沃爾瑪企業(yè)管理(沃爾瑪超市的知識)
1.沃爾瑪超市 的 知識
沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆.沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開(kāi)設了6,600多家商場(chǎng)，員工總數180多萬(wàn)人，分布在全球16個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。
2005年沃爾瑪全球的銷(xiāo)售額達到3,124億美元，曾連續多年榮登《財富》雜志全球500強企業(yè)榜首，并上該雜志“最受尊敬企業(yè)”的排行榜。同時(shí)，沃爾瑪還在多個(gè)國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。2005年11月，沃爾瑪再次被《財富》雜志中文版評為“2005年度卓越雇主 – 中國最適宜工作的公司”。
沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開(kāi)設了第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì )員商店，經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括北京、哈爾濱、長(cháng)春、沈陽(yáng)、大連、天津、濟南、青島、南京、南昌、長(cháng)沙、武漢、福州、廈門(mén)、昆明、深圳、東莞、汕頭、南寧、貴陽(yáng)、太原、重慶、上海、晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽(yáng)、煙臺、金華、嘉興、漳州、無(wú)錫、成都34個(gè)城市開(kāi)設了66家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購物廣場(chǎng)、山姆會(huì )員商店、沃爾瑪社區店三種業(yè)態(tài)。其中沃爾瑪購物廣場(chǎng)61家、山姆會(huì )員商店3家，社區店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創(chuàng )造了超過(guò)3,3000個(gè)就業(yè)機會(huì )。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開(kāi)展社區服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，十年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過(guò)2,300萬(wàn)元的物品和資金。
與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統，即專(zhuān)注于開(kāi)好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開(kāi)設一家商場(chǎng)，均會(huì )為當地引入先進(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng )新的零售觀(guān)念。在激發(fā)競爭的同時(shí)，幫助提高當地零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當地經(jīng)濟的共同繁榮。沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過(guò)90億美元。
沃爾瑪在中國的經(jīng)營(yíng)始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會(huì )，支持當地制造業(yè)，促進(jìn)當地經(jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷(xiāo)售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上。迄今為止，沃爾瑪已與近2萬(wàn)家供應商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發(fā)展。在2003年至2005年由中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )主辦的中國零售商和快速消費品企業(yè)共商協(xié)作研究調查中，沃爾瑪連續三年排名“快速消費品企業(yè)綜合評價(jià)最高的零售商”第一名。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的《2006年度供應商滿(mǎn)意度調查報告》中，沃爾瑪問(wèn)鼎多項滿(mǎn)意度指數，被供應商評為“滿(mǎn)意的連鎖企業(yè)”。
