工抵觸心理？等這時(shí)候我們也參考了華為的績(jì)效管理方式的三大要點(diǎn)：減人、增效、加薪。
減人增效是績(jì)效管理的首要目標，比如2個(gè)人的活由1個(gè)人來(lái)做，得到的是2倍多的工資。（核算成本跟效率目標）
強制規定必須給核心員工加工資，每年完成任務(wù)，給前10名的員工加25%工資，中間10%的員工加15%的工資，超額完成10%的員工，在增加10%比例的員工。即使這個(gè)部門(mén)做的很糟糕，也要加工資，不可以再減人。與此同時(shí)，我們又研究另一個(gè)管理工具就是OKR
什么是OKR？OKR全稱(chēng)是Objectives and Key Results，即明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。OKR框架搭建在考核體系下，
我們發(fā)現從哲學(xué)的角度有三點(diǎn)問(wèn)題：
1，我是誰(shuí)？
2，我從哪里來(lái)？
3，我要到哪里去？
但實(shí)施績(jì)效管理之前，公司首先需要建立的是OKR即目標與關(guān)鍵成果法，在OKR的框架之下建設KPI等其他績(jì)效管理體系。
OKR的大體流程是：
第一步，明確目標；
第二步，對關(guān)鍵性結果進(jìn)行可量化的定義；
第三步，評估目標達成結果及過(guò)程；
第四部，制訂改進(jìn)計劃/新的目標。
KPI與OKR兩者之間的區別？KPI的理念是公司戰略目標，落地執行但每個(gè)人身上。而OKR更多關(guān)注的是一個(gè)能讓公司長(cháng)期存在，不被時(shí)代所淘汰的愿景，去管理制定這一體系。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：1，OKR利于創(chuàng )新，KPI關(guān)注效率。
2，OKR 更多在于精神激勵，KPI更多在于物質(zhì)激勵。
3，OKR不用擔心有指標所帶來(lái)的壓力，而KPI是必須與業(yè)績(jì)掛鉤。
總結：1，在鑒于平衡的標準上，同時(shí)使用KPI與OKR，對于兩者側重來(lái)說(shuō)，（OKR）一個(gè)是長(cháng)期利益的管理工具，（KPl）一個(gè)是檢測細節的問(wèn)題。用一句通俗易懂的話(huà)來(lái)說(shuō)：沒(méi)有好的，只有更適合的。這都在于企業(yè)。
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績(jì)效管理中的KPI目標的設定，首先建立目標體系：
公司戰略目標——公司經(jīng)營(yíng)目標——事業(yè)部生產(chǎn)指標——管理部門(mén)指標——三級生產(chǎn)指標等等。
指標分解要橫向到邊，縱向到底。
目標設計要實(shí)事求是，堅持SMART原則。
第一、目標明確具體的原則S。
第二、目標可衡量原則M。
第三、目標可達成原則A。
第四、目標相關(guān)原則R。
第五、目標時(shí)間原則T。
目標要經(jīng)過(guò)上下溝通，形成統一意志。
目標設定后，要跟蹤考核。
考核結果要向相關(guān)人員反饋，并與績(jì)效工資，職務(wù)升遷掛鉤。
