研究企業(yè)競爭力的方法(企業(yè)競爭力評價方法)
1.企業(yè)競爭力評價方法有哪些
企業(yè)競爭力評價方法：企業(yè)競爭力評價方法分為單項指標評價法和綜合指標體系評價法。
單項指標評價法是就單項指標對比而采用的方法，它直接用某企業(yè)單項指標的報告期數(shù)值與基準期數(shù)值對比，或用兩個不同企業(yè)的同一指標同期實際數(shù)值對比得出相應的結(jié)論。綜合指標體系評價法是先采用多指標綜合評價法對多項指標進行綜合，形成一個綜合指標，然后根據(jù)綜合指標數(shù)值得出相應的結(jié)論。
企業(yè)競爭力評價的方法有很多種。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至目前，企業(yè)競爭力評價的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法 這種方法對企業(yè)競爭力的評價采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內(nèi)在的屬性和因素。
一般來說，越是內(nèi)在的因素對企業(yè)競爭力的影響越深刻、越長久，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關系可能非常復雜；而越是表面的因素對企業(yè)競爭力的影響越直接、越短暫，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關系也較簡單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現(xiàn)為企業(yè)競爭力的顯示性指標，這類指標可以選擇能夠直接反映企業(yè)市場地位的數(shù)值，例如，產(chǎn)品或服務的市場占有率及其增長率、企業(yè)的盈利率、企業(yè)規(guī)模等。
這類指標直接表明企業(yè)競爭的結(jié)果，可以視為企業(yè)競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀地反映當前企業(yè)競爭力的強弱。但是，這類指標并不能說明企業(yè)競爭力的原因，所以，它們實際上并沒有揭示出決定企業(yè)競爭力的因素。
而要揭示和評價決定企業(yè)競爭力的因素，就必須進一步評價影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內(nèi)在的因素，而且，在這些因素發(fā)揮作用的過程中，企業(yè)所處的關系環(huán)境義會在不同程度上產(chǎn)生直接或問接的影響。這樣，對企業(yè)競爭力進行評價的指標體系就會是一組非常復雜的統(tǒng)計數(shù)值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。
因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業(yè)競爭力的各種內(nèi)在因素分解和揭示出來。2.2對比差距法 對企業(yè)競爭力的評價可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的方式：假定同類企業(yè)中最優(yōu)秀的一家或幾家企業(yè)的一系列顯性特征對企業(yè)間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過本企業(yè)和最優(yōu)秀企業(yè)的一系列顯示性指標的比較來評估本企業(yè)在競爭力上存在的差距。
這種研究方法主要涉及以下幾個環(huán)節(jié)：①選取對比指標；②比較本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)各指標的差距；③進行綜合匯總，評價本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進行詳細的因素分析和統(tǒng)計數(shù)值的計算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進行多指標的直接比較，而不必進行數(shù)值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權重過程中的主觀因素。
2.3內(nèi)涵解析法 內(nèi)涵解析法的特點是將定性分析和定量分析相結(jié)合，重點研究影響企業(yè)競爭力的內(nèi)在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專家意見或者問卷調(diào)查的方式進行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點分析競爭力的內(nèi)涵性因素。
