計劃指標考核計算方法內(nèi)容(績效考核時的指標計算方法)

1.績效考核時的指標計算方法有哪些

績效考核計算指標的方法可以分為以下幾種：

1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。

5、關鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標。

2.求績效考核詳細的考核指標與計算方法,急

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內(nèi)容來自用戶：王虹莉

總則

第一條為加強和提升員工績效和本公司績效，提高勞動生產(chǎn)率，增強企業(yè)活力，調(diào)動員工的工作積極性，制定此考核制度。

第二條績效考核針對員工的工作表現(xiàn)。

第三條本制度適用于公司內(nèi)所有員工，包括試用期內(nèi)的員工和臨時工。二、考核方法

第四條對部門經(jīng)理以上人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每半年考核一次，并以次為基礎給出年度綜合評判。具體見表。

第五條對外地辦事處經(jīng)理和一般管理人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每個季度考核一次，并以次為基礎給出年度綜合評判，具體見表。

第六條自我述職報告和上級考核在薪資待遇方面有如下體現(xiàn)：

年度綜合評判為“A”者，在下一年將得到______%工資（不包括工齡工資）的增長；

年度綜合評判為“B”者，在下一年將得到______%工資（不包括工齡工資）的增長；

年度綜合評判為“C”者，其薪資待遇保持不變；

綜合評判兩個為“D”者，行政及人事部將視情況給予其警告、降級使用或辭退。

第七條對操作層面員工的考核，采取月度工作表現(xiàn)考核的方法。具體見表。

1.月度業(yè)績考核為A者，本月工資增加______%；

第二條 第九條 半年獎：半年獎是對員工半年時間工作業(yè)績的表彰方式。 第一條

3.請問績效考核中,計劃指標是3%,實際完成指標是2.5%,權重30%,

25分。

假設整體績效考核總分為100分。由于權重是30%，所以此項滿分為30分。計劃指標是3%，實際完成2.5%，則完成率為2.5%/3%=83.33%。

通過計算可知此項得分=30*83.33%=25分。

擴展資料

考核指標的原則

1、明確的

明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標。

2、可量化的

一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差。

3、可實現(xiàn)的

可實現(xiàn)的考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；

4、實際性的

現(xiàn)實性的而不是假設性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

5、有時限性的

目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結果。如要求5000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成5000萬的銷售額，這樣才有意義。

參考資料來源：搜狗百科-績效考核

參考資料來源：搜狗百科-績效考核方法

4.績效指標有哪些計分方式

常用的績效考核計分方法有五種：比率法、層差法、減分法、非此即彼法和直接排序法，還有說明法、強制分布法。

1.比率法

比率法一般是指用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)

一般的計算公式為：A/B*100%*相關的分數(shù)（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）例：銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額

若該項考核指標的權重是30%，權重分數(shù)為30，銷售目標完成率為80%，該項得分為：80%*30=24分對于我司的方案中，比率法在銷售部的考核中運用比較多，銷售目標完成率、任務完成率、發(fā)貨任務完成率等都是比率法，銷售部最常用的方法之一。

2. 層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執(zhí)行結果落在哪個層次內(nèi)，該層次內(nèi)對應的分數(shù)為考核的分數(shù)

例：銷售部的銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額

期望的銷售目標完成率是80%以上，假設該項指標的權重為15%，計分方式分為以下三種 ① 100%以上（包括100%），得15分 ② 100%-90%之間（包括90%），得10分 ③ 90%-80%之間（包括80%），得5分 ④ 80%以下，得0分

計算每月目標完成率落在哪個區(qū)間內(nèi)，對應的考核分數(shù)就出來了

我司10年4月份的KPI考核方案中，將人均效率增長率和零售額增加率按照層差法進行考核，層差法不經(jīng)常用到，區(qū)間長度的設置和對應的分數(shù)的設置比較難確定

3. 扣分法

扣分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常就是滿分

例：銷售部的銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額

銷售部目標完成率的項目分數(shù)是30分，如期望完成率是80%以上，則在在80%以下開始扣分，銷售 完成率少1%就扣1分，扣完為止，比如銷售完成率為75%，該項得分=30-5=25分 項目得分=該項得分-已扣分數(shù)

