如何提升管理方法內容(如何提高管理能力)

1.如何提高管理能力

管理者應具備的六大能力 ：

1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動(dòng)的狀況，傾聽(tīng)職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽(tīng)”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協(xié)調能力。管理者應該要能敏銳地覺(jué)察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著(zhù)手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會(huì )擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動(dòng)權，任何形式的對立都能迎刃而解。

3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，并非著(zhù)眼于短期的策略規劃，而是長(cháng)期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見(jiàn)，不能目光如豆，只看得見(jiàn)現在而看不到未來(lái)，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠景，才不會(huì )讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規劃時(shí)，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

4、決策與執行能力。在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著(zhù)管理者的決斷能力。

5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅強的工作團隊，因此，培養優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。

6、統馭能力。有句話(huà)是這樣說(shuō)的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì )去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì )建立一個(gè)組織來(lái)建立企業(yè)。”根據這種說(shuō)法，當一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進(jìn)一步建構企業(yè)。但無(wú)論管理者的角色再怎么復雜多變，贏(yíng)得員工的信任都是首要的條件。

管理者需要具備的管理技能主要有：

1、技術(shù)技能

技術(shù)技能是指對某一特殊活動(dòng)——特別是包含方法、過(guò)程、程序或技術(shù)的活動(dòng)——的理解和熟練。它包括專(zhuān)門(mén)知識、在專(zhuān)業(yè)范圍內的分析能力以及靈活地運用該專(zhuān)業(yè)的工具和技巧的能力。技術(shù)技能主要是涉及到“物” （ 過(guò)程或有形的物體 ） 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一個(gè)人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團隊精神，創(chuàng )造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無(wú)所顧忌地表達個(gè)人觀(guān)點(diǎn)的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領(lǐng)導、激勵和溝通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企業(yè)看成一個(gè)整體的能力，包括識別一個(gè)組織中的彼此互相依賴(lài)的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，并進(jìn)而影響個(gè)別企業(yè)與工業(yè)、社團之間，以及與國家的政治、社會(huì )和經(jīng)濟力量這一總體之間的關(guān)系。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素并了解這些因素之間關(guān)系的能力。

4、設計技能

設計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問(wèn)題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現問(wèn)題，還必須像一名優(yōu)秀的設計師那樣具備找出某一問(wèn)題切實(shí)可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問(wèn)題的存在，并只是“看到問(wèn)題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。

這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術(shù)技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來(lái)說(shuō)，具備技術(shù)技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時(shí)，隨著(zhù)他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說(shuō)，對于中層管理者來(lái)說(shuō)，對技術(shù)技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時(shí)具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術(shù)技能、人事技能的要求相對來(lái)說(shuō)則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會(huì )產(chǎn)生一定的影響。

2.提升個(gè)人管理能力有什么方法

合易認為：管理者需要解決很多比較實(shí)際、專(zhuān)業(yè)的事務(wù)，需要過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)，從而在組織中“讓人心服口服”。為此，可從以下方面努力：

1、有強烈的事業(yè)心和責任心。事業(yè)心是管理者努力成就一番事業(yè)的奮斗精神和熱愛(ài)工作、希望取得良好成績(jì)的積極心理狀態(tài)。

2、堅持學(xué)習不斷完善自己。管理者在進(jìn)行管理的過(guò)程中必然會(huì )遇到各種各樣的新問(wèn)題，如果用舊知識去解決新問(wèn)題，必然會(huì )導致很多問(wèn)題的出現。能夠不斷學(xué)習的管理者可以讓自己越來(lái)越有魅力。

3、關(guān)心自己的每一個(gè)員工，對他們有深厚而真摯的情感。公司的發(fā)展和運營(yíng)是每一個(gè)員工共同努力的結果，他們也是公司的主人公之一，理應得到關(guān)注和鼓勵。如果企業(yè)的氛圍像家庭一樣溫暖，那么員工定會(huì )為了共同的目標而付出更多的努力，實(shí)現企業(yè)和員工個(gè)人的雙贏(yíng)。

3.管理方法有哪些

轉載以下資料供參考 管理方法 一、人本管理法 從管理學(xué)的發(fā)展來(lái)看，對組織采取以人為中心的管理方法是在任務(wù)管理后提出來(lái)的。

本世紀30年代以后，管理學(xué)家們發(fā)現，提高人的積極性，發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng )造性對提高組織的效率更為重要。組織活動(dòng)成果的大小是由領(lǐng)導方式與工作人員的情緒決定的，由此管理學(xué)將研究的重點(diǎn)轉向了管理中的人本身，這就是以行為科學(xué)為主要內容的人際關(guān)系理論。

