薪酬管理ppt(如何合理制定薪酬管理制度.ppt)
1.如何合理制定薪酬管理制度.ppt
在當今企業(yè)的薪資體系中有很多種稱(chēng)謂，如績(jì)效工資、職位工資、職位技能工資、協(xié)議工資、計件工資等等，種類(lèi)繁多。
名稱(chēng)雖然各有不同，歸納起來(lái)，薪資有三種基本的模式：基于職位的薪資模式-在什么職位拿什么錢(qián)、基于績(jì)效的薪資模式-有多少業(yè)績(jì)拿多少錢(qián)、基于市場(chǎng)的薪資模式-在市場(chǎng)上值多少錢(qián)就拿多少錢(qián)。這三種薪資模式從稱(chēng)謂上即可對其制定薪酬的標準一目了然。
無(wú)論哪種薪資模式，在單獨運用時(shí)都會(huì )存在它的優(yōu)勢與不足。基于職位的薪資模式有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一，與傳統按資歷和行政級別的付薪模式相比，真正實(shí)現了同崗同酬，內部公平性比較強；二，職位晉升，薪級也晉級，調動(dòng)了員工努力工作以爭取晉升機會(huì )的積極性。
同時(shí)其不足也比較明顯：一，如果一個(gè)員工長(cháng)期得不到晉升，盡管職位工作越來(lái)越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。這種情況非常普遍，一個(gè)員工的直接上級才三十來(lái)歲，企業(yè)的業(yè)務(wù)比較穩定，短期內沒(méi)有提升的空缺職位，那么他的職業(yè)發(fā)展就缺乏前景和希望。
尤其是在國企，人員流動(dòng)率很低，只有升，基本沒(méi)有降，造成職位晉升時(shí)非常謹慎；二，由于職位導向的薪資制度更看重內部職位價(jià)值的公平性，在從市場(chǎng)上選聘比較稀缺的人才時(shí)，很可能由于企業(yè)內部的薪資體系的內向性而滿(mǎn)足不了稀缺人才的薪資要求，也就吸引不來(lái)急需的專(zhuān)業(yè)人才，尤其是不擔任人員管理的專(zhuān)家級技術(shù)人才；三，在同一職位上，業(yè)績(jì)表現的好壞和收入關(guān)聯(lián)不大，同職位員工之間相互攀比干多干少，會(huì )大大降低工作的積極性。基于績(jì)效的薪資模式有明顯的優(yōu)點(diǎn)：一，員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺(jué)很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯；二，員工的工作目標明確，通過(guò)層層目標分解，組織戰略易于實(shí)現；三，企業(yè)不用事先支付過(guò)高的人工成本，在整體績(jì)效不好時(shí)能夠節省人工成本。
績(jì)效決定收入的薪酬制度也有比較明顯的缺點(diǎn)：第一，固定薪資的水平對于吸引和保留人才至關(guān)重要的，短期激勵對員工的刺激作用大，長(cháng)期使用后會(huì )產(chǎn)生不良的導向，在企業(yè)增長(cháng)緩慢時(shí)，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業(yè)困難時(shí)，很難做到“共度難關(guān)”，造成人才流失和很難吸引優(yōu)秀人才；第二，績(jì)效評估往往很難做到客觀(guān)準確，對大多數中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，少有企業(yè)的績(jì)效考核系統很完善，高的績(jì)效也許是環(huán)境條件造成的，和員工的努力本身關(guān)聯(lián)不大，反之亦然，同時(shí)要求負責考核的管理者的素質(zhì)很高，“老好人”的現象還是普遍存在的，管理者的打分的尺度不統一，如果在這種情況下將收入和績(jì)效掛鉤比例過(guò)大，勢必造成新的不公平，也就起不到績(jì)效付薪的激勵作用；第三，各位職位的工作特點(diǎn)不同，對于職能部門(mén)的人員、技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員，采取相同的制度是不公平的。如從經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)分析員工薪酬問(wèn)題，市場(chǎng)經(jīng)濟供求關(guān)系決定價(jià)格的基本規律也是適用于員工的工資模式的。
隨著(zhù)人才資源競爭在企業(yè)競爭中戰略地位的形成，通過(guò)薪酬設計吸引、保留、激勵人才是薪酬制度的根本目標。基于市場(chǎng)的薪資模式的優(yōu)點(diǎn)有兩個(gè)方面：一，企業(yè)可以通過(guò)薪資策略吸引和保留關(guān)鍵人才；二，企業(yè)也可以通過(guò)調整那些替代性強的人員的薪資水平，從而節省人工成本，提高企業(yè)競爭力；三，參照市場(chǎng)定薪資，長(cháng)期會(huì )容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內部的矛盾。