這種方法要達到的目的是揭示企業(yè)的核心競爭力，并對其進行評價。這種研究方法主要涉及以下幾個環(huán)節(jié)：①確定決定和影響企業(yè)競爭力的主要因素，并分析其因果關系；②通過統(tǒng)計分析、專家意見、問卷調(diào)查等方式，分析企業(yè)競爭力的實際情況；③深入進行企業(yè)核心能力的剖析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)核心理念及其滲透性（即是否貫徹到企業(yè)運行的各個部分和環(huán)節(jié)），以判斷企業(yè)競爭力的強弱。
這種研究方法的優(yōu)點是可以深入到對企業(yè)核心能力的分析，具有深刻性，缺點是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀性。而且，有些因素在性質(zhì)上是難以進行企業(yè)間直接比較的。
2.4綜合指數(shù)評價法 綜合指數(shù)評價法是一種綜合指標體系評價法。其評價的方法是：第一步確定評價項目的權數(shù)。
由于本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統(tǒng)的權數(shù)之和為1，又要求各子系統(tǒng)內(nèi)部各項目之和為l，確定權數(shù)的方法目前多采用專家咨詢主觀定權的方法。第二步計算各子系統(tǒng)的綜合平均指標，用事先確定好的項目權數(shù)對它們進行加權平均，得出子系統(tǒng)綜合評價的平均指數(shù)。
第三步對各子系統(tǒng)的平均指數(shù)進行加權平均，求出綜合平均指數(shù)。包括反映企業(yè)生產(chǎn)要素投入的統(tǒng)計指標W、反映企業(yè)產(chǎn)出水平的統(tǒng)計指標O、反映企業(yè)財務效益（經(jīng)濟效益）狀況F、企業(yè)資產(chǎn)運營狀況A、企業(yè)債務水平和償債能力D、反映企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ慕y(tǒng)計指標P、反映企業(yè)國際競爭力指標I、企業(yè)服務能力S等8個子要素。
在此基礎上，可以建立反映企業(yè)競爭力的數(shù)學模型。評價的標準在于：如果綜合平均指數(shù)接近于1，則說明甲乙兩企業(yè)的整體無明顯差別：如果綜合平均指數(shù)大于l則說明甲企業(yè)優(yōu)于乙企業(yè)；如果綜合平均指數(shù)小于l則說明甲企業(yè)劣于乙企業(yè)。
綜合平均指數(shù)與1的離差越大，說明不同企業(yè)的差異越明顯，故各企業(yè)能依據(jù)綜合平均指數(shù)的大小，進行企業(yè)間的比較，確定本企業(yè)在同行業(yè)中的地位，制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略。
2.企業(yè)競爭力評價方法有哪些
企業(yè)競爭力評價方法：企業(yè)競爭力評價方法分為單項指標評價法和綜合指標體系評價法。
單項指標評價法是就單項指標對比而采用的方法，它直接用某企業(yè)單項指標的報告期數(shù)值與基準期數(shù)值對比，或用兩個不同企業(yè)的同一指標同期實際數(shù)值對比得出相應的結(jié)論。綜合指標體系評價法是先采用多指標綜合評價法對多項指標進行綜合，形成一個綜合指標，然后根據(jù)綜合指標數(shù)值得出相應的結(jié)論。
企業(yè)競爭力評價的方法有很多種。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至目前，企業(yè)競爭力評價的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法這種方法對企業(yè)競爭力的評價采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內(nèi)在的屬性和因素。
一般來說，越是內(nèi)在的因素對企業(yè)競爭力的影響越深刻、越長久，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關系可能非常復雜；而越是表面的因素對企業(yè)競爭力的影響越直接、越短暫，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關系也較簡單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現(xiàn)為企業(yè)競爭力的顯示性指標，這類指標可以選擇能夠直接反映企業(yè)市場地位的數(shù)值，例如，產(chǎn)品或服務的市場占有率及其增長率、企業(yè)的盈利率、企業(yè)規(guī)模等。
這類指標直接表明企業(yè)競爭的結(jié)果，可以視為企業(yè)競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀地反映當前企業(yè)競爭力的強弱。但是，這類指標并不能說明企業(yè)競爭力的原因，所以，它們實際上并沒有揭示出決定企業(yè)競爭力的因素。
