謝謝邀請
很多人問(wèn)我這個(gè)問(wèn)題,我也經(jīng)常與不同行業(yè)的管理者及HR聊這個(gè)話(huà)題,很多公司一味注重KPI導致越來(lái)越差,或者說(shuō)沒(méi)有從根本問(wèn)題去解決,活活讓KPI拖死……各行業(yè)的HR或管理者也會(huì )經(jīng)常用到STAR法則S:情景(項目背景)
T:任務(wù)(負責什么)
A:行動(dòng)(我做了什么)
R:結果 (什么結果?可視化數據表達出來(lái))
也有公司的管理者用到SMATR:S:Specific(特定)
M:Measurable(可衡量的)
A:Achievable(可達到的)
R:Relevant(相關(guān)的目標)
T:Time-bounded(是基于時(shí)間的)
大家也都知道KPI中目標值和實(shí)際值都是百分比的,來(lái)計算績(jì)效分值,一般的方法
1、劃區間,如目標值100%,你可以設置考核辦法為:實(shí)際值低于90%,扣績(jì)效分值的XX分,實(shí)際值大于90%低于100%,扣績(jì)效分值的XX分。
2、設公式,如目標值100%,考核辦法為:實(shí)際值/目標值XX績(jì)效分值
3、分等級,如目標值100%,考核辦法為:大于95%績(jì)效值為優(yōu),低于85%為差,在此區間內,為一般。
在這里我要提到一點(diǎn)是,很多公司煩惱在KPI上,而我想說(shuō)的,任何一家公司不管你績(jì)效管理體系再好,都離不開(kāi)對“人”的管理。既然KPI出現了問(wèn)題,那么跟管理者是逃不了責任的。
我跟很多朋友經(jīng)常一起交流另外一個(gè)問(wèn)題:?jiǎn)T工KPI沒(méi)有到達,或者說(shuō)達到了40%以上,該不該給該員工加工資?
我跟我別行業(yè)的朋友,后來(lái)我們聊了很多話(huà)題,結論是給該員工加工資,理由只有一個(gè),既然該員工能完成最低標準,那么問(wèn)題肯定出現在我們管理者的身上。我們都是在原來(lái)的基礎上一而再再而三的為考核而考核?考核標準不明確?績(jì)效管理是HR部門(mén)的額責任?中層不配合,員工抵觸心理?等這時(shí)候我們也參考了華為的績(jì)效管理方式的三大要點(diǎn):減人、增效、加薪。
減人增效是績(jì)效管理的首要目標,比如2個(gè)人的活由1個(gè)人來(lái)做,得到的是2倍多的工資。(核算成本跟效率目標)
強制規定必須給核心員工加工資,每年完成任務(wù),給前10名的員工加25%工資,中間10%的員工加15%的工資,超額完成10%的員工,在增加10%比例的員工。即使這個(gè)部門(mén)做的很糟糕,也要加工資,不可以再減人。與此同時(shí),我們又研究另一個(gè)管理工具就是OKR
什么是OKR?OKR全稱(chēng)是Objectives and Key Results,即明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。OKR框架搭建在考核體系下,
我們發(fā)現從哲學(xué)的角度有三點(diǎn)問(wèn)題:
1,我是誰(shuí)?
2,我從哪里來(lái)?
3,我要到哪里去?
但實(shí)施績(jì)效管理之前,公司首先需要建立的是OKR即目標與關(guān)鍵成果法,在OKR的框架之下建設KPI等其他績(jì)效管理體系。
OKR的大體流程是:
第一步,明確目標;
第二步,對關(guān)鍵性結果進(jìn)行可量化的定義;
第三步,評估目標達成結果及過(guò)程;
第四部,制訂改進(jìn)計劃/新的目標。
KPI與OKR兩者之間的區別?KPI的理念是公司戰略目標,落地執行但每個(gè)人身上。而OKR更多關(guān)注的是一個(gè)能讓公司長(cháng)期存在,不被時(shí)代所淘汰的愿景,去管理制定這一體系。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō):1,OKR利于創(chuàng )新,KPI關(guān)注效率。
2,OKR 更多在于精神激勵,KPI更多在于物質(zhì)激勵。
3,OKR不用擔心有指標所帶來(lái)的壓力,而KPI是必須與業(yè)績(jì)掛鉤。
總結:1,在鑒于平衡的標準上,同時(shí)使用KPI與OKR,對于兩者側重來(lái)說(shuō),(OKR)一個(gè)是長(cháng)期利益的管理工具,(KPl)一個(gè)是檢測細節的問(wèn)題。用一句通俗易懂的話(huà)來(lái)說(shuō):沒(méi)有好的,只有更適合的。這都在于企業(yè)。
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績(jì)效管理中的KPI目標的設定,首先建立目標體系:
公司戰略目標——公司經(jīng)營(yíng)目標——事業(yè)部生產(chǎn)指標——管理部門(mén)指標——三級生產(chǎn)指標等等。
指標分解要橫向到邊,縱向到底。
目標設計要實(shí)事求是,堅持SMART原則。
第一、目標明確具體的原則S。
第二、目標可衡量原則M。
第三、目標可達成原則A。
第四、目標相關(guān)原則R。
第五、目標時(shí)間原則T。
目標要經(jīng)過(guò)上下溝通,形成統一意志。
目標設定后,要跟蹤考核。
考核結果要向相關(guān)人員反饋,并與績(jì)效工資,職務(wù)升遷掛鉤。
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