沃爾瑪將繼續從五個(gè)方面加大與中國的投資和合作，促進(jìn)經(jīng)濟的發(fā)展：
加大在中國的投資，為中國消費者提供優(yōu)質(zhì)價(jià)廉商品，降低生活成本；
繼續加大在中國的采購，支持中國商品出口到世界其它國家；
通過(guò)投資提供更多的就業(yè)機會(huì )，增加政府的稅收；
與中國的消費品制造商緊密合作，分享沃爾瑪的信息和資源，支持國內的制造企業(yè)提高生產(chǎn)、技術(shù)和管理水平；
把自己全球領(lǐng)先的零售技術(shù)和經(jīng)驗帶到中國，促進(jìn)國內零售業(yè)水平的提高。
沃爾瑪作為目前世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在50多年的苦心經(jīng)營(yíng)中，創(chuàng )造并積累了豐富的商業(yè)運作方面的經(jīng)驗，諸如“大眾階層”的市場(chǎng)定位、“建店小鎮”戰略、“市場(chǎng)飽和”戰略、“天天平價(jià)”、“薄利多銷(xiāo)”、“一站式服務(wù)”、“沃爾瑪歡呼”、“直接采購，統一配送”、“高效分銷(xiāo)”、“倉儲式會(huì )員制”、“日落原則”、“三米微笑原則”、“保證滿(mǎn)意”、“公仆領(lǐng)導”、“人才本地化”，以及構建私人通訊衛星，進(jìn)行高效的信息管理等。這些獨具特色的經(jīng)營(yíng)之道隨著(zhù)我國出版業(yè)改革的深入和分銷(xiāo)市場(chǎng)的開(kāi)放，成了業(yè)內眾多企業(yè)和部門(mén)學(xué)習的熱點(diǎn)。不過(guò)，就目前的情況來(lái)看，業(yè)內的諸多企業(yè)和部門(mén)在學(xué)習沃爾瑪時(shí)，幾乎都只是把目光定位在書(shū)業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)這個(gè)層面上。其實(shí)，上面提到的這些被商界連連稱(chēng)道的經(jīng)營(yíng)之道，只是沃爾瑪這棵參天大樹(shù)上的幾束青枝、幾片綠葉。
沃爾瑪靠5000美元起家，在短短的半個(gè)世紀中，之所以能夠取得驕人的成就，關(guān)鍵是沃爾瑪公司的創(chuàng )始人薩姆·沃爾頓為公司制定的一套獨特的經(jīng)營(yíng)理念起了決定性的作用，即尊重個(gè)人，服務(wù)顧客，追求卓越。應當說(shuō)，這才是沃爾瑪成功的奧秘之所在，精華之所在，這才是我們應當深入思考并認真學(xué)習的地方，因為這一經(jīng)營(yíng)理念構成了沃爾瑪獨特的企業(yè)文化和強有力的核心競爭力的基本內涵，它是沃爾瑪的“根”。
2.沃爾瑪的企業(yè)管理模式
沃爾瑪的跨國管理模式 分析沃爾瑪的管理特點(diǎn)，不難發(fā)現其管理模式可以用如下幾個(gè)方面概括出來(lái)，即“全球統一的經(jīng)營(yíng)理念，豐富獨特的企業(yè)文化，高效務(wù)實(shí)的運營(yíng)系統，以人為本的激勵機制”。
1.1 全球統一的經(jīng)營(yíng)理念 1.1.1 天天平價(jià)，始終如一 對沃爾瑪而言它是一種長(cháng)期的穩定的讓利，即通過(guò)盡全力壓低價(jià)格來(lái)保證銷(xiāo)售數量，從而保證利潤總量，同時(shí)保證顧客總量。它讓顧客對沃爾瑪形成一種固定認識，他的商品價(jià)格最低，并由此強化一種意識，將使顧客對商店形成一種信賴(lài)感。
他們完全可以確信不可能在其他任何地方發(fā)現更便宜的售價(jià)，從而成為沃爾瑪固定且忠誠的顧客。 1.1.2 超出顧客期望 沃爾瑪不斷改進(jìn)服務(wù)，給予更好的服務(wù)，這種服務(wù)甚至超出了顧客原來(lái)的期望，即向每一位顧客提供比滿(mǎn)意還滿(mǎn)意的服務(wù)。
在13常工作中的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升了顧客的感知價(jià)值，給沃爾瑪帶來(lái)了大量的回頭客。 1.1.3真誠待客，面帶微笑 在沃爾瑪，顧客光顧時(shí)第一印象就是微笑，微笑給人一種友好、親切的感覺(jué)。
沃爾瑪要求他們的員工：每當顧客離你3米遠的時(shí)候，你應該雙眼注視著(zhù)顧客，向顧客問(wèn)好，鼓勵他們向你詢(xún)問(wèn)，看是否需要得到幫助。而且微笑時(shí)必須露出你的8顆牙齒，只有這樣才是誠心誠意的笑，發(fā)自?xún)刃牡男Α?/p>