其不足也很明顯：一，市場(chǎng)導向的薪資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力、盈利水平和資金支持，否則難以支付和保持市場(chǎng)高位的薪資水平；二、員工要非常了解市場(chǎng)薪資水平，才能認同市場(chǎng)薪資體系，因此，這種薪資模式對薪資市場(chǎng)數據的客觀(guān)性提出了很高的要求，同時(shí)，對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求；三、完全按市場(chǎng)付薪，企業(yè)內部薪資差距會(huì )很大，會(huì )影響組織內部的平衡性。在實(shí)際案例中，絕大部分的企業(yè)都會(huì )結合上述三種薪酬模式，設計方案的優(yōu)劣，是否能有效施行，如何運用工具建立適合自身企業(yè)的合理的薪酬制度，下面是薪酬設計的一般過(guò)程。
首先是要建立以職位價(jià)值為基礎的薪資體系，體現內部的公平性，薪資調整對于每位員工都是非常敏感，容易產(chǎn)生情緒的波動(dòng)，企業(yè)的整體穩定是企業(yè)發(fā)展的前題，在設計過(guò)程中要考慮整體的穩定性，是薪酬改革成功的重要基礎。其次在具體設計時(shí)，要先要確立企業(yè)的薪酬戰略。
企業(yè)的戰略和定位是什么，是初入行業(yè)市場(chǎng)探索、是迅速擴大行業(yè)市場(chǎng)的份額還是是行業(yè)市場(chǎng)中龍頭企業(yè)，鞏固的同時(shí)穩步擴張，哪些職位是企業(yè)發(fā)展實(shí)現企業(yè)戰略的關(guān)鍵職位，哪些職位是急需從市場(chǎng)引進(jìn)的，哪些職位是重點(diǎn)保留的，那些職位是替代性很強的。有了這樣的分析，也就明確設計方案的方向，才能在參考市場(chǎng)數據時(shí)具有針對性。
選取合理分位的市場(chǎng)數據，設計方案中各職位的薪資水平也就確定下來(lái)了。同時(shí)設計合理的層級，滿(mǎn)足在同一職位上薪資的晉升空間，也便于解決企業(yè)的一些遺留問(wèn)題，個(gè)案的處理。
比如企業(yè)中有貢獻的老員工，原有的薪資水平較高與現在職位價(jià)值偏低的矛盾。那么還要再確定各個(gè)職位的薪資結構。
主要是固定部分和浮動(dòng)部分的合理比例。首先是職級，。
2.怎樣制定一個(gè)合理的薪酬福利制度.ppt
企業(yè)與員工雙方關(guān)系的核心在于分配體系的建立。
一個(gè)公正的分配制度體系不但能夠不斷地造就人才，能夠使優(yōu)秀的人才脫穎而出，能夠吸納到更多的外部人才，能夠使人才產(chǎn)生出高績(jì)效，而且也能夠使那些不是人才的轉化為企業(yè)所需要的人才。本文就為我們介紹了如何制定合理的薪酬管理制度，以期激活企業(yè)內部活力，促進(jìn)企業(yè)與員工共謀發(fā)展，從而構建和諧共贏(yíng)的勞動(dòng)關(guān)系。
制定薪酬體系的四個(gè)關(guān)鍵要素 在薪酬制度設計中，關(guān)注績(jì)效的實(shí)質(zhì)是關(guān)注任職者的貢獻度。有些人雖然在非常重要的職位上任職，但是其績(jì)效產(chǎn)生達不到該職位的要求，也不能得到該職位所對應的薪酬。
在薪酬管理中強調績(jì)效的作用，是分配制度的重要轉變，即由給“人”發(fā)工資變?yōu)榻o“事”發(fā)工資。 給“人”發(fā)工資，是依據人的自然要素來(lái)決定薪酬水平。
人的自然要素包括工齡、學(xué)歷、職稱(chēng)、性別等，這些東西最大一個(gè)特點(diǎn)就是不可激勵。所以企業(yè)需要給“事”發(fā)工資，給“事”發(fā)工資就是給產(chǎn)生“績(jì)效”的員工以回報，從而激勵員工產(chǎn)生更高的績(jì)效。
素質(zhì)和價(jià)值觀(guān) 設計薪酬制度時(shí)要充分關(guān)注員工的素質(zhì)和價(jià)值觀(guān)，這是進(jìn)行長(cháng)期激勵的基礎。為了建立穩定和諧的勞動(dòng)關(guān)系，企業(yè)需要對那些認同公司核心價(jià)值觀(guān)，并且具備良好綜合素質(zhì)的員工給予長(cháng)期激勵計劃，以激勵他們長(cháng)期為企業(yè)貢獻績(jì)效，并在未來(lái)為企業(yè)持續創(chuàng )造價(jià)值。
市場(chǎng)要素 在職位、績(jì)效、素質(zhì)和價(jià)值觀(guān)要素的基礎上，企業(yè)設計薪酬制度還需要關(guān)注市場(chǎng)要素，即考察某些職位在市場(chǎng)中的競爭力以及薪酬水平狀況。如果某些職位人才短缺或者任職者需要特殊的專(zhuān)業(yè)化技能，企業(yè)往往會(huì )據此制定特殊的薪酬戰略，以獲取和留住關(guān)鍵職位的員工。
因此，市場(chǎng)因素是薪酬制度設計中的一個(gè)非常重要的調整要素。.設計薪酬激勵體系的策略 2 在薪酬制度設計中，除了要關(guān)注職位、績(jì)效、素質(zhì)和價(jià)值觀(guān)、市場(chǎng)等幾個(gè)基本要素外，還需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度對勞動(dòng)者和用人單位雙方的激勵。
薪酬戰略明確化。 根據我們的研究，發(fā)現世界領(lǐng)先企業(yè)的薪酬體系有一個(gè)共性，即都有明確的薪酬戰略，并且薪酬戰略與公司的經(jīng)營(yíng)戰略、企業(yè)文化保持高度的一致，大多數的企業(yè)都制定了2-5年的薪酬戰略目標。
薪酬戰略目標的明確化有利于企業(yè)為員工制定長(cháng)期的激勵計劃，有利于增強員工對企業(yè)的認同，并能夠給員工長(cháng)期的職業(yè)安全感。 薪酬政策透明化。