而要揭示和評價決定企業(yè)競爭力的因素，就必須進一步評價影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內(nèi)在的因素，而且，在這些因素發(fā)揮作用的過程中，企業(yè)所處的關系環(huán)境義會在不同程度上產(chǎn)生直接或問接的影響。這樣，對企業(yè)競爭力進行評價的指標體系就會是一組非常復雜的統(tǒng)計數(shù)值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。
因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業(yè)競爭力的各種內(nèi)在因素分解和揭示出來。2.2對比差距法對企業(yè)競爭力的評價可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的方式：假定同類企業(yè)中最優(yōu)秀的一家或幾家企業(yè)的一系列顯性特征對企業(yè)間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過本企業(yè)和最優(yōu)秀企業(yè)的一系列顯示性指標的比較來評估本企業(yè)在競爭力上存在的差距。
這種研究方法主要涉及以下幾個環(huán)節(jié)：①選取對比指標；②比較本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)各指標的差距；③進行綜合匯總，評價本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進行詳細的因素分析和統(tǒng)計數(shù)值的計算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進行多指標的直接比較，而不必進行數(shù)值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權重過程中的主觀因素。
2.3內(nèi)涵解析法內(nèi)涵解析法的特點是將定性分析和定量分析相結(jié)合，重點研究影響企業(yè)競爭力的內(nèi)在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專家意見或者問卷調(diào)查的方式進行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點分析競爭力的內(nèi)涵性因素。
這種方法要達到的目的是揭示企業(yè)的核心競爭力，并對其進行評價。這種研究方法主要涉及以下幾個環(huán)節(jié)：①確定決定和影響企業(yè)競爭力的主要因素，并分析其因果關系；②通過統(tǒng)計分析、專家意見、問卷調(diào)查等方式，分析企業(yè)競爭力的實際情況；③深入進行企業(yè)核心能力的剖析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)核心理念及其滲透性（即是否貫徹到企業(yè)運行的各個部分和環(huán)節(jié)），以判斷企業(yè)競爭力的強弱。
這種研究方法的優(yōu)點是可以深入到對企業(yè)核心能力的分析，具有深刻性，缺點是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀性。而且，有些因素在性質(zhì)上是難以進行企業(yè)間直接比較的。
2.4綜合指數(shù)評價法綜合指數(shù)評價法是一種綜合指標體系評價法。其評價的方法是：第一步確定評價項目的權數(shù)。
由于本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統(tǒng)的權數(shù)之和為1，又要求各子系統(tǒng)內(nèi)部各項目之和為l，確定權數(shù)的方法目前多采用專家咨詢主觀定權的方法。第二步計算各子系統(tǒng)的綜合平均指標，用事先確定好的項目權數(shù)對它們進行加權平均，得出子系統(tǒng)綜合評價的平均指數(shù)。
第三步對各子系統(tǒng)的平均指數(shù)進行加權平均，求出綜合平均指數(shù)。包括反映企業(yè)生產(chǎn)要素投入的統(tǒng)計指標W、反映企業(yè)產(chǎn)出水平的統(tǒng)計指標O、反映企業(yè)財務效益（經(jīng)濟效益）狀況F、企業(yè)資產(chǎn)運營狀況A、企業(yè)債務水平和償債能力D、反映企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ慕y(tǒng)計指標P、反映企業(yè)國際競爭力指標I、企業(yè)服務能力S等8個子要素。