人際關(guān)系學(xué)家主張采取行為管理的方法，即通過(guò)分析影響人的行為的各種心理因素，采用一定的措施改善人際關(guān)系，以此提高工作人員的情緒和士氣，從而能產(chǎn)出最大的成果，達到提高組織效率的目的。 在人際關(guān)系理論的推動(dòng)下，對于組織的管理和研究便從原來(lái)以“事”為中心發(fā)展到以“人”為中心，由原來(lái)對“紀律”的研究發(fā)展到對行為的分析，由原來(lái)的“監督”管理發(fā)展到“自主”管理，由原來(lái)的“獨裁式”管理發(fā)展到“民主參與式”的管理。

管理者在管理中采取以工作人員為中心的領(lǐng)導方式，即實(shí)行民主領(lǐng)導，讓職工參加決策會(huì )議，領(lǐng)導者經(jīng)常考慮下屬的處境、想法、要求和希望，與下屬采取合作態(tài)度，管理中的問(wèn)題通過(guò)集體討論，由集體來(lái)做出決定，監督也采取職工互相監督的方式等等。這樣，職工在情感上容易和組織融為一體，對上司不是恐懼疏遠而是親切信任，他們的工作情緒也就可以保持較高的狀態(tài)，從而使組織活動(dòng)取得更大的成果。

這種以人為中心的管理理論和方法也包含著(zhù)一系列更為具體的管理方法，常用的主要有參與管理、民主管理、工作擴大化、提案制度和走動(dòng)管理等。 科學(xué)管理以金錢(qián)為誘餌，人際關(guān)系理論則主張管理必須重視人的心理上的滿(mǎn)足。

古典組織理論強調合理的勞動(dòng)分工和對組織的有效控制，人際關(guān)系理論則強調對人際行為的激勵。因此，人際關(guān)系理論的出現，給組織管理帶來(lái)巨大的變化。

從40年代開(kāi)始，人際關(guān)系理論漸漸滲入組織管理實(shí)踐中去，管理學(xué)家在這種管理思想中找到緩和勞資關(guān)系，提高工人的士氣，借以提高生產(chǎn)效率的方法。 人本管理法是作為對任務(wù)管理法的革新而提出的一種新的管理方法。

這種管理法和任務(wù)管理法的重大區別在于：任務(wù)管理法要求工作人員的活動(dòng)標準化，工作人員在工作中的自由度是很小的，但對完成組織規定的任務(wù)較有保證。而行為管理法則有較大的靈活性，工作人員在組織中有相當的自由度，較能發(fā)揮其自主性和創(chuàng )造性，但這樣一來(lái)，組織內的變動(dòng)也較大，組織規定的任務(wù)有時(shí)卻無(wú)法完成。

為了吸取兩種方法的長(cháng)處和克服短處，一種新的管理方法提出來(lái)了，這就是目標管理法。二、目標管理方法 目標管理是美國著(zhù)名管理學(xué)家德魯克的首創(chuàng )，1954年，他在《管理實(shí)踐》一書(shū)中，首先提出“目標管理與自我控制”的主張，隨后在《管理——任務(wù)、責任、實(shí)踐》一書(shū)中對此作了進(jìn)一步闡述。

德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉化為目標”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。

因此管理者應該通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉變成各部門(mén)以及各個(gè)人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。德魯克認為，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有特定的目標，這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì )被忽視。

如果沒(méi)有方向一致的分目標指示每個(gè)人的工作，則企業(yè)的規模越大，人員越多，專(zhuān)業(yè)分工越細，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。企業(yè)每個(gè)管理人員和工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時(shí)也是員工對企業(yè)總目標的貢獻。

只有完成每一個(gè)目標，企業(yè)總目標才有完成的希望，而分目標又是各級領(lǐng)導人員對下屬人員進(jìn)行考核的主要依據。德魯克還認為，目標管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于它能使人們用自我控制的管理來(lái)代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。

目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業(yè)各級領(lǐng)導者對下屬人員的領(lǐng)導，不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令強迫他們去干，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進(jìn)行自我控制，自覺(jué)采取措施完成目標，自動(dòng)進(jìn)行自我評價(jià)。 目標管理通過(guò)誘導啟發(fā)職工自覺(jué)地去干，其最大特征是通過(guò)激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來(lái)促進(jìn)企業(yè)總體目標的實(shí)現。

