工作結果的考核方法方面(基于員工結果的績效考核方法有什么)
1.基于員工結果的績效考核方法有什么
績效考評是組織績效管理的有效手段。
通過績效考評，可以及時為員工提供反饋，幫助員工明確工作目標，促進員工績效水平的提高。考評的結果，還可以作為職務晉升、薪酬調整、制訂培訓計劃等的依據(jù)。
一、績效考評的基本原則 在建立考評制度及實施人力資源考核時，必須遵循一些基本原則：⑴公開與開放的原則；⑵反饋與提升的原則；⑶定期化與制度化的原則；⑷可靠性與正確性的原則；⑸可行性與實用性的原則。這些原則既是人力資源考評制度建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的績效考評體系應滿足的基本條件。
二、組織績效考評與管理方法 （一）關鍵績效指標（KPI）分析方法 關鍵績效指標（KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考評體系。作為一種績效考評體系設計的基礎，可以從以下三個方面深入理解關鍵績效指標的具體含義。
關鍵績效指標是用于考評和管理被考評者績效的可量化的或可行性的標準體系。關鍵績效指標體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。
這就是說，關鍵績效指標是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。
關鍵績效指標（KPI）管理方法是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表組織績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。 關鍵績效指標（KPI）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量組織流程績效的一種目標式量化管理指標，是把組織的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是KPI績效考核管理的基礎。
利用關鍵績效指標體系進行績效管理，應考慮崗位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者業(yè)績衡量指標或標準。例如，跨部門的指標就不是基層員工所背負的指標。
（二）平衡記分卡（BSC）考評與管理方法 平衡記分卡的核心思想是通過經(jīng)濟、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核—績效改進—戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的目標。平衡記分卡中的每一項指標都是一系列因果關系中的一環(huán)，通過它們把相關組織的目標戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅動關系”一方面是指BSC的各方面指標必須代表業(yè)績結果與業(yè)績驅動因素雙重含義，另一方面BSC本身必須是包含業(yè)績結果與業(yè)績驅動因素雙重指標的績效考核系統(tǒng)。
這四個考核指標在不同的部門會有不同的側重，所占的比例需要仔細權衡，然后在此基礎上，指定雙方同意的“可度量的效益指標（MPI）”和每項要素的權重。 有效的MPI要明確、可度量，不能含糊不清。
同時，依據(jù)“期望理論”，目標還必須是可達成的，目標有一定的合理的挑戰(zhàn)，并且通過努力可以達成，否則就會使被考核者喪失斗志。最后，及時設定實施的時間表也是保證目標完成的重要方法，以便管理者隨時跟進。
2.績效考核的結果運用方式有哪些
績效考核是人力資源管理重要的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已經(jīng)得到普遍的認同。
相當多的企業(yè)都非常重視績效考核，然而，遺憾的是，真正通過績效考核實現(xiàn)預期目標作用的企業(yè)卻不多，大多數(shù)企業(yè)的績效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。多年經(jīng)驗總結，績效考核失敗的原因是多方面的，其中，企業(yè)沒有重視績效考核的結果的作用是其中主要原因之一。
那么，企業(yè)管理中，究竟該如何運用績效考核結果呢？筆者總結如下幾個主要的績效考核的結果的作用：第一，發(fā)現(xiàn)問題。企業(yè)績效考評最根本的目標是改進績效，而想要實現(xiàn)績效改進，首先就得明確改什么，也即明確問題。
只有明確了問題是什么，才能通過對問題的處理，最終實現(xiàn)績效的改進。而對于績效考評結果的應用，首當其沖的自然就是發(fā)現(xiàn)問題。
通過設立科學合理的績效考評體系，運用公平公正的考評方法，確?？冃Э荚u結果的公平合理。再主要針對績效考評結果中，沒有考評結果實現(xiàn)績效要求的地方，進行深入反思檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個人的可以改善的問題。
這些問題主要是內部原因，且可以通過制度的改變，或者人員培訓等方式進行改善。在針對績效考評結果發(fā)現(xiàn)問題環(huán)節(jié)，要做好與員工的績效溝通。
其實，這也給了員工定期與上級進行溝通，幫助主管與員工之間建立績效伙伴關系的機會。通過溝通，實現(xiàn)現(xiàn)代績效考核強調的雙向性。
對于企業(yè)績效問題，可以通過對企業(yè)環(huán)境、企業(yè)制度等方面的完善和改進，提升企業(yè)的整體績效。而對于員工績效問題，根據(jù)績效考評結果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實施分別的措施。
針對能力不足，通過績效輔導和針對性的培訓，改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，進而達到提高員工的能力，從而最終改善績效。針對態(tài)度不端正，通過更多的激勵、懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終改善績效。
第二，引導員工行為、激勵員工?？冃Э荚u結果有引導員工行為、激勵員工的作用。
針對對企業(yè)期望的員工行為和結果的考評，并通過最終考評結果的公開和反饋，可以達到引導激勵作用。比如下面的一個小案例：國內一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標當中，由于某項指標過低沒有中標，回來之后集團公司給煉鋼分廠下達一道命令，要求他們在一個月之內必須將指標提高上來，但是事情過了半年這項指標仍然沒有變化。
集團公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進行實際考察，看看為什么事隔半年，這項指標還沒有提高上來。小組成員在考察中發(fā)現(xiàn)，集團公司對分隊的考核是70%的數(shù)量指標，30%的質量指標，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄30%的質量指標，追求70%的數(shù)量指標。
因此調研小組給集團公司寫了一個報告，將分廠的考核指標調一下位置，結果只用了一個月，這項指標就上來了。上面的案例既是通過績效考評結果發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，改進績效的案例，也可以看出來績效考評體系的建立和對結果的公開和反饋，可以有效地引導員工的行為。
考核就像一個指揮棒一樣，有什么樣的考核項目，就會有什么用哪個的員工行為。反過來講，如果一家企業(yè)想要改變員工的行為，就要改變考核的項目，并公開考核結果，并及時對員工進行反饋。
考核是引導員工行為符合組織目標的有效方法，一定要充分利用好績效考評結果發(fā)揮好這個作用。第三，制定員工的績效改進計劃。
根據(jù)績效結果反饋出的員工的問題，除了給出改進意見，最關鍵的還是要制定績效改進計劃。制定績效改進計劃一方面是幫助員工提高能力，另一個方面是為了下一個績效周期做好準備，設立新的改進目標，一方面讓員工產(chǎn)生壓力，努力去改進自己的績效；另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進而為安排崗位調配、職位管理等提供依據(jù)。
具體做法是：管理者與員工要在對存在的不足達成共識以及對考核結果分析的基礎上提出改進措施。根據(jù)改進措施和員工的實際情況制定針對性的改進計劃，以幫助員工在未來的時間內做得更好。
在這個過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實現(xiàn)目標的障礙和困難并排除之，最終實現(xiàn)“投資于人”的目的，使績效管理落到實處。第四，崗位調配和職位管理 崗位調配主要針對績效考評結果不良的員工，其績效考評不良的原因是人崗不匹配。
許多企業(yè)都有末尾淘汰制，但是業(yè)績不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業(yè)招聘和培養(yǎng)一個員工是非常不容易的，這部分的成本也很高，因此對于績效差的員工，企業(yè)設置緩沖期，對末尾員工進行再培訓，再到企業(yè)內部勞動力市場競爭上崗，調整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動關系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制，節(jié)約企業(yè)成本，促進企業(yè)發(fā)展。
而職位管理包括培訓計劃、職位調整、職等調整等，主要是針對績效特別好的員工。因為這部分員工的績效考評結果出眾，可以相信其可以承擔更重大的責任，作為核心員工來培養(yǎng)和激勵。
通過給予其職業(yè)發(fā)展晉升的機會，一方面留住員工，另一方面也是建設企業(yè)人才。