薪酬是回報，更是激勵。薪酬制度的活力在于員工能夠看到自己的表現得到準確和公正的評價(jià)。
讓員工了解企業(yè)的薪酬政策，有利于提升企業(yè)對員工的吸引力。 很多企業(yè)在薪酬政策上采取保密行為，不讓員工知道薪酬到底是依據什么制定的，員工無(wú)從了解企業(yè)在激勵什么、鼓勵什么、回報什么，薪酬政策對員工的激勵作用就會(huì )大大減弱。
我們認為，不僅不能對薪酬政策進(jìn)行保密，相反更應該宣傳，讓薪酬政策透明化，從而讓員工看到企業(yè)對自己的期望，并據此調整自己的行為。薪酬政策的透明化不僅可以正確地引導員工的行為，而且還可以減少訴訟和糾紛的發(fā)生，以利于勞動(dòng)者和用人單位雙方建立互信的機制。
薪酬激勵長(cháng)期化。 中國很多企業(yè)對員工缺乏長(cháng)期激勵計劃。
一些企業(yè)熱衷于制定短期激勵計劃，但是短期激勵計劃雖然有助于提升企業(yè)的吸引力，但是不利于長(cháng)期地穩定優(yōu)秀員工，因為企業(yè)沒(méi)有長(cháng)期激勵措施，員工不可能有長(cháng)期的行為。世界一流的企業(yè)大都針對員工實(shí)施了員工持股和股票期權計劃。
所以，我們認為企業(yè)應該從長(cháng)期激勵的角度出發(fā)，給員工適度地開(kāi)放股權。 中國一些優(yōu)秀的企業(yè)有一個(gè)共性，就是公司的所有者或者公司的創(chuàng )業(yè)者把股權大量地開(kāi)放給員工，甚至有的老板在公司的股權不到5%。
這種長(cháng)期激勵方式實(shí)現了企業(yè)與員工的共贏(yíng)，員工在分享公司的成功和利益的同時(shí)也承擔了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。 福利待遇貨幣化、社會(huì )化。
從世界一流企業(yè)的福利政策來(lái)看，福利應逐漸走向社會(huì )化和貨幣化，從而使企業(yè)把主要的激勵政策和組織績(jì)效結合起來(lái)，提升企業(yè)的持續競爭優(yōu)勢。總之，唯有創(chuàng )建內部活力的機制和薪酬分配體系，勞動(dòng)關(guān)系雙方才能夠實(shí)現利益的共享；也唯有不斷地提高效率和效益，勞動(dòng)關(guān)系雙方才可能有真正的和諧。
績(jì)效要素 由于職位設計往往來(lái)自組織的戰略，所以，這種薪酬制度有非常明確的戰略導向。在一些組織里，不是根據職位確定工資，而是根據行政級別或職務(wù)高低確定薪酬，結果導致員工為了提高自己的行政級別，爭先恐后地擠在獨木橋上，最終削弱了組織的競爭力。
職位是薪酬管理的基本單位。以職位為基本單位制定薪酬制度的核心是，根據“職位價(jià)值”確定職位的薪酬水平。
通過(guò)職位評價(jià)確定職位價(jià)值，然后提出職位的任職資格并據此來(lái)決定任職者。職位薪酬制度是以“職位價(jià)值”而不是以“人”來(lái)確定薪酬水平。
1 在盡力做到公平的基礎上，我們在設計薪酬制度時(shí)，仍需要關(guān)注以下四個(gè)關(guān)鍵要素并據此制定有利于勞動(dòng)關(guān)系雙方的薪酬策略。員工對公平的感知通常包括三個(gè)方面：內部公平、外部公平和分配公平。
所謂內部公平，就是要明確不同職位對公司發(fā)展的價(jià)值大小，以?xún)r(jià)值評價(jià)結果為依據，對職位的薪酬水平進(jìn)行確定；所謂。
3.怎樣制定一個(gè)合理的薪酬福利制度.ppt
企業(yè)與員工雙方關(guān)系的核心在于分配體系的建立。
一個(gè)公正的分配制度體系不但能夠不斷地造就人才，能夠使優(yōu)秀的人才脫穎而出，能夠吸納到更多的外部人才，能夠使人才產(chǎn)生出高績(jì)效，而且也能夠使那些不是人才的轉化為企業(yè)所需要的人才。本文就為我們介紹了如何制定合理的薪酬管理制度，以期激活企業(yè)內部活力，促進(jìn)企業(yè)與員工共謀發(fā)展，從而構建和諧共贏(yíng)的勞動(dòng)關(guān)系。
制定薪酬體系的四個(gè)關(guān)鍵要素 在薪酬制度設計中，關(guān)注績(jì)效的實(shí)質(zhì)是關(guān)注任職者的貢獻度。有些人雖然在非常重要的職位上任職，但是其績(jì)效產(chǎn)生達不到該職位的要求，也不能得到該職位所對應的薪酬。
在薪酬管理中強調績(jì)效的作用，是分配制度的重要轉變，即由給“人”發(fā)工資變?yōu)榻o“事”發(fā)工資。 給“人”發(fā)工資，是依據人的自然要素來(lái)決定薪酬水平。
人的自然要素包括工齡、學(xué)歷、職稱(chēng)、性別等，這些東西最大一個(gè)特點(diǎn)就是不可激勵。所以企業(yè)需要給“事”發(fā)工資，給“事”發(fā)工資就是給產(chǎn)生“績(jì)效”的員工以回報，從而激勵員工產(chǎn)生更高的績(jì)效。
素質(zhì)和價(jià)值觀(guān) 設計薪酬制度時(shí)要充分關(guān)注員工的素質(zhì)和價(jià)值觀(guān)，這是進(jìn)行長(cháng)期激勵的基礎。為了建立穩定和諧的勞動(dòng)關(guān)系，企業(yè)需要對那些認同公司核心價(jià)值觀(guān)，并且具備良好綜合素質(zhì)的員工給予長(cháng)期激勵計劃，以激勵他們長(cháng)期為企業(yè)貢獻績(jì)效，并在未來(lái)為企業(yè)持續創(chuàng )造價(jià)值。