在此基礎上，可以建立反映企業(yè)競爭力的數(shù)學模型。評價的標準在于：如果綜合平均指數(shù)接近于1，則說明甲乙兩企業(yè)的整體無明顯差別：如果綜合平均指數(shù)大于l則說明甲企業(yè)優(yōu)于乙企業(yè)；如果綜合平均指數(shù)小于l則說明甲企業(yè)劣于乙企業(yè)。
綜合平均指數(shù)與1的離差越大，說明不同企業(yè)的差異越明顯，故各企業(yè)能依據(jù)綜合平均指數(shù)的大小，進行企業(yè)間的比較，確定本企業(yè)在同行業(yè)中的地位，制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略。
3.分析企業(yè)競爭優(yōu)勢用什么方法
用SWOT法，
SWOT分析矩陣是基本的綜合分析工具。SWOT分別代表企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。SWOT分析矩陣實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)勢劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。SWOT分析可以通過SWOT分析矩陣圖反映企業(yè)的戰(zhàn)略全景。
步驟：①列出企業(yè)的關鍵外部機會、關鍵外部威脅、關鍵內(nèi)部優(yōu)勢、關鍵內(nèi)部劣勢；
②將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會進行匹配，得出SO戰(zhàn)略并填入SO的格子中；
③將內(nèi)部劣勢與外部機會進行匹配，得出WO戰(zhàn)略井填入WO的格子中；
④將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅進行匹配，得出ST戰(zhàn)略并填入ST的格子中；
⑤將內(nèi)部劣勢與外部威脅進行匹配，得出WT戰(zhàn)略并填人WT的格子中。
上述步驟的后四步是信息輸入工作，即將外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源和能力分析的分析結(jié)論輸入相應的分析框架內(nèi)。SWOT分析的核心是將內(nèi)部因素與外部因素進行綜合考慮，匹配出合適的戰(zhàn)略方案。通過企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析及外部環(huán)境分析，已經(jīng)明確了內(nèi)外部關鍵因素。要對這些關鍵國索進行匹配，但關鍵因素很多，憑直覺匹配往往難以保證分析的質(zhì)量，一些重要的因素可能在直覺匹配分析中被遺漏。因此，咨詢?nèi)藛T應按照內(nèi)外部關鍵因素分析矩陣中的定量數(shù)據(jù)分析權重確定分析重點，引導戰(zhàn)略匹配，抓住重要的機會、關注重要的威脅。
4.企業(yè)競爭力評價方法有哪些~
企業(yè)競爭力評價方法： 企業(yè)競爭力評價方法分為單項指標評價法和綜合指標體系評價法。
單項指標評價法是就單項指標對比而采用的方法，它直接用某企業(yè)單項指標的報告期數(shù)值與基準期數(shù)值對比，或用兩個不同企業(yè)的同一指標同期實際數(shù)值對比得出相應的結(jié)論。綜合指標體系評價法是先采用多指標綜合評價法對多項指標進行綜合，形成一個綜合指標，然后根據(jù)綜合指標數(shù)值得出相應的結(jié)論。
企業(yè)競爭力評價的方法有很多種。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至目前，企業(yè)競爭力評價的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法這種方法對企業(yè)競爭力的評價采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內(nèi)在的屬性和因素。
一般來說，越是內(nèi)在的因素對企業(yè)競爭力的影響越深刻、越長久，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關系可能非常復雜；而越是表面的因素對企業(yè)競爭力的影響越直接、越短暫，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關系也較簡單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現(xiàn)為企業(yè)競爭力的顯示性指標，這類指標可以選擇能夠直接反映企業(yè)市場地位的數(shù)值，例如，產(chǎn)品或服務的市場占有率及其增長率、企業(yè)的盈利率、企業(yè)規(guī)模等。