在顧客離去時(shí)你也要面對他（她）的背影微笑，并且說(shuō)再見(jiàn)。沃爾瑪的微笑魅力不僅感染了他的員工，也感染了他的競爭對手。
最重要的是贏(yíng)得了所有顧客的心。 1.2 豐富獨特的企業(yè)文化 豐富獨特的企業(yè)文化使沃爾瑪的每一位員工有輕松、隨意、團結的家庭式親切感。
為共同的目標奮斗，使沃爾瑪保持著(zhù)強勁的競爭力和旺盛斗志。 1.2.1 沃爾瑪式歡呼 長(cháng)期以來(lái)，沃爾瑪的歡呼使沃爾瑪的員工緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，富有激情。
沃爾瑪人認為沃爾瑪歡呼是其獨特文化的一部分，有助于形成公司內部的凝聚力，將工作做得更好。沃爾瑪的歡呼口號成了沃爾瑪公司中最具號召力的話(huà)語(yǔ)。
1.2.2 共同分享快樂(lè ) 沃爾瑪人認為每個(gè)人的工作都非常辛苦，如果整天繃著(zhù)臉，一副表情嚴肅、心事重重的樣式，這樣會(huì )嚇走顧客。所以，必須盡量用輕松活潑的方式來(lái)應付工作和生活。
沃爾瑪舉行的別具一格的娛樂(lè )活動(dòng)讓所有參加者都能工作得更輕松，生活得更愉快。在任何時(shí)候，沃爾瑪都不會(huì )忘記維持公司大家庭式的歡樂(lè )氣氛。
1.2.3 承擔社會(huì )責任 沃爾瑪在取得巨大成功的同時(shí)，也不忘記自己的社會(huì )責任：關(guān)注社會(huì )、回報社會(huì )。沃爾瑪回報社會(huì )主要通過(guò)關(guān)心公益事業(yè)、關(guān)心教育事業(yè)、關(guān)心慈善事業(yè)等方面來(lái)實(shí)現的。
1.3 高效務(wù)實(shí)的運營(yíng)系統 1.3.1 今日事今日畢 對于顧客的服務(wù)要求要在當天予以滿(mǎn)足，做到日清日結，決不延遲。在沃爾瑪，員工們理解顧客生活很繁忙，對于每一位顧客的要求都要在日落之前給予解答。
日落原則與顧客至上、保證滿(mǎn)意的企業(yè)理念是一脈相承的，體現出沃爾瑪時(shí)刻為顧客著(zhù)想的經(jīng)營(yíng)宗旨。 1.3.2 先進(jìn)的物流 每一家沃爾瑪分店銷(xiāo)售的任一商品，都會(huì )及時(shí)通過(guò)與收款機相連的電腦記錄下來(lái)，這些信息被及時(shí)匯總起來(lái)，通過(guò)衛星系統，反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪全球5 000多家供應商。
從而使得配送中心、供應商及每一分店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)都能形成在線(xiàn)作業(yè)，在短短的數小時(shí)內便可完成“填妥訂單一各分店訂單匯總一送出訂單” 的整個(gè)流程。 1.3.3 扁平化管理 沃爾瑪的經(jīng)營(yíng)始終如一遵循他只有5家商店時(shí)所采用的扁平化管理模式，其管理費用只占銷(xiāo)售額的2%。
換句話(huà)說(shuō)，就是用2%的銷(xiāo)售額就足以支付沃爾瑪的采購費用、一般管理費用、經(jīng)理的工資以及開(kāi)始增加地區經(jīng)理或任何其他公司職員后所增加的工資。 1.3.4 公仆式領(lǐng)導 沃爾瑪的領(lǐng)導人被稱(chēng)為“公仆”，。
領(lǐng)導在整個(gè)支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠放在第一位。領(lǐng)導為員工服務(wù)，員工為顧客服務(wù)。
領(lǐng)導是走出辦公室和員工直接交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問(wèn)題，實(shí)行“走動(dòng)式管理”。公司內部沒(méi)有上下級之分，直呼其名，營(yíng)造了一個(gè)平等的氣氛。
正是這種給每一位員工自由平等、熱烈透明、尊重信任的感覺(jué)，使每一位員工緊緊團結在沃爾瑪的團隊中，并使之不斷壯大。 1.4 以人為本的激勵機制 1.4.1 員工是“合伙人” 沃爾瑪把公司員工稱(chēng)為“合伙人”，而不是普遍的“雇員”。
公司盡量給員工以最平等的對待，真正建立起一種合伙關(guān)系，而不是像一般人想象的那樣，只是一種稱(chēng)謂的改變。公司所有的員工都受到平等的對待，盡可能在公司內部形成上下溝通的開(kāi)放環(huán)境，讓每個(gè)人為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)腦筋出主意，并有機會(huì )表達出來(lái)。