市場(chǎng)要素 在職位、績(jì)效、素質(zhì)和價(jià)值觀(guān)要素的基礎上，企業(yè)設計薪酬制度還需要關(guān)注市場(chǎng)要素，即考察某些職位在市場(chǎng)中的競爭力以及薪酬水平狀況。如果某些職位人才短缺或者任職者需要特殊的專(zhuān)業(yè)化技能，企業(yè)往往會(huì )據此制定特殊的薪酬戰略，以獲取和留住關(guān)鍵職位的員工。
因此，市場(chǎng)因素是薪酬制度設計中的一個(gè)非常重要的調整要素。.設計薪酬激勵體系的策略 2 在薪酬制度設計中，除了要關(guān)注職位、績(jì)效、素質(zhì)和價(jià)值觀(guān)、市場(chǎng)等幾個(gè)基本要素外，還需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度對勞動(dòng)者和用人單位雙方的激勵。
薪酬戰略明確化。 根據我們的研究，發(fā)現世界領(lǐng)先企業(yè)的薪酬體系有一個(gè)共性，即都有明確的薪酬戰略，并且薪酬戰略與公司的經(jīng)營(yíng)戰略、企業(yè)文化保持高度的一致，大多數的企業(yè)都制定了2-5年的薪酬戰略目標。
薪酬戰略目標的明確化有利于企業(yè)為員工制定長(cháng)期的激勵計劃，有利于增強員工對企業(yè)的認同，并能夠給員工長(cháng)期的職業(yè)安全感。 薪酬政策透明化。
薪酬是回報，更是激勵。薪酬制度的活力在于員工能夠看到自己的表現得到準確和公正的評價(jià)。
讓員工了解企業(yè)的薪酬政策，有利于提升企業(yè)對員工的吸引力。 很多企業(yè)在薪酬政策上采取保密行為，不讓員工知道薪酬到底是依據什么制定的，員工無(wú)從了解企業(yè)在激勵什么、鼓勵什么、回報什么，薪酬政策對員工的激勵作用就會(huì )大大減弱。
我們認為，不僅不能對薪酬政策進(jìn)行保密，相反更應該宣傳，讓薪酬政策透明化，從而讓員工看到企業(yè)對自己的期望，并據此調整自己的行為。薪酬政策的透明化不僅可以正確地引導員工的行為，而且還可以減少訴訟和糾紛的發(fā)生，以利于勞動(dòng)者和用人單位雙方建立互信的機制。
薪酬激勵長(cháng)期化。 中國很多企業(yè)對員工缺乏長(cháng)期激勵計劃。
一些企業(yè)熱衷于制定短期激勵計劃，但是短期激勵計劃雖然有助于提升企業(yè)的吸引力，但是不利于長(cháng)期地穩定優(yōu)秀員工，因為企業(yè)沒(méi)有長(cháng)期激勵措施，員工不可能有長(cháng)期的行為。世界一流的企業(yè)大都針對員工實(shí)施了員工持股和股票期權計劃。
所以，我們認為企業(yè)應該從長(cháng)期激勵的角度出發(fā)，給員工適度地開(kāi)放股權。 中國一些優(yōu)秀的企業(yè)有一個(gè)共性，就是公司的所有者或者公司的創(chuàng )業(yè)者把股權大量地開(kāi)放給員工，甚至有的老板在公司的股權不到5%。
這種長(cháng)期激勵方式實(shí)現了企業(yè)與員工的共贏(yíng)，員工在分享公司的成功和利益的同時(shí)也承擔了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。 福利待遇貨幣化、社會(huì )化。
從世界一流企業(yè)的福利政策來(lái)看，福利應逐漸走向社會(huì )化和貨幣化，從而使企業(yè)把主要的激勵政策和組織績(jì)效結合起來(lái)，提升企業(yè)的持續競爭優(yōu)勢。總之，唯有創(chuàng )建內部活力的機制和薪酬分配體系，勞動(dòng)關(guān)系雙方才能夠實(shí)現利益的共享；也唯有不斷地提高效率和效益，勞動(dòng)關(guān)系雙方才可能有真正的和諧。
績(jì)效要素 由于職位設計往往來(lái)自組織的戰略，所以，這種薪酬制度有非常明確的戰略導向。在一些組織里，不是根據職位確定工資，而是根據行政級別或職務(wù)高低確定薪酬，結果導致員工為了提高自己的行政級別，爭先恐后地擠在獨木橋上，最終削弱了組織的競爭力。
職位是薪酬管理的基本單位。以職位為基本單位制定薪酬制度的核心是，根據“職位價(jià)值”確定職位的薪酬水平。
通過(guò)職位評價(jià)確定職位價(jià)值，然后提出職位的任職資格并據此來(lái)決定任職者。職位薪酬制度是以“職位價(jià)值”而不是以“人”來(lái)確定薪酬水平。
1 在盡力做到公平的基礎上，我們在設計薪酬制度時(shí)，仍需要關(guān)注以下四個(gè)關(guān)鍵要素并據此制定有利于勞動(dòng)關(guān)系雙方的薪酬策略。員工對公平的感知通常包括三個(gè)方面：內部公平、外部公平和分配公平。
所謂內部公平，就是要明確不同職位對公司發(fā)展的價(jià)值大小，以?xún)r(jià)值評價(jià)結果為依據，對職位的薪酬水平進(jìn)行確定；所謂。
4.薪酬管理模版
轉載以下資料供參考 薪酬管理是在組織發(fā)展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進(jìn)行確定、分配和調整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。
薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個(gè)方面。 薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以稱(chēng)之為薪酬成本管理循環(huán)。
薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問(wèn)題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定目標。 薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應切實(shí)加強薪酬日常管理工作，以便實(shí)現薪酬管理的目標。
薪酬體系建立起來(lái)后，應密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問(wèn)題，及時(shí)調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實(shí)現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發(fā)展戰略的實(shí)現。 企業(yè)的薪酬體系設計包括以下步驟： 第一步：工作分析 第二步：崗位價(jià)值評估 第三步：崗位分層級 第四步：崗位標桿設置 第五步：計算層級薪酬總和 第六步：計算年薪和月薪 第七步：月薪五級工資制 第八步：固定工資、績(jì)效工資設定 第九步：營(yíng)銷(xiāo)組織薪酬設計 第十步：財務(wù)人員薪酬方案 第十一步：高管人員薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度 薪酬管理設計思路 1、明確公司薪酬戰略定位：將人員隊伍的薪酬收入控制在市場(chǎng)中上水平，保證公司現有人員隊伍的穩定，充分調動(dòng)員工的工作熱情，并且形成一定的外部吸引力。
2、調整薪酬掛鉤原則，建立基于崗位價(jià)值、人力資源價(jià)值、工作業(yè)績(jì)的價(jià)值分配體系，使員工收入水平向崗位價(jià)值、人員素質(zhì)、工作貢獻方向傾斜。 3、建立職位等級制度，開(kāi)辟員工橫向發(fā)展跑道，滿(mǎn)足在職位晉升機會(huì )不足的情況下員工個(gè)體發(fā)展的需求。
4、調整薪酬體系中固定收入與浮動(dòng)收入的比例，在設計上保證員工收入水平較大漲幅，但增加員工浮動(dòng)收入的比例，增強薪酬的激勵效應，促進(jìn)公司薪酬制度與市場(chǎng)接軌。 5、引入多元化的激勵模式，充分利用薪酬杠桿調節，充分調動(dòng)員工潛能與工作熱情。
6、完善公司福利制度，調整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎上自助式福利體系，滿(mǎn)足員工多元化的需要，將福利制度引導到增強員工歸屬感和忠誠度、促進(jìn)其個(gè)人成長(cháng)的道路上來(lái)。 7、依據企業(yè)組織變革、中期經(jīng)營(yíng)效益以及市場(chǎng)薪資行情的變化等因素適時(shí)對薪酬體系進(jìn)行調整，保持薪酬體系的動(dòng)態(tài)漲跌，促使公司薪酬制度逐步實(shí)現市場(chǎng)化、企業(yè)化。
薪酬管理原則 企業(yè)及人事管理在進(jìn)行薪酬管理時(shí)必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。 1、競爭性原則：整體收入水平位居市場(chǎng)行情中上游水平，具有較強的外部競爭力。
2、公平性原則：制定嚴密的薪資區分標準，并形成規范制度，避免人為因素主導薪資區分。 3、激勵性原則：依據崗位性質(zhì)合理調整薪酬結構，加大變動(dòng)收入比例，提高薪酬制度的激勵效應。
4、業(yè)績(jì)導向原則：?jiǎn)T工收入水平要全面跟業(yè)績(jì)掛鉤，高低水平憑業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，嚴格執行“按貢獻分配”。 5、充分差距原則：?jiǎn)T工收入水平要全面拉開(kāi)差距，對于不同重要性以及不同業(yè)績(jì)表現的員工要嚴格區分。
6、人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現“以人為本”的特點(diǎn)。 7、動(dòng)態(tài)性原則：公司整體薪酬結構以及薪酬水平要根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、薪資市場(chǎng)行情、宏觀(guān)經(jīng)濟因素變化等因素適時(shí)調整，能動(dòng)的適應企業(yè)發(fā)展和企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的需要。
5.薪酬管理的主要內容是什么
薪酬管理的主要內容 工資總額的管理（必考） 工資總額=計時(shí)工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班工資+特殊情況下支付工資 確定工資總額的管理方法：首先考慮俄互利的工資總額需要考慮的因素，如支付能力、員工生活費用、市場(chǎng)薪酬水平、以及員工現有的薪酬狀況等，然后計算合理的工資總額，可以采用工資總額和銷(xiāo)售額的方法推算合理的工資共軛，或采用盈虧平衡點(diǎn)方法推算合理的工資總額，還可以采用工資總額占附加值比例方法來(lái)推算合理的工資總額。