它與傳統管理方法相比有許多優(yōu)點(diǎn)，概括起來(lái)主要有幾個(gè)方面：1.權力責任明確。 目標管理通過(guò)由上而下或自下而上層層制定目標，在企業(yè)內部建立起縱橫聯(lián)結的完整的目標體系，把企業(yè)中各部門(mén)、各類(lèi)人員都嚴密地組織在目標體系之中，明確職責、劃清關(guān)系，使每個(gè)員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標聯(lián)系起來(lái)，從而使員工看清個(gè)人工作目標和企業(yè)目標的關(guān)系，了解自己的工作價(jià)值，激發(fā)大家關(guān)心企業(yè)目標的熱情。

這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來(lái)，提高企業(yè)工作成果。2.強調職工參與。

目標管理非常重視上下級之間的協(xié)商、共同討論和意見(jiàn)交流。通過(guò)協(xié)商，加深對目標的了解，消除上下級之間的意見(jiàn)分歧，取得上下目標的統一。

由于目標管理吸收了企業(yè)全體人員參與目標管理實(shí)施的全。

4.如何提高工作管理

作為一名管理者，我們要盡量做到知人善任，讓管理創(chuàng )造最大效益。那么怎樣提高管理水平，管理好自己的團隊呢？從這個(gè)角度認識，筆者以為管理者要首先具備一雙能夠識人的慧眼，充分發(fā)現團隊當中的優(yōu)勢和劣勢，正確調動(dòng)積極性發(fā)揮團隊的能動(dòng)效應為企業(yè)不斷創(chuàng )造更大價(jià)值。

一、認識優(yōu)點(diǎn)

認識優(yōu)點(diǎn)說(shuō)到底就是要看到員工的長(cháng)處，作為管理者我們每天要對員工的工作進(jìn)行監督和管理，工作有好有壞標準不一，遇到某種現象達不到要求我們很可能就會(huì )要進(jìn)行批評和教育。很多時(shí)候出現這樣那樣的問(wèn)題，我們就會(huì )問(wèn)一個(gè)為什么，隨后就會(huì )就事論事的指責和批評，甚至會(huì )因失誤而處分員工。每每此時(shí)，作為管理者我們又是否看到這個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)呢？這么說(shuō)來(lái)是不是員工有了問(wèn)題我們就不能夠批評了，不能夠指出他的失誤和錯誤了嗎？當然不是，而是要我們首先考慮事情的原委，把事實(shí)調查清楚，根據實(shí)際情況有的放矢，并且要講究方法和策略。筆者曾經(jīng)認識一位知名的老總，平時(shí)和朋友態(tài)度和藹為人謙和，但是對員工卻口碑不好，以至于員工怨聲載道。

筆者以為任何人都是有長(cháng)處的，否則的話(huà)我們也不可能啟用這個(gè)人，那么當我們使用了此人以后，絕對不會(huì )每天都要捧著(zhù)他去干活，更多的時(shí)候是在發(fā)號施令。時(shí)間一長(cháng)我們就漸漸的忽略了此人的長(cháng)處，談到更多的是按照我們自己要求的思路，這樣一來(lái)，很多時(shí)候成了行外人管理行內人，作用和效果可見(jiàn)一斑。

二、激勵前進(jìn)

一個(gè)優(yōu)秀的管理者不一定是突出的勞動(dòng)模范，而他卻知道怎樣帶好團隊，發(fā)揮戰斗堡壘作用。在教育學(xué)當中有一個(gè)關(guān)鍵詞叫做“啟發(fā)教育”或者叫“賞識教育”，什么叫啟發(fā)教育呢？顧名思義就是用啟發(fā)的方式教育學(xué)生提高學(xué)生的學(xué)習成績(jì)。這種方法延伸到管理領(lǐng)域，暫且叫它“激勵管理”。激勵管理就是充分認識到職工的內在潛力和優(yōu)點(diǎn)，不斷進(jìn)行激勵和鼓動(dòng)，調動(dòng)他們的積極性繼而發(fā)揮團隊作用，創(chuàng )造更大的經(jīng)濟效益。這就要求我們在管理工作當中，要講究管理方法和方式，比如如何激勵員工，這是一個(gè)可以長(cháng)篇大論的課題。簡(jiǎn)言之就是要認識到員工的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮其特長(cháng)，人盡其才物盡其用。