1.4.2 堅持內訓，發(fā)展人才 沃爾瑪有60%的管理人員是從普通營(yíng)業(yè)員成長(cháng)起來(lái)的。沃爾瑪公司把如何培養內部人才及對既有人才的培訓看成一項首要任務(wù)。
沃爾瑪的培訓觀(guān)念就是：我們認可每一位員工的價(jià)值，并且對他們取得的成績(jì)給予獎勵。最重要的是我們?yōu)閱T工提供培訓發(fā)展計劃，讓他們與公司一起成長(cháng)。
1:4.3 適時(shí)放權 沃爾瑪認為部門(mén)經(jīng)理應該相對獨立地管理自己的業(yè)務(wù)，并將其收入與未來(lái)的提升和業(yè)績(jì)掛鉤。鼓勵部門(mén)經(jīng)理管好自己的商店，如同商店真正的所有者一樣。
沃爾瑪不僅給經(jīng)理分派任務(wù)、落實(shí)職責，而且允。
3.沃爾瑪是怎么管理的
沃爾瑪的管理如下：
1.店面設計標準化管理
所有新開(kāi)業(yè)的零售店的店址選擇都按統一標準，店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場(chǎng)貨架尺寸、商品擺放位置、商品標牌放置等等都由公司統一規定。店鋪的內部裝飾、店面商標要求及商場(chǎng)貨架尺寸都由公司統一設計和制作。為了顧客挑選商品時(shí)觀(guān)看價(jià)格標牌的方便，公司一律要求所有商品的價(jià)格標牌都掛在貨架上。
2.組織結構扁平化管理
公司根據業(yè)務(wù)單元分為四個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部下設區域總裁、區域經(jīng)理和店鋪經(jīng)理。沃爾瑪按業(yè)務(wù)分為折扣店事業(yè)部、購物廣場(chǎng)事業(yè)部、山姆會(huì )員店事業(yè)部和家居商店事業(yè)部。事業(yè)部總裁管理所有區域總裁，每一個(gè)區域總裁管理12個(gè)區域經(jīng)理，一個(gè)區域經(jīng)理管理所在區域的店鋪經(jīng)理，管理責任層次分解，但從下到上的反饋信息是沒(méi)有級別和層次的。沃爾瑪老總的辦公室從來(lái)不關(guān)門(mén)，鼓勵和倡導公司員工與公司老板對話(huà)。
3.管理程序規范化。
沃爾瑪在管理上要求三個(gè)標準：一是日落原則，即今天的工作必須于今日日落之前完成，對客戶(hù)的服務(wù)要求在當天予與滿(mǎn)足，絕不延遲；二是比滿(mǎn)意更滿(mǎn)意的服務(wù)原則，給予客戶(hù)更好的服務(wù)，這種服務(wù)超過(guò)客戶(hù)原來(lái)的期望；三是“10英尺原則”。要求員工無(wú)論何時(shí)，只要顧客出現在你10英尺距離范圍內，員工必須看這個(gè)客戶(hù)的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢(xún)問(wèn)是否需要幫助。
4.沃爾瑪的經(jīng)營(yíng)理念
作為全球最大的零售機構，進(jìn)入中國幾年來(lái)，沃爾瑪似乎一直沒(méi)有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線(xiàn)上，它在熟悉環(huán)境和等待中國加入世貿組織。
現在，它的時(shí)機已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。留心的人士會(huì )注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數幾乎是過(guò)去5年所開(kāi)店數的總和。
我們有必要了解沃爾瑪。天天低價(jià)的背后沃爾瑪的“女褲理論”是對“薄利多銷(xiāo)”策略的最好解釋?zhuān)号澋倪M(jìn)價(jià)8美元，售價(jià)12美元，每條毛利4美元，一天賣(mài)10條，毛利為40美元。
如果售價(jià)降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣(mài)30條，則毛利為60美元。那么如何做到“天天低價(jià)、薄利多銷(xiāo)”呢？規模效應沃爾瑪要求，供應商的報價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。
在此基礎上，沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大、幫助供應商進(jìn)入世界市場(chǎng)、現金結算等三個(gè)理由，要求供應商降價(jià)25%。巨大的規模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優(yōu)勢。
巨大的規模也使沃爾瑪的各項費用和成本，在極大程度上被分攤。控制成本首先是厲行節約。