3.常用的績效考核方法有哪五種
1、目標考核法：
按一定的指標或評價標準來衡量員工完成任務的方法，根據(jù)工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難。
二是工作內容的可量化特性不同。所以這個方法使用不當可能導致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結果失真。
2、360度績效考核
360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領導評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結果。
評價方面包括溝通能力、人際關系處理能力、領導能力、……通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價員工和團隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力。
做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價值分配的主要依據(jù)； "基礎績效"，是一個范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內。
不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分數(shù)。
4、Kpi關鍵績效指標法
是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具。
是企業(yè)績效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個關鍵指標，員工的績效與關鍵指標進行對比的考核方法就是關鍵績效指標法（Key Performance Indicator,KPI）。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應用于IT、風險投資、創(chuàng)意等領域。
OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進行量化。
對于其他利益相關者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。
4.員工考核的方式有哪些
員工績效考核方案 一、總則 為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。
二、考核目的 1、在同方造就一支業(yè)務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 并形成以考核為核心導向的人才管理機制. 2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。 3、為同方中層管理、技術類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據(jù)。
4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。 三、考核原則 1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù)； 2、以員工考核制度規(guī)定的內容、程序和方法為操作準則； 3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。
四、適用對象 本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管理類專業(yè)技術類人員設計（分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內： 1、試用期內，尚未轉正員工 2、連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上 3、兼職、特約人員 五、各類考核時間排定表 考核類別 考核時間 復核時間 考核終定時間 年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日 年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日 轉正考核 按公司招聘調配制度執(zhí)行 晉升考核 按公司內部晉升制度執(zhí)行 注：1、考核時間主要是指由各業(yè)務部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間 2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁 3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。
4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。 六、考核體制 考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。
人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。
具體權限見下表： 考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核 分公司副總級 總經(jīng)理、相關職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財務部 人力資源部 主管副總裁、相關副總裁、公司總裁 職能副總級 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核 職能總經(jīng)理 員工自評 人力資源部 主管副總裁 分公司副總經(jīng)理以下人員的考核 部門經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關職能總經(jīng)理 部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定 技術人員 技術主管評 分公司人事 間接主管核定 注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。 七、考核標準 人事考核不能用統(tǒng)一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。
同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業(yè)務類，并專門設計考核標準與量表。
公司的考核標準主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下： 各類員工考核權重比例圖： 考核項目 職位類別 經(jīng)營管理類 職能管理類 技術類 業(yè)績考核 約占70% 50% 40% 能力考核 約占15% 30% 30% 態(tài)度考核 約占15% 20% 30% 員工考核總得分=業(yè)績分+能力分+態(tài)度分 八、考核表 1、考核表按工作性質進行分類，分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā)技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統(tǒng)一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據(jù)本部門實際情況對考評因素和要點進行調整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。
2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。 九、考核評價 1、考核結果的等級評定： 全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定： 等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高 考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下 2、考核等級比例控制： 為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結果經(jīng)過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分。
5.績效考核結果的應用有那些方面
原發(fā)布者：君成咨詢
績效考核結果的五種應用績效考核作為有效的管理工作，是過程而不是目的，最終要將結果予以應用，要與人力資源管理決策掛鉤。第一種應用，考核是引導員工行為組織目標的有效辦法。我們可以理解：考核是一個指揮棒，有什么樣的考核項目，就會有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目?？己耸且龑T工行為組織目標的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標，那就要設計一套有助于引導員工行為朝向組織目標的考核項目。作為一個企業(yè)的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標是什么；第二，為實現(xiàn)這個目標他應該做什么。第二種應用，幫助主管建立員工之間的績效伙伴關系。傳統(tǒng)的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責和挑剔員工的毛病，而現(xiàn)代績效考核強調的是雙向的，也就是強調主管要和員工之間建立績效伙伴關系，所謂績效伙伴關系，就是用考核建立一種連帶負責關系。通過績效考核要達到的第二個目的或者是應用，就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關系。員工的績效直接與主管相關聯(lián)，主管就會有助于幫助員工去提高能力，改進工作。第三種應用，提供員工績效改善的建議。一個員工的績效下降時，有兩個方面的原因。一是屬于能力問題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，來達到改善能力的目的，從而得到他改善績效