激勵員工不單單是靠管理者的只言片語(yǔ)，而是要有一套完整的激勵措施和機制，比如物質(zhì)、比如精神等等。但是搞管理就要從激勵出發(fā)，比如我們每天喊同一句口號，那么這句口號就可能會(huì )成為我們前進(jìn)的動(dòng)力，精神的支柱。其中有不少企業(yè)在做企業(yè)文化的時(shí)候已經(jīng)選擇了這種方式，作為管理者如果每天對員工說(shuō)“我相信你能行”“你沒(méi)有問(wèn)題”“你做得很好”等鼓勵語(yǔ)言，員工是不是會(huì )增加自信工作的更好呢？

三、正視缺點(diǎn)

每個(gè)人都會(huì )有缺點(diǎn)，天地本不全，萬(wàn)事也不是十全十美，所以我們在管理當中盡量不要苛求別人完成自己所不能及的工作。有的管理者善于抓住別人的小辮子不放，以此顯示自己所具有的管理才能，其實(shí)這在管理當中是最忌諱的弊端。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，首先是能夠認識到員工的錯誤，其次是能夠正視錯誤善待員工，以寬大的胸懷寬待員工給他指出確定的同時(shí)，又給他一條明路和一次改過(guò)的機會(huì )。這樣，員工機會(huì )認識到錯誤還會(huì )感到你的善意，更加尊重你。但是在我們企業(yè)管理當中，往往是事與愿違，大多是想得很好說(shuō)得不好，講得很好做得不好，制度很好執行不好，這樣的管理最終是一人說(shuō)了算，回到了管理的叢林時(shí)代。

正視缺點(diǎn)不是忽視缺點(diǎn)，更不是護短，而是面對缺點(diǎn)的時(shí)候有一個(gè)正確的態(tài)度。曾聽(tīng)老同志這樣說(shuō)過(guò)：“有了錯誤不要緊，改了還是好同志。”這句話(huà)應用到管理當中應該是很明確的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，也是我們值得借鑒的。

其實(shí)，說(shuō)到底作為一個(gè)管理者他的眼睛非常關(guān)鍵，同樣一件事情如果從不同的角度分析和認識就會(huì )產(chǎn)生不同的效果。

5.怎樣才能有效的提高管理能力

一、管理能力的提高，關(guān)鍵在于加強學(xué)習。

作為管理者必須增強與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習意識，把學(xué)習擺在重要地位，學(xué)習是提高管理者知識水平、理論素養的途徑。我們在工作中獲得的是經(jīng)驗，而理論學(xué)習賦予我們的是進(jìn)一步實(shí)踐的有力武器。

只有不斷地學(xué)習和更新知識，不斷地提高自身素質(zhì)，才能適應工作的需要。從實(shí)踐中學(xué)習，從書(shū)本上學(xué)習，從自己和他人的經(jīng)驗教訓中學(xué)習，把學(xué)習當作一種責任、一種素質(zhì)、一種覺(jué)悟、一種修養，當作提高自身管理能力的現實(shí)需要和時(shí)代要求。

同時(shí)，學(xué)習的根本目的在于運用，要做到學(xué)以致用，把學(xué)到的理論知識充分運用到工作中，提高分析和解決問(wèn)題的能力，增強工作的預見(jiàn)性和創(chuàng )造性。通過(guò)不斷地學(xué)習，不斷地實(shí)踐積累，從而不斷地提高自身的管理能力。

二、管理能力的提高，要樹(shù)立創(chuàng )新觀(guān)念。 創(chuàng )新是現代管理的重要功能之一，管理創(chuàng )新與科技創(chuàng )新不同，它不是個(gè)人行為，而是一種組織行為，即是一種有組織的創(chuàng )新活動(dòng)。

因此，促進(jìn)創(chuàng )新的最好方法是大張旗鼓的宣傳創(chuàng )新，激發(fā)創(chuàng )新，樹(shù)立創(chuàng )新觀(guān)念，使每一位組織成員都奮發(fā)向上，努力進(jìn)取，躍躍欲試，大膽嘗試。要造成一種人人談創(chuàng )新，時(shí)時(shí)想創(chuàng )新，無(wú)處不創(chuàng )新的組織氛圍。

企業(yè)管理是處在不斷變化的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，許多情況是無(wú)先例可循的，特別是要使每一位管理者認識到管理不僅僅是用既定的方式重復那些已經(jīng)重復了許多次的操作，更重要的是要不斷去探索新方法，找出新程序，不斷提高管理質(zhì)量。因此，公司提出2007年的經(jīng)營(yíng)管理思路“觀(guān)念創(chuàng )新出思路，管理創(chuàng )新出成效，科學(xué)創(chuàng )新出效益，機制創(chuàng )新出人才”，這就需要各級管理者進(jìn)一步打破因循守舊的觀(guān)念，樹(shù)立大膽創(chuàng )新的觀(guān)念，自覺(jué)運用創(chuàng )新思維，完成公司的經(jīng)營(yíng)目標。