在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過(guò)道和沒(méi)有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內，隨處可見(jiàn)“打17909，長(cháng)話(huà)可省錢(qián)”的提示；而沃爾瑪國際公司總經(jīng)理約翰·門(mén)澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。
其次對商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據不同的地區和人文環(huán)境，根據顧客需求的變化，選擇銷(xiāo)售不同的產(chǎn)品。
這項工作的目的在于讓貨架上的商品永遠都是適銷(xiāo)的商品。第三是降低倉儲成本。
沃爾瑪還有一個(gè)非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個(gè)鎮一個(gè)鎮、一個(gè)縣一個(gè)縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個(gè)沃爾瑪店附近建立，往往并不需要再進(jìn)行大規模的宣傳。 擴張：手法謹慎步伐不停在價(jià)格低廉的同時(shí)，沃爾瑪更看重服務(wù)質(zhì)量。
因為平價(jià)的精髓在于為顧客提供了超值服務(wù)，具體表現在：提高服務(wù)質(zhì)量。當天的事必須在當天做完，日清日結，不能拖延。
沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過(guò)顧客原來(lái)的期望值。 經(jīng)營(yíng)方式多樣。
沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購物廣場(chǎng)、大賣(mài)場(chǎng)、山姆會(huì )員店、家居店、社區店等形式，由總公司控股，直營(yíng)連鎖。
5.沃爾瑪百貨的管理模式
原發(fā)布者：werdfg124
沃爾瑪公司的管理模式
摘要：在當今這個(gè)世界經(jīng)濟全球化的趨勢下，跨國公司作為其最有代表的一種產(chǎn)物，正在不斷地延伸到世界每一個(gè)角落.作為世界人口大國，同時(shí)也是世界消費強國的中國當然也不例外。在這之中沃爾瑪依其獨特的特色引領(lǐng)世界的零售企業(yè)。其已經(jīng)達到了它所在領(lǐng)域的崇高地位，為什么沃爾瑪能所向披靡？簡(jiǎn)單地說(shuō)，沃爾瑪取得成功是因為它為消費者提供了效率、可預算性、服務(wù)周到、物美價(jià)廉。這也是沃爾瑪模式的特質(zhì)所包含的幾個(gè)不同側面。沃爾瑪提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從另一方面反映了對顧客的尊重與理解，推行價(jià)優(yōu)策略，充分考慮到消費者的利益問(wèn)題，為其闊展客源的同時(shí)實(shí)現了消費者的各種實(shí)惠。
關(guān)鍵字：經(jīng)營(yíng)模式、人力資源管理、企業(yè)文化。
一、沃爾瑪簡(jiǎn)介：
沃爾瑪公司（Wal-Mart）由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆.沃爾頓先生于1962年在肯尼色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界最大的連鎖零售企業(yè)。目前沃爾瑪公司全球開(kāi)設了6,600多家商店，員工總數多達180多萬(wàn)人，分布在全球14個(gè)國家。每周光沃爾瑪的顧客1.75億人次，沃爾瑪是全球500強的榜首企業(yè)。
1991年沃爾瑪年銷(xiāo)售額突破400億美元成為全球大型零售企業(yè)之一。據1994年5月美國《財富》雜志發(fā)布的全美服務(wù)行業(yè)分類(lèi)排行榜，沃爾瑪1993年銷(xiāo)售額高達673.4億美元，比上一年增長(cháng)118億多，超過(guò)1992年排名第一的西爾斯，雄踞全美銷(xiāo)售榜首。1995年沃爾瑪銷(xiāo)售額持續增長(cháng)
6.沃爾瑪的物流管理和供給
在我國商品生產(chǎn)處于過(guò)剩狀態(tài)的今天，零售店中頻頻出現商品缺貨現象，尤其是出現在世界知名零售企業(yè)沃爾瑪的大賣(mài)場(chǎng)中，很難令人理解。
究其原因，問(wèn)題主要出在供應鏈上。據沃爾瑪上海店某生鮮品牌供貨商透露，沃爾瑪的訂貨采購模式和目前上海地區的其他零售商都不一樣，大家還不太適應。