這類指標直接表明企業(yè)競爭的結(jié)果，可以視為企業(yè)競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀地反映當前企業(yè)競爭力的強弱。但是，這類指標并不能說明企業(yè)競爭力的原因，所以，它們實際上并沒有揭示出決定企業(yè)競爭力的因素。
而要揭示和評價決定企業(yè)競爭力的因素，就必須進一步評價影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內(nèi)在的因素，而且，在這些因素發(fā)揮作用的過程中，企業(yè)所處的關系環(huán)境義會在不同程度上產(chǎn)生直接或問接的影響。這樣，對企業(yè)競爭力進行評價的指標體系就會是一組非常復雜的統(tǒng)計數(shù)值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。
因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業(yè)競爭力的各種內(nèi)在因素分解和揭示出來。2.2對比差距法對企業(yè)競爭力的評價可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的方式：假定同類企業(yè)中最優(yōu)秀的一家或幾家企業(yè)的一系列顯性特征對企業(yè)間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過本企業(yè)和最優(yōu)秀企業(yè)的一系列顯示性指標的比較來評估本企業(yè)在競爭力上存在的差距。
這種研究方法主要涉及以下幾個環(huán)節(jié)：①選取對比指標；②比較本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)各指標的差距；③進行綜合匯總，評價本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進行詳細的因素分析和統(tǒng)計數(shù)值的計算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進行多指標的直接比較，而不必進行數(shù)值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權重過程中的主觀因素。
2.3內(nèi)涵解析法內(nèi)涵解析法的特點是將定性分析和定量分析相結(jié)合，重點研究影響企業(yè)競爭力的內(nèi)在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專家意見或者問卷調(diào)查的方式進行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點分析競爭力的內(nèi)涵性因素。
這種方法要達到的目的是揭示企業(yè)的核心競爭力，并對其進行評價。這種研究方法主要涉及以下幾個環(huán)節(jié)：①確定決定和影響企業(yè)競爭力的主要因素，并分析其因果關系；②通過統(tǒng)計分析、專家意見、問卷調(diào)查等方式，分析企業(yè)競爭力的實際情況；③深入進行企業(yè)核心能力的剖析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)核心理念及其滲透性（即是否貫徹到企業(yè)運行的各個部分和環(huán)節(jié)），以判斷企業(yè)競爭力的強弱。
這種研究方法的優(yōu)點是可以深入到對企業(yè)核心能力的分析，具有深刻性，缺點是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀性。而且，有些因素在性質(zhì)上是難以進行企業(yè)間直接比較的。
2.4綜合指數(shù)評價法綜合指數(shù)評價法是一種綜合指標體系評價法。其評價的方法是：第一步確定評價項目的權數(shù)。
由于本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統(tǒng)的權數(shù)之和為1，又要求各子系統(tǒng)內(nèi)部各項目之和為l，確定權數(shù)的方法目前多采用專家咨詢主觀定權的方法。第二步計算各子系統(tǒng)的綜合平均指標，用事先確定好的項目權數(shù)對它們進行加權平均，得出子系統(tǒng)綜合評價的平均指數(shù)。
第三步對各子系統(tǒng)的平均指數(shù)進行加權平均，求出綜合平均指數(shù)。包括反映企業(yè)生產(chǎn)要素投入的統(tǒng)計指標W、反映企業(yè)產(chǎn)出水平的統(tǒng)計指標O、反映企業(yè)財務效益（經(jīng)濟效益）狀況F、企業(yè)資產(chǎn)運營狀況A、企業(yè)債務水平和償債能力D、反映企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ慕y(tǒng)計指標P、反映企業(yè)國際競爭力指標I、企業(yè)服務能力S等8個子要素。