我司對于銷售部的考核方案中，減分法主要用于物料使用、內(nèi)部信息傳遞和外部信息傳遞、活動計劃、活動計劃執(zhí)行、促銷員編制執(zhí)行、價格控制等不易量化的考核項目中

4. 否決計分法

否決計分法法是指結果只有兩個，不存在中間狀態(tài)，完成目標得分，沒完成不得分

例：對于銷售部某一項計劃完成情況，只有兩種可能，完成或者沒完成，得分只有兩種情況，完成的 項考核滿分，沒完成的0分

以前的考核方案中 ，沒有用過否決計分法，對于近期的斷貨率考察中，特別是關于手洗斷貨情 況很嚴重，是否采取否決計分法，比如一旦發(fā)現(xiàn)有手洗斷貨門店得分為0

5.直接排序法

直接排序法是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工，進行排序例：銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額

將所有職務相同的考核人員的目標完成率進行從高到低的排序，按照排名的順序定分數(shù)，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者隨名次從前到后，分數(shù)在100到50之間依次等差遞減 單項得分=100-50(M-1)/(N-1),M為名詞，N為排名總人數(shù)

考核方案中的排名法比較復雜，有的還涉及貢獻分值，簡單一點的就是根據(jù)完成率的大小直接進行排名然后再根據(jù)排名從高到低，設置對應從高到低的分數(shù)

6. 說明法

說明法主要是需要對績效考核結果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法

例：銷售部考核方案中，關于管培生的周總結進行考核，思路清晰、反映問題、表達能力等，每個項目說明的分數(shù)是6分、4分、2分等，區(qū)經(jīng)理、人事一起針對這幾項內(nèi)容打分，然后計算最后的總得分

考核方案中，關于工作計劃完成情況，考核項目包括工作計劃制定、任務分解、月度會議召開與溝同等，每項工作內(nèi)容的分數(shù)確定一般使用說明法

7.強制分布法

按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各個等級在總數(shù)中所占的比例，燃火按照每個人的績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級

例：將某項工作的完成情況劃分為優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，每個等級人數(shù)分別有10、20、40、20和10人，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級 我司的銷售部考核方案沒用到過強制分布法，銷售部基本不用此方法。

5.如何計算指標考核得分

績效考核得分計算公式及標準一、考核打分標準1） 量化目標考核打分計算標準1、A、B、C、D四個考核標準等級的得分系數(shù)分別為4、3、2、1。

2、實際完成值低于D級標準的按0分計算；3、實際完成值在A級標準以上的，按4分計算；4、當實際完成值在A-D級之間時，采用如下線性方法計算得分系數(shù)。3+3-2-4、根據(jù)考核項的得分系數(shù)，乘以考核項的權重，即為員工考核項實際得分。

各個考核項得分相加，即為員工崗位考核得分。標準等級對應分值非量化類目標等級描述A4超額完成工作目標或為公司創(chuàng)造出超值價值，有杰出的工作表現(xiàn)和優(yōu)良的工作質(zhì)量，工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求。

B3基本完成工作目標，工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量基本符合崗位的期望要求，工作績效能達到本職位常規(guī)標準要求。C2尚未全面完成工作目標，其工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量尚能滿足崗位的要求，工作績效偶爾達到本職位常規(guī)標準的要求。

D1僅僅完成工作目標的最低標準，工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量僅僅符合崗位的最低要求，工作績效僅僅達到本職位最低要求2） 非量化目標考核打分標準二、績效工資計算辦法：實發(fā)績效工資 =應發(fā)績效工資*K個人其中，K個人 為本人績效考核系數(shù)，具體見下表。等級類別月度考評得分Q個人月/季/年個人績效考評系數(shù)K個人月/季/年A+380—4001.5A360—3801.4A-340—3601.3B+320—3401.1B300—3201.0B-280—3000.9C+260—2800.7C240—2600.6C-220-2400.5D0三、績效考核工作的思路：（1） 自上而下：如條件允許，先做副總級，再做部級，依次推行。

（2） 管理連帶責任：對于一些考核指標，直接責任人按直接責任比例考核，而對于管理人員（部級及以上干部），承擔考核指標中的連帶管理責任，責任比例由副總確定。（3） 責任界定與分攤：按照各司其職、各負其責的原則，各部門領導，負責相關的責任界定工作，界定責任人和責任比例。