6.員工績效考核的方法有哪些
第一類、5種行為導向型主觀考評方法 方法1、排列法 亦稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。
它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當?shù)姆纸?，分項按照?yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結果。
優(yōu)點：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬或趨中的誤差。在確定范圍內可以將排列的考評結果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。
缺點：由于排序法是相對對比的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結果與客觀標準進行比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)點或者缺點的反饋。方法2、選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。
選擇排列法利用的是人們容易發(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依此類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。
方法3、成對比較法 亦稱配對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據(jù)考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好的到最差的順序對被考評者進行排序；然后再根據(jù)下一下考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結果。
優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用方法。缺點：員工數(shù)目過多，不但費用費力，其考評質量也將受到制約和影響。
方法4、強制分布法亦稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數(shù)。
強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。類別一般分為五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。
優(yōu)點：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺點：如果員工能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。
強制分布只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別是，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。 方法5、結構式敘述法 它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。
采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進意見和建議。優(yōu)點：簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使正確性有所提高。
缺點：受考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。從考評的性質和特點上看，行為導向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個的標準即整體績效來進行了衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標準，因而使考評結果受到考評者主觀因素的制約和影響。
第二類、5種行為導向型客觀考評方法方法6、關鍵事件法也稱重要事件法，在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。關鍵事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。
這樣，在評定一個員工的工作行為時就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己的的在哪些方面做得比較好，而又能在哪些方面做得不好。
重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強調的是：選擇具有代表最好或最差的行為表現(xiàn)的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標準。
因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了，其個具體方法也就確定了。優(yōu)點：具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制定與貫徹實施密切地結合在一起。
本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據(jù)和參考，其主要有：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內容。
7.常用的績效考核方法有哪些
轉載以下資料供參考
常用的績效考核方法
一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點和缺點。
（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。
二、強制分配法
（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
（二）強制分配法的適用性
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。
（二）要素評定法的操作
(1)確定考核項目。
(2)將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。
(3)對考核人員進行培訓。
(4)進行考核打分。
(5)對所取得的資料分析、調整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。
五、目標管理法
（一）對于目標管理的認識
1.目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標后，必須對其進行有效合理的分解，轉變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標，管理則根據(jù)分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。
2.目標管理的優(yōu)點 目標管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結
6.考核及后續(xù)措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優(yōu)缺點
360度考核法的優(yōu)點
⑴打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。⑶可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業(yè)績指標）。⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度的不足
⑴考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。⑶考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
8.10常用的績效考核方法有哪些
正確選擇績效考核方法的參考維度主要是以下幾個方面：
1、企業(yè)規(guī)模，企業(yè)規(guī)模的不同，管理的力度不同都會影響績效考核方法的選擇。
2、所屬行業(yè)，高新科技類企業(yè)的績效考核和傳統(tǒng)行業(yè)的考核方式會有明顯不同。
3、工作性質，有的員工的工作內容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見的績效考核方法有以下幾種：
1、KPI(Key Performance Indicator)關鍵績效指標法。這種績效考核方法是最常見的，適用于能夠有直接的效果和量化標準的企業(yè)或者崗位。
2、OKR(Objectives and Key Results)目標與關鍵成果法。這種績效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會特別強的團隊，一般的不會有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時的展示的崗位。