企業(yè)內部各類(lèi)員工薪酬水平管理確定企業(yè)內部的薪酬制度日常薪酬管理工作 ：包括開(kāi)展薪酬調查，統計分析調查結果、制定薪酬計劃、適時(shí)計算、統計員工的薪酬及薪酬調整。
6.薪酬管理都包括哪些內容
1.企業(yè)薪酬的概念、薪酬的實(shí)質(zhì)以及影響薪酬水平的因素，薪酬管理的目標、內容和基本原則。
2.簡(jiǎn)述薪酬體系的含義和薪酬體系設計的基本要求，以及薪酬體系設計前期準備工作的具體內容。 3.簡(jiǎn)述企業(yè)崗位、技能、能力和績(jì)效薪酬體系設計的程序和方法。
4.簡(jiǎn)述企業(yè)薪酬管理制度的概念和種類(lèi)，起草單項薪酬制度、崗位工資或能力工資制度以及獎金制度的基本程序和方法。 5.簡(jiǎn)述工作崗位評價(jià)的概念、功能、原則和方法。
6.簡(jiǎn)述崗位評價(jià)系統的概念，崗位評價(jià)指標的設計和各種崗位評價(jià)，以及崗位評價(jià)結果誤差調整的方法。 7.簡(jiǎn)述企業(yè)人工成本的概念、構成和主要影響因素，人工成本核算的基本程序和方法。
8.簡(jiǎn)述福利的本質(zhì)，福利管理的主要內容，社會(huì )保障的基本概念和構成，住房公積金的性質(zhì)和繳存范圍，各項福利總額預算計劃的制訂程序，以及各類(lèi)保險金與住房公積金的計算方法。
7.薪酬激勵的理論基礎
隨著(zhù)人力資源管理理論發(fā)展，人們對“薪酬”的認識逐漸發(fā)生了變化。
薪酬不再僅僅是對員工付出的回報，而成為了激勵手段。有效的薪酬激勵可以吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入組織，可以使核心員工留在組織，可以使員工高效工作。
薪酬激勵是經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)研究的重點(diǎn)問(wèn)題。經(jīng)濟學(xué)視角下，比較有影響的薪酬激勵理論有：委托代理理論、人力資本理論、按貢獻分配理論、分享經(jīng)濟理論、知識價(jià)值理論。
這些理論從不同側面說(shuō)明了薪酬，特別是績(jì)效工資，是一種直接有效的激勵手段。相比于經(jīng)濟學(xué)“理性人”假設，管理學(xué)認為現實(shí)中的個(gè)體是“社會(huì )人”，更具現實(shí)意義。
盡管各種管理學(xué)激勵理論闡述重點(diǎn)不同，使用的概念也并不一致，但有一個(gè)共同點(diǎn)就是都承認以薪酬為代表的物質(zhì)激勵是激勵機制的基礎。相關(guān)理論主要有需要層次理論、雙因素理論、期望理論和激勵過(guò)程綜合理論。
馬斯洛（Maslow）的需要層次理論是最著(zhù)名、最經(jīng)典的激勵基礎理論。該理論有兩個(gè)基本觀(guān)點(diǎn)。
①人的行為由需要推動(dòng)，一旦需要滿(mǎn)足即失去“動(dòng)力”，只有需要還未滿(mǎn)足時(shí)才有激勵作用。②人的需要分五個(gè)層次，它們依次為：生理需要、安全需要、歸屬與愛(ài)的需要、自尊需要和自我實(shí)現需要。
只有低一層次的需要得到滿(mǎn)足時(shí)，才能產(chǎn)生高一層次的需要。阿德弗（Alderfer）重組了馬斯洛的需要層次理論，并進(jìn)行了實(shí)證研究提出ERG理論。
他認為，人有三種核心需要：生存需要（E）、關(guān)聯(lián)需要（R）和成長(cháng)需要（G）。多種需要可以同時(shí)存在。
如果高層次需要不能得到滿(mǎn)足，那么滿(mǎn)足低層次需要的愿望會(huì )更強烈。因此，多種需要可以同時(shí)作為激勵因素。
但由于個(gè)人偏好不同，具體的需要層次結構也會(huì )呈現多樣性的特征。需求層次結構也會(huì )隨所處的社會(huì )環(huán)境和人生狀態(tài)變化而變化。
此外，麥克里蘭（McClelland）在批判吸收馬斯洛理論的基礎上，于1961年提出成就激勵理論，將人的社會(huì )性需要歸納為三個(gè)層次，即成就需要、權力需要與合群需要。員工由薪酬而產(chǎn)生的心理感受均會(huì )影響這三種需要的滿(mǎn)足需要層次理論告訴我們，薪酬在滿(mǎn)足員工低層次需要的同時(shí)，有助于員工追求高層次需要，具有良好激勵效果。
基本工資必須設定在足夠高的水平，為滿(mǎn)足員工的基本生活需要提供經(jīng)濟支持。過(guò)高的風(fēng)險工資會(huì )阻礙員工滿(mǎn)足自己低層次需要，因此激勵作用有限。
同時(shí)，也應注意薪酬對于員工高層次需要滿(mǎn)足的意義。 雙因素理論是赫茨伯格（Herzberg）于1959年在對企業(yè)調研的基礎上首先提出的。
雙因素是指激勵因素和保健因素，當這些因素惡化到可以接受水平以下時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生“不滿(mǎn)意”。激勵因素與工作本身相關(guān)，保健因素與工作條件和工作關(guān)系相關(guān)。
缺乏保健因素將阻礙員工表現組織期望的行為，但具備保健因素也不能保證員工會(huì )表現這種行為。激勵因素才是激勵員工的主要手段。
赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論有兼容之處，保健因素和激勵因素都可以在馬斯洛提出的五種需要中找到對應。雙因素理論對于薪酬激勵同樣具有指導意義。
員工基本工資和福利屬于保健因素，應當相對穩定，保障員工基本生活，原則上只升不降。否則會(huì )導致員工不滿(mǎn)，影響其工作積極性。