如有異議，可向上級領導申訴，直至分管副總。對于一些無法明確界定的責任，則由相關責任部門分擔。

（4） 績效與罰款：績效考核，是對于員工工作的關鍵業(yè)績指標的一種量化的評價，它不是萬能的，不能夠解決所有的問題，因此，。

6.績效考核的五種計分方法

去百度文庫，查看完整內(nèi)容>內(nèi)容來自用戶：huixinyixiao0績效考核的五種計分方法常用的績效考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

一、層差法層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執(zhí)行結果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應的分數(shù)即為考核的分數(shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：A、25日以內(nèi)完成，得15分；B、25~30日之間完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；二、減分法減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。

在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。三、比率法比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。

計算公式：A/B*100%*相應的分數(shù)。（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20四、非此即彼法非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。

例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，1人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也。

7.績效考核方案給怎么做

一.目的

為構建公司的現(xiàn)代人力資源管理體系，健全和完善績效管理工作，促使公司持續(xù)、快速、穩(wěn)定發(fā)展，特制訂本管理制度。

二.定義

績效，就是組織和員工在工作中想要達到的結果。能夠影響并可能成為績效的因素分為五個方面：

工作者，包括企業(yè)員工的態(tài)度、技能、知識、適應性、人際關系等；

工作本身，包括開始工作的目標、計劃、準備，工作過程中的程序、規(guī)定、需求，結束工作的標準、時間等；

工作方法，包括工具、技巧、流程、協(xié)調(diào)、組織等；

工作環(huán)境，包括場地、條件、信息等；

管理機制，包括激勵、檢查、監(jiān)督等。

績效管理，是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，是組織與員工相互間就提高績效而持續(xù)進行的溝通過程，是將個人績效與公司的任務與目標相聯(lián)系的一種工具。具體包括：

組織期望員工完成的實質(zhì)性工作職責；

員工的工作對企業(yè)目標實現(xiàn)的影響；

以明確的條款說明"工作完成得好"是什么意思；

員工和組織之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；

工作績效如何衡量；

指明影響績效的障礙并排除之。

三. 績效管理的基本目標

貫徹、執(zhí)行公司整體發(fā)展的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略規(guī)劃；

保障和促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，提高企業(yè)的核心競爭力；

加強內(nèi)部的溝通與協(xié)作，提升士氣，降低內(nèi)耗，形成合力，打造團隊精神；

幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，培育適應企業(yè)發(fā)展需要的人力資源隊伍；

促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。

【說明：體現(xiàn)公司、部門、員工等層面對人力資源管理的要求】

四. 績效管理的基本原則

"三公"原則：

公平：考核標準公平合理，人人都能參與平等競爭；

公開：考核實行公開監(jiān)督，人人知曉理解考核辦法；

公正：考核做到客觀公正，考核結果盡量做到準確。

"四嚴"原則：

嚴格考核制度：即考核的規(guī)程和考核的準則要嚴格，使考核工作有據(jù)可依，有章可循；

嚴格考核標準：即考核要素的標準必須具體、明確、客觀、合理；

嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學、嚴謹?shù)囊螅?

嚴肅考核態(tài)度：即考核的思想要端正，態(tài)度要認真，反對老好人主義和不負責的態(tài)度。

8.績效計劃的內(nèi)容

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內(nèi)容來自用戶：傾城馨兒1991

績效計劃的內(nèi)容

本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項。 衡量工作要項的關鍵業(yè)績指標。 關鍵業(yè)績指標的權重。 工作結果的預期目標。 工作結果的測量方法。 關鍵業(yè)績指標的計算公式。 關鍵業(yè)績指標的計分方法。 關鍵業(yè)績指標統(tǒng)計的計分來源。 關鍵業(yè)績指標的考評周期。 在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙。 各崗位在完成工作的時候擁有的權力和可調(diào)配的資源。組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式。

要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。 員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。 在進行績效計劃會議時，首先往往需要回顧一下已經(jīng)準備好的各種信息，在討論具體的工作職責之前，管理人員和員工都應該知道公司的要求、發(fā)展方向以及對討論具體工作職責有關系和有意義的其他信息，包括企