在此基礎上，可以建立反映企業(yè)競爭力的數(shù)學模型。評價的標準在于：如果綜合平均指數(shù)接近于1，則說明甲乙兩企業(yè)的整體無明顯差別：如果綜合平均指數(shù)大于l則說明甲企業(yè)優(yōu)于乙企業(yè)；如果綜合平均指數(shù)小于l則說明甲企業(yè)劣于乙企業(yè)。
綜合平均指數(shù)與1的離差越大，說明不同企業(yè)的差異越明顯，故各企業(yè)能依據(jù)綜合平均指數(shù)的大小，進行企業(yè)間的比較，確定本企業(yè)在同行業(yè)中的地位，制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略。3 對我國企業(yè)競爭力的評價的實證分析在實際對企業(yè)競爭力的過程中，基于眾多評價。
5.怎么分析企業(yè)的競爭力
企業(yè)的競爭力無非從資源、產(chǎn)品、市場以及政策幾個大的方面進行細化的分析。
這個回答太籠統(tǒng) 這幾項是一個企業(yè)經(jīng)營必須的條件 企業(yè)的競爭力，主要體現(xiàn)在相對和絕對方面；亞當斯密分析的相對貿(mào)易優(yōu)勢和絕對貿(mào)易優(yōu)勢 如果你的企業(yè)是做醫(yī)藥的，一下開發(fā)出一個癌癥或者艾滋病克星的藥物，你在行業(yè)就是NO.1，這就是絕對優(yōu)勢 還是假設你的企業(yè)是做醫(yī)藥的，現(xiàn)在市場上有兩家能生產(chǎn)艾滋病克星藥物的企業(yè)，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因為地域，市場，公關等方面的原因，對方在不進入北方市場時，你在北方市場就有絕對優(yōu)勢；對方在北方市場占據(jù)少于50%市場份額時，你就具有相對優(yōu)勢 這個分析比較麻煩一些，一般是從企業(yè)戰(zhàn)略的層面分析 另外，涉及到企業(yè)管理的，往往都是一些難題，對你的成長和知識有很多幫助，也建議樓主以后可以適當?shù)募右恍┓謹?shù)；這樣我們大家共同學習，共同促進 請樓主采納回答，呵呵。
6.提高企業(yè)核心競爭力的途徑有哪些
互聯(lián)網(wǎng)時代打造核心競爭力，讓企業(yè)在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢呢？提高內(nèi)部溝通效率、加強客戶服務能力、塑造企業(yè)文化。
提高內(nèi)部溝通效率
企業(yè)內(nèi)部溝通存在這樣一種說法：發(fā)文字不如打電話，打電話不如當面交談。職場上公認解決問題最好的方式也是線下面對面交流。但企業(yè)辦事處分散、會議室永遠搶不到等諸多現(xiàn)實情況擺在眼前，線下面對面交流受時間、地點限制變得不再高效。面對面視頻溝通成了解決企業(yè)內(nèi)部溝通痛點最有效的方式。
云視頻會議系統(tǒng)能為企業(yè)員工提供比擬線下面對面交流的沉浸式溝通體驗。全球領先的音視頻技術保證了用戶在互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下高清視頻互動交流。系統(tǒng)應用全平臺完美適配，安卓手機、蘋果手機、Windows電腦、Mac電腦、智能大屏等均能建立連接，員工在任何時間、任何地點都能進行面對面高清視頻交流，提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率。
加強客戶服務能力
技術飛速發(fā)展，產(chǎn)品層面很難形成壁壘，同行業(yè)、同領域普遍存在產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)象，想提高客戶粘性和忠誠度，強化服務能力是企業(yè)采取的必要手段。傳統(tǒng)服務模式以電話溝通為主，重點大客戶采取出差見面拜訪的方式，前者互動性太差，后者時效性不足，難以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代快速、高效解決問題的需求，客戶體驗不完善會造成訂單白白流失。
云視頻會議系統(tǒng)顛覆了傳統(tǒng)客戶服務模式，業(yè)務員不需要出差，在任何能聯(lián)網(wǎng)的地方都能和全球客戶建立高清面對面視頻連接，使用APP發(fā)起會議，通過微信、短信、電子郵件等方式發(fā)送邀請卡片，客戶不用下載客戶端，一鍵即可加入到會議中?？蛻舴詹块T也能摒棄互動性較差的語音服務，升級為更生動的視頻互動服務，一對一高清面對面為客戶答疑解惑。業(yè)務、客服雙部門服務升級，大大強化了企業(yè)客戶服務能力。
塑造企業(yè)文化
企業(yè)文化能激發(fā)員工的使命感，讓全體員工明確工作目標和發(fā)展方向，是企業(yè)前進的動力之源。在現(xiàn)代企業(yè)的運營中，塑造企業(yè)文化最常用也最有效的方式是宣講培訓。受技術、場地等因素限制，傳統(tǒng)培訓通常只能借助文字資料和視頻資料這2種方式，效果無法準確評估，更像是形式主義。