員工績(jì)效工資屬于激勵因素，必須在考核的基礎上保持其在總薪酬中占據一定比例，才能激發(fā)員工工作動(dòng)力，提高工作績(jì)效。 期望理論（Expectancy Theory）是行為科學(xué)家弗隆（Vroom）于1964年在其名著(zhù)《工作與激勵》中首先提出來(lái)的。
其理論可以用公式表示為：激發(fā)力量 = 期望*效價(jià)。其基本觀(guān)點(diǎn)是：一個(gè)人把目標的價(jià)值看得越大，估計其能實(shí)現的概率越高，激勵作用就越強。
期望理論說(shuō)明，激勵效果取決于獎酬和潛在績(jì)效之間的關(guān)系。績(jì)效獎勵的水平越高，激勵效果越好。
組織應當明確工作的任務(wù)與職責并且將薪酬與績(jì)效聯(lián)系。與此同時(shí)，員工對自身能力的評價(jià)也很重要。
組織應該有意識地提供相應的培訓和資源，使員工相信自己可以達到績(jì)效標準。基于期望理論，企業(yè)向員工提供的獎勵必須是對員工有吸引力的、可達到的。
應該注意，不同員工的效價(jià)范圍和權重取值不同，企業(yè)應盡可能采用大多數員工認為效價(jià)最大的獎勵。適當調整期望概率與實(shí)際概率的差距以及達成目標的難易程度。
拉開(kāi)企業(yè)期望與非期望行為間的差異，也有助于增強激勵效果。 波特（Porter L. W.）和勞勒（Lawler E. F.）于1968年在期望理論的基礎上，導出一種更加完備的激勵過(guò)程，被稱(chēng)為激勵過(guò)程綜合理論。
該理論認為，工作績(jì)效是一個(gè)多維變量，受以下5個(gè)因素的影響：①個(gè)人能力和素質(zhì)；②外在的工作條件與環(huán)境；③個(gè)人對組織期望意圖的感悟和理解；④對獎酬公平性的感知；⑤個(gè)人努力程度。個(gè)人工作努力程度的大小取決于對內在外在薪酬價(jià)值（特別是內在獎酬價(jià)值）的主觀(guān)評價(jià)，以及對努力—績(jì)效關(guān)系（即期望值）和績(jì)效—獎酬關(guān)系（即工具值）的感知情況。
激勵過(guò)程理論表明，激勵是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的復雜管理過(guò)程。企業(yè)制定薪酬激勵策略時(shí)要注意：績(jì)效評價(jià)必須與期望的績(jì)效目標緊密銜接，基于績(jì)效的回報一定要緊隨已產(chǎn)生的績(jì)效。
績(jì)效目標要富有挑戰性并且詳細具體，獎勵金額要與完成目標的難易程度相匹配。
8.獎金制度
薪資管理制度 1.目的規范公司工資管理，融洽勞資關(guān)系，激勵員工士氣，有利于調動(dòng)全體員工的積極性，以配合公司經(jīng)營(yíng)管理和發(fā)展需要，特參照國家勞動(dòng)法規和相關(guān)行業(yè)標準，制定本制度。
2. 薪資方案說(shuō)明 2.1薪資管理原則 2.1.1業(yè)績(jì)優(yōu)先 在公司薪資管理制度中，要貫徹“業(yè)績(jì)優(yōu)先”原則。 也就是注重工資的激勵作用。
（1）對于結構工資，應加強其中績(jì)效工資的比重，以加強績(jì)效工資的調節力度。 （2）對于計件工資或類(lèi)似的銷(xiāo)售工資，應認真核定計件單價(jià)，計件工資可考慮在工程維護和施工崗位推行。
（3）對有重大貢獻者要給予重獎。 （4）對工資水平固定的計時(shí)工資（月薪），在工作者優(yōu)秀地完成了工作任務(wù)后，結合公司效益情況給予一定的獎勵。
上述績(jì)效工資及獎勵，人力資源部計劃在結構工資中確定一定比例作為績(jì)效考核工資，并和績(jì)效獎金一起發(fā)放。有關(guān)規定詳見(jiàn)《績(jì)效考核管理辦法》。
2.1.2分享利益 隨著(zhù)公司的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，員工應當分享企業(yè)發(fā)展的部分利益。這體現為獎金發(fā)放、年終發(fā)紅、工資升級等方面。
應當認識到，這種“分享”的支出，會(huì )換取員工很大的工作動(dòng)力，可能帶來(lái)相當高的經(jīng)濟回報，尤其是優(yōu)異地完成經(jīng)營(yíng)目標任務(wù)，對公司做出杰出貢獻的高級經(jīng)營(yíng)管理人員和營(yíng)銷(xiāo)精英，更應當獲得一定的利潤分享，其對象及分享形式與水平，由董事會(huì )審核、批準，人力資源部具體實(shí)施。 2.1.3目標管理 目標管理主要體現在高層經(jīng)營(yíng)管理人員的年薪制業(yè)績(jì)目標和分部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理者的工作任務(wù)承包上。
其實(shí)質(zhì)是管理人員對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的責任承包，并得到合理的經(jīng)濟回報，從而調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者創(chuàng )造效益的才能，達到激勵和約束作用。 2.1.4合法性 合乎勞動(dòng)法規 2.2工資要素的內容 根據工資的基本作用，并從工資制度目標和薪酬原則的角度出發(fā)，可以將工資劃分以下要素： （1）工作能力要素：這是員工任不同職別、獲得不同工資的前提條件。