沃爾瑪高效的信息系統曾經(jīng)備受業(yè)界推崇，全球4000多家門(mén)店可在1小時(shí)之內對每種商品的庫存、上架、銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。內外部信息系統的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷(xiāo)售、運輸和訂貨信息，實(shí)現商店的銷(xiāo)售、訂貨與配送保持同步。
但沃爾瑪這一套行之有效的物流管理和供應鏈模式在中國遭遇到瓶頸：首先是國內多數供應商的信息系統遠遠比不上沃爾瑪高效、先進(jìn)，國內的網(wǎng)絡(luò )信息化環(huán)境也不可和美國同日而語(yǔ)。沃爾瑪模式要求供應商有一個(gè)配套的技術(shù)平臺，目前國內供應商很少能與其相適應，致使供應商很難獲得較好的利潤，進(jìn)而使供應商在供貨上出現問(wèn)題。
沃爾瑪的開(kāi)店宗旨是先建配送中心，然后在配送中心一天的車(chē)程范圍內選址開(kāi)店。沃爾瑪對供應商的要求非常嚴格，尤其是時(shí)間管理最苛刻。
通常情況下，除了生鮮供應商和日配供應商之外，配送中心都需要先預約：今天下午15點(diǎn)送到配送中心，如果16點(diǎn)才去，要重新排隊。這的確讓很多首次跟沃爾瑪打交道的供貨商很不適應。
國內大多數供應商目前在供應鏈管理和網(wǎng)絡(luò )化物流配送體系的建立上可以說(shuō)剛剛處于起步階段，面對沃爾瑪嚴格和完善的管理，我們的企業(yè)難免有手忙腳亂的現象。同時(shí)，我們也看到，沃爾瑪在中國所開(kāi)店面較少，圍繞一個(gè)配送中心密集建店來(lái)降低成本的優(yōu)勢無(wú)法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪的物流成本。
與其說(shuō)國內供應商在PK沃爾瑪，倒不如說(shuō)是供應鏈管理所引發(fā)的物流配送不到位引發(fā)了這樣的事件。國內的供應商應該從這樣的事件中領(lǐng)悟到“沒(méi)有高效的信息管理系統，就很難和國際先進(jìn)的物流配送系統接軌”的道理。
“打鐵還得自身硬”。從基礎做起，盡快建設高效的物流管理系統和供應鏈是上策。
對于以高效靈活的全球物流配送系統作為成功根基的沃爾瑪來(lái)說(shuō)，要在中國的零售市場(chǎng)分上一杯羹，就不能指望國內的供應商一口能夠吃成胖子。既然你要來(lái)中國開(kāi)店，還是要適應一下中國的實(shí)際，不能搞“一刀切”，也不能心急，畢竟這有一個(gè)過(guò)程。
有國內專(zhuān)家已經(jīng)想好了一個(gè)解決問(wèn)題的辦法：可以嘗試著(zhù)建立獨立的專(zhuān)業(yè)物流配送公司，由該公司統一負責某一區域賣(mài)場(chǎng)、超市的物流運輸。這樣，既可以降低配送成本，又可以解決供應商物流問(wèn)題。
而像這類(lèi)共同配送模式在國外已相當普遍。
7.論述沃爾瑪企業(yè)文化
原發(fā)布者：李鵬亞
沃爾瑪的企業(yè)文化
【篇一：沃爾瑪的企業(yè)文化】
一、沃爾瑪概況
目前，沃爾瑪在全球27個(gè)國家開(kāi)設了超過(guò)10,000家商場(chǎng)，下設69個(gè)品牌，全球員工總數220多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。2011財政年度（2010年2月日至2011年1月31日）銷(xiāo)售額達4190億美元，比2010財年增長(cháng)3.4%。2011財年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會(huì )慈善捐贈資金累計3.19億美元、物資累計超過(guò)4.8億美元。2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財富》世界500強榜首，并在《財富》雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調查的零售企業(yè)中排名第一。
與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持“尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越”的核心價(jià)值觀(guān)，專(zhuān)注于開(kāi)好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，履行公司的核心使命—— “幫助顧客省錢(qián)，讓他們生活得更美好”，以不斷地為顧客、會(huì )員和員工創(chuàng )造非凡。
二、企業(yè)文化概述