使用云視頻會議系統(tǒng)做企業(yè)文化宣講時，老師在培訓室就可以和遍布全國的員工進行實時互動講解。通過手機、電腦就能達到1:1高清真人畫面的沉浸式音視頻效果，讓你體驗身臨其境般的培訓感受。遠程投屏功能支持PPT、演示稿、圖片展示，幫助員工準確理解企業(yè)文化。配合AI、人臉識別技術和答題器外設，講師能及時了解員工的學習和技能掌握情況。培訓后學員還可以通過系統(tǒng)的全程錄屏功能回看完整的宣講課程，做到溫故而知新。
7.提升企業(yè)競爭力的途徑
論提升企業(yè)競爭力的途徑摘要中國企業(yè)的竟爭力提升是中國經(jīng)濟建設和迎接世界范圍的競爭的客觀需要，就提升我國企業(yè)竟爭力，闡述了其基本途徑和方法。
關掛詞企業(yè)竟爭力創(chuàng)新 所謂企業(yè)競爭力是由技術創(chuàng)新能力、市場拓展能力、人力資源開發(fā)能力、資本運營能力、風險抗御能力等等，若干能力有機結(jié)合而構(gòu)成的。在竟爭性市場中，一個企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場（消費者，包括生產(chǎn)性消費者）提供產(chǎn)品或服務，并獲得底利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)。
因此，提升企業(yè)競爭力，就要從企業(yè)制度、技術和經(jīng)營管理等多個方面采取措施，按照系統(tǒng)優(yōu)化的原理去思考和解決這個問題。1組織創(chuàng)新是提升企業(yè)競爭力的墓本手段（l）通過組織創(chuàng)新所建立的科學合理、剛?cè)嵯酀姆止f(xié)作體系，能夠大幅度提高企業(yè)生產(chǎn)力水平。
什么是組織？組織歸根到底就是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定目標而結(jié)成的分工協(xié)作體系。古典經(jīng)濟學早就告訴我們，無需增加勞動和技術的投人，分工協(xié)作本身就會產(chǎn)生新的生產(chǎn)力，顯著提高勞動生產(chǎn)率水平。
在社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟條件下，分工協(xié)作必須符合企業(yè)的生產(chǎn)技術特點與人員狀況，適應外部環(huán)境發(fā)展變化的要求。有了這樣的組織體系，企業(yè)各層次、各部門直至每個人才能各負其責、各展其功，他們各自的努力才能相互協(xié)調(diào)、彼此促進，最終匯聚成一股指向企業(yè)共同目標的巨大力量。
（2）通過組織創(chuàng)新去發(fā)展和完善企業(yè)間的組織聯(lián)系，能夠?qū)崿F(xiàn)資源整合、優(yōu)勢互補，創(chuàng)造新的、強大的競爭力。組織創(chuàng)新的理論與實踐發(fā)展到今天，其范圍已不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的管理體制和組織機構(gòu)，它突破了企業(yè)邊界，擴展到了企業(yè)與企業(yè)之間的組織聯(lián)系。
例如，無邊界組織、競合思想等新的組織設計思想以及網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)、虛擬組織、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等新型組織形式。組織創(chuàng)新之所以由企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)之間，一方面是由于經(jīng)濟全球化、信息化和高新技術迅猛發(fā)展提出了客觀要求，只有通過企業(yè)之間多種形式的聯(lián)合與協(xié)作，包括那些規(guī)模巨大、實力雄厚的跨國公司在內(nèi)，企業(yè)才有可能克服自己在技術、經(jīng)濟、經(jīng)營管理等方面不可避免地存在的某些相對劣勢。
另一方面，現(xiàn)代信息技術也為企業(yè)在全國乃至全球這樣的廣闊空間里發(fā)展企業(yè)與企業(yè)之間的組織聯(lián)系提供了強有力的工具，使之變得極其方便、迅速，而且成本低廉。利用現(xiàn)代信息技術實現(xiàn)跨企業(yè)的組織聯(lián)系的創(chuàng)新，既可以使企業(yè)集中資源，強化自己的核心業(yè)務與核心能力，又能夠相互取長補短，在聯(lián)合與協(xié)作之中，產(chǎn)生任何一個單獨的企業(yè)都不可能具有的競爭優(yōu)勢。