工作能力要素主要從學(xué)歷、職業(yè)資歷、創(chuàng )造力、影響力等方面來(lái)考慮，其反映形式為基本工資。 職務(wù)要素：這是工資要素中非常重要的內容，包括監督管理的目標和跨度、解決問(wèn)題的難度和承擔的風(fēng)險、工作的復雜程度和困難程度等因素。
其反映在職務(wù)工資上。 （3）勞動(dòng)條件要素：這主要是指工作場(chǎng)所的物質(zhì)環(huán)境因素。
該要素在薪酬體系中主要反映在加班工資和相關(guān)福利（話(huà)費、降溫費、工傷保險費等）上。 （4）個(gè)人貢獻要素：這也是工資要素中非常重要的內容。
該要素反映在績(jì)效工資獎金以及公司工齡工資。前者反映員工個(gè)人現在對公司的貢獻，后者能在一定程度上反映員工個(gè)人過(guò)去對公司的貢獻。
公司福利的一些項目，也具有對個(gè)人貢獻的回報和激勵作用。 （5）生活保障要素：公司員工工資水平高于政府規定的最低工資，反映了工資的保障作用，福利項目也反映了生活保障要素。
（6）其他，如伙食補貼、有薪假等。 2.3工資的基本結構 上述工資要素可以歸結為基準內、基準外兩個(gè)部分： 個(gè)人工資額=基準內工資+基準外工資 這種結構在一般等級維工資制度中，是最常見(jiàn)的工資結構。
在有些情況下，這兩個(gè)部分可能不作區分而混在一起，如計件工資和銷(xiāo)售提成工資。 2.3.1基準內工資： 基準內工資為公司薪資標準表中的各個(gè)項目，每一項目又分為若干等級，單位為每月**元。
（1）職等和級次。依公司組織結構設計的職務(wù)分8個(gè)職等，每一職等分為10個(gè)級次或級別，依現行的各崗位起薪點(diǎn)為依據確定了各級次的具體標準，以保證工資改革后各崗位與薪資標準的對應關(guān)系及其一致性，并利于工資晉級和職務(wù)升等的實(shí)際操作。
（2）基本工資。即基礎工資或底薪。
為了將“死工資”變成“活工資”，從強化員工工作績(jì)效出發(fā)，這部分工資將實(shí)行部分浮動(dòng)的形式發(fā)放。 （3）職務(wù)工資。
依員工所擔任的職務(wù)及其責任輕重來(lái)設定。職務(wù)不同反映在職等及職務(wù)工資中其標準也不一樣。
但在同一個(gè)職等內職務(wù)工資基本是一樣的，即在職務(wù)未升的情況下，職務(wù)工資也不升。 （4）加班工資。
為了保障工資的合法性，本制度在設定標準時(shí)按基本工資的40%設定了加班工資，約高于法定2個(gè)百分點(diǎn)。 ）工齡工資。
以十足工齡計算，每年50元。 （6）計件工資。
對個(gè)人勞動(dòng)付出與工作績(jì)效有緊密聯(lián)系的崗位實(shí)行計件工資制。人力資源部擬在工程崗位設定計件工資，具體方案由部門(mén)和人力資源部共同擬定。
（7）提成工資。對市場(chǎng)開(kāi)發(fā)崗位員工實(shí)行與其銷(xiāo)售業(yè)績(jì)相聯(lián)系的工資形式。
具體方案由業(yè)務(wù)部門(mén)擬定報總經(jīng)理批準后實(shí)施。 2.3.2基準外工資。
基準外工資是公司等級表外的各項收入，包括獎金。其他獎勵、各種補貼和其他一些福利，具體見(jiàn)《福利項目》和《績(jì)效考核管理辦法》。
2.3.3工資開(kāi)支渠道 基準內工資和基準外工資中的部分項目如福利費、補貼等項目是屬于經(jīng)常性開(kāi)支的生產(chǎn)費用，因此作為生產(chǎn)成本開(kāi)支項目。而年終獎金等項目因與企業(yè)的整個(gè)盈利情況相關(guān)聯(lián)，應從稅前利潤中開(kāi)支，具體操作由財務(wù)部門(mén)把握。
2.3.4幾個(gè)具體問(wèn)題 （1）為激勵員工士氣，調動(dòng)其積極性，并結合物價(jià)上漲等因素，員工的基本工資部分可在一定時(shí)期后按級次晉級。 （2）公司對業(yè)績(jì)優(yōu)秀、取得良好經(jīng)濟效益的管理人員為其交納個(gè)人所得稅。
（3）公司對有重大貢獻的員工，可。
9.薪酬管理的主要內容包括哪些
1、工資總額的管理
包含工資總額的計劃與控制、工資總額調整計劃于控制。工資足額組成是：工資總額=計時(shí)工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點(diǎn)工資+特殊情況下所支付的工資。
對于企業(yè)而言，工資總額是人力成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的信息來(lái)源，是企業(yè)進(jìn)行人工成本控制的重要方面。
2、企業(yè)各類(lèi)員工薪酬水平管理
明確界定各類(lèi)員工的薪酬水平，以實(shí)現勞動(dòng)力與企業(yè)之間的等價(jià)價(jià)值交換，這是薪酬管理的重要內容。哪類(lèi)員工對企業(yè)貢獻大，從薪酬中得到的回報就越多，哪類(lèi)員工對企業(yè)貢獻小，從薪酬中得到回報就會(huì )少。
3、企業(yè)內部薪酬管理制度
企業(yè)薪酬制度管理包含工資結構管理，確定不同員工的薪酬構成項目以及各種薪酬項目所占的比例，還包含薪酬支付形式管理，確定薪酬計算基礎，按照勞動(dòng)時(shí)間計算還是按照生產(chǎn)額、銷(xiāo)售額計算。
4、日常薪酬管理工作
包含開(kāi)展薪酬調查、統計分析調查結果、制定薪酬計劃、適時(shí)計算、統計員工的薪酬以及薪酬調整。