企業(yè)文化或稱(chēng)公司文化，一般指企業(yè)中長(cháng)期形成的共同理想、基本價(jià)值觀(guān)、作風(fēng)、生活習慣和行為規范的總稱(chēng)，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中創(chuàng )造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和，對企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統一起來(lái)，是企業(yè)長(cháng)期文化建設的反映。它以全體員工為工作對象，通過(guò)宣傳、教育、培訓和文化娛樂(lè )、交心聯(lián)誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為企業(yè)總目標服務(wù)。③④2.要聆聽(tīng)同仁的心聲1.2.42.7的還有獎金和股權獎勵。規范企業(yè)文化制度，保
8.有誰(shuí)知道沃爾瑪的管理者所采用的管理措施、方法
沃爾瑪：像對待顧客一樣對待我們的同仁
沃爾瑪的創(chuàng )始人山姆·沃爾頓曾總結出其事業(yè)成功的“十大法則”：忠誠你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂(lè )觀(guān)；傾聽(tīng)同仁的意見(jiàn)；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀(guān)念。這“十大法則”中有七條與員工關(guān)系有關(guān)，由此可見(jiàn)沃爾瑪把員工關(guān)系放到了多么重要的位置。
山姆·沃爾頓在當初為爭取后來(lái)成為沃爾瑪CEO的大衛·格拉斯加盟，曾以其百折不撓的精神來(lái)游說(shuō)他，前后整整花了12年的時(shí)間，這個(gè)虔誠的“傳道士”終于使格拉斯加盟了沃爾瑪，而且格拉斯于1984年出任了沃爾瑪總裁。從這里多少可以看出沃爾瑪“吸納、留住、發(fā)展”的用人原則。而現在，沃爾瑪人力資源的基本戰略已發(fā)生了轉變，“留住、發(fā)展、吸納”成為其用人的指導方針。這不是簡(jiǎn)單的位置調換，它意味著(zhù)沃爾瑪更加重視從原有員工中培養、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏時(shí)一味地從外部聘用。沃爾瑪的人力資源戰略已越來(lái)越側重于從內部挖金子。
留住人才的內部平臺
經(jīng)過(guò)幾十年來(lái)的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)創(chuàng )立了極為有價(jià)值的企業(yè)文化，這成為其吸引、留住人才的關(guān)鍵所在。山姆·沃爾頓曾有段名言：“對員工要像對待花園中的花草樹(shù)木，需要用精神上的鼓勵、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來(lái)澆灌他們，適時(shí)移植以保證最佳的搭配，必要時(shí)還細心除去園內的雜草以利于他們的成長(cháng)。”這段話(huà)可謂道出了沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。
沃爾瑪把員工作為企業(yè)的合伙人來(lái)對待，管理者與員工的關(guān)系也是真正意義上的伙伴關(guān)系。沃爾瑪幾乎所有的經(jīng)理人員都用上了刻有“我們關(guān)心我們的員工”字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)。
為真正把員工當作合伙人，沃爾瑪于1971年實(shí)行了“利潤共享”政策。山姆·沃爾頓認為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、獎金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進(jìn)公司的利潤也就會(huì )源源不斷。因為員工們會(huì )不折不扣地以管理層對待他們的態(tài)度來(lái)對待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿(mǎn)意，就會(huì )經(jīng)常光顧本店，而這正是連鎖店行業(yè)利潤的真正源泉。現在，沃爾瑪公司已有80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或通過(guò)雇員認股計劃直接擁有公司的股票，這將公司和員工結成了一個(gè)利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對公司的認同感也大大增強，從而更加努力地工作。