（3）通過適時的組織創(chuàng)新，能夠使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應變化了的環(huán)境與條件，為企業(yè)戰(zhàn)略提供強有力的組織保證。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的競爭綱領，它指明了企業(yè)進行競爭、謀求持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)步前進的根本方向與道路，因而是直接影響企業(yè)競爭力的決定性因素。
企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件制定了什么樣的戰(zhàn)略，就要求有什么樣的組織與之相適應，以便為戰(zhàn)略任務和目標的實現(xiàn)提供保證。這就是組織變革與創(chuàng)新所必須遵循的一條基本原理—戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略服務。
組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的這種服務關系，不僅表現(xiàn)為依據(jù)戰(zhàn)略而確定相應的體制與機構(gòu)（即戰(zhàn)略在先、組織在后），還體現(xiàn)在組織根據(jù)企業(yè)的環(huán)境、技術、人員、規(guī)模、文化以及成長階段等其他影響因素的狀況和變化進行改革，提高組織整體效能，從而為企業(yè)構(gòu)思和設計新的戰(zhàn)略創(chuàng)造前提條件（即組織在先、戰(zhàn)略在后）。2產(chǎn)品、營銷、服務創(chuàng)新是提商企業(yè)競爭力的有效手段（l）產(chǎn)品創(chuàng)新。
根據(jù)市場需求，不斷更新產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、服務等。產(chǎn)品性能的優(yōu)劣、品質(zhì)的好壞、新穎的程度、技術含量的高低和消費者的滿意程度，決定了企業(yè)在市場中的競爭態(tài)勢和發(fā)展前景。
企業(yè)必須建立相應的組織開展研究，掌握關鍵技術，形成核心技術能力。任何一種產(chǎn)品都有其生命周期，要適應新需求，就必須不斷創(chuàng)新，從而在產(chǎn)品方面優(yōu)于對手或與對手形成明顯的差異，形成獨有的竟爭優(yōu)勢。
（2）營銷創(chuàng)新。企業(yè)營銷創(chuàng)新的目的是爭取盡可能多的顧客，增加產(chǎn)品銷售額。
傳統(tǒng)的營銷通常以人力為其基本的營銷工具，以市場調(diào)研、試銷為其展開營銷活動的基礎，這種方式容易受到地域和成本的限制。高科技的發(fā)展，使之有了根本性的改觀，互聯(lián)網(wǎng)的建立，使得顧客的購物信息的來源和處理能力改變和提高，網(wǎng)絡的參與者不僅僅是使用者，同時也是網(wǎng)絡的信息制造者。
因此顧客與企業(yè)之間的信息溝通與處理不再是一件間接的麻煩事，傳統(tǒng)的出售與購物方式將被更直接、更有助于顧客選擇的現(xiàn)代出售與購物方式所代替。（3）服務創(chuàng)新。
在產(chǎn)品貨源充足，交通運輸便利的今天，企業(yè)之間的產(chǎn)品差異不斷縮小。因此，企業(yè)越來越重視服務創(chuàng)新。
總結(jié)經(jīng)濟發(fā)達國家的企業(yè)實踐，我們可以看到，顧客自我服務、全過程服務和全方位服務將成為企業(yè)服務創(chuàng)新的重點內(nèi)容。營銷心理學告訴我們，消費者通過看、聽、嗅、觸、味這五大感覺功能評價各種替代產(chǎn)品。
顧客自我服務有利于購買者充分發(fā)揮其感覺功能的作用，選購符合自己價值標準的產(chǎn)品，同時還能享受較低的價格，因而普遍受歡迎。3加大科技投。
8.企業(yè)競爭優(yōu)勢的定量分析方法有哪些
企業(yè)的競爭力主要體現(xiàn)在以下幾個方面、這幾個方面你均可以同個各種途徑獲得量化數(shù)據(jù)：
一、團隊建設：不同層次的員工離職率。離職率反映出企業(yè)文化、企業(yè)薪酬制度的競爭力，而且不同層次的離職率反映的文化、薪酬的比重不同；
二、企業(yè)盡資產(chǎn)：從一個層面反映目前企業(yè)的運營狀況，主要是反映出負債情況。目前中國的經(jīng)濟現(xiàn)狀，盡資產(chǎn)高的能夠有更強的競爭力；
三、企業(yè)盈利能力：匯總分析歷年來企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售額以及利潤高低和走勢，能看出企業(yè)競爭力的走勢；
四、企業(yè)的品牌建設：行業(yè)內(nèi)調(diào)查取得。
實際你所寫的這個論文如果進行深度分析，最終會分析道企業(yè)的內(nèi)部管理上面，現(xiàn)代企業(yè)是人的競爭，最后的落腳點應該在這里。一點建議，望采納。