三、管理能力的提高，要有良好的執行力。 執行力是管理者具備的最基本條件，一個(gè)出色的管理者應該是一個(gè)好舵手，遭遇風(fēng)浪時(shí)，臨危不懼，身先士卒。

執行力體現在完成公司目標的程度上，管理者必須執行公司確立的目標，使目標清晰具體落實(shí)。作為管理者落實(shí)執行力上，最基本的就是嚴格執行公司的既定目標與規章制度，按時(shí)完成各項工作，認真履行組織賦予的職責。

管理者的個(gè)人素質(zhì)以及思維方式，對執行力會(huì )產(chǎn)生決定性的影響，因此，對于管理者，除了集思廣益、博采眾長(cháng)之外，還應不斷鍛煉對整個(gè)管理過(guò)程進(jìn)行規劃發(fā)展、遠景展望的能力，不能停留在表面的工作點(diǎn)上，工作中必須有計劃，有總結，這樣才能保證執行的效果，執行過(guò)程中絕不能隨遇而安，想如何就如何，這樣只會(huì )影響管理質(zhì)量。 四、管理能力的提高，要培養勤思考的習慣。

提高思考能力，要善于從全局上觀(guān)察和處理問(wèn)題。“不謀萬(wàn)事者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一城。”

這就要求管理者必須以寬廣的眼界去思考去觀(guān)察，從事物的不斷變化中掌握事物發(fā)展的內在規律，提高看問(wèn)題的敏銳性，提高協(xié)調和處理各種矛盾的能力，真正做到在處理復雜問(wèn)題時(shí)善于把握好“度”。很多管理者在工作中遇到同一樣問(wèn)題時(shí)，處理的方法會(huì )不一樣，有的管理者處理得恰當，而有的管理者處理得草率。

那就是在遇到問(wèn)題時(shí)，不要簡(jiǎn)單地急于處理，要勤于思考，對問(wèn)題進(jìn)行分析，把握好“度”，以最佳的方法去進(jìn)行處理。作為管理者，只埋頭于事務(wù)性的工作，對企業(yè)發(fā)展全局性、重要性的工作不進(jìn)行思考，是很難做好管理工作的。

同時(shí)，在日常工作中要注意培養觀(guān)察問(wèn)題和發(fā)現問(wèn)題的能力，抓住管理工作的重點(diǎn)、熱點(diǎn)和難點(diǎn)，從中掌握問(wèn)題的主要矛盾，及時(shí)給予處理。 五、管理能力的提高，要有良好的協(xié)調和溝通能力。

企業(yè)內部各部門(mén)和基層單位處于相互作用、相互依存狀態(tài)，這就需要管理者在工作中注意協(xié)調好部門(mén)之間、基層之間、部門(mén)與基層之間的相互作用，還要注意與上級、同行之間的協(xié)調和溝通。管理工作的每個(gè)步驟，都依賴(lài)于組織成員良好的溝通，成員良好溝通，又依賴(lài)于領(lǐng)導者的管理能力，因此，良好的溝通成了實(shí)現組織行為過(guò)程中重要的成功要素。

溝通的方式是多種的， 一是下行溝通，它是政令統一、指揮統一、調動(dòng)下級積極性的重要手段。 二是上行溝通，它既是下級對上級指示作出反饋、使上級了解決策執行的程度，又是下級向上級提供做出新決策的信息資料，增加下級參與感。

三是平行溝通，它可增進(jìn)各部門(mén)、各單位之間的了解和合作，促進(jìn)互相了解，消除扯皮現象，為團隊建設打下良好的人際基礎。 四是業(yè)務(wù)溝通，有關(guān)業(yè)務(wù)信息的內部交流，是各項工作程序化運作的基本保障，它可以極大地促使業(yè)務(wù)信息無(wú)阻隔流通，提高管理工作效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。

五是人際溝通，人與人之間的溝通是聯(lián)系企業(yè)共同目的和企業(yè)中有協(xié)作的個(gè)人之間的橋梁。如果沒(méi)有信息的溝通，企業(yè)的共同目的就難以為所有成員了解，也不能使協(xié)作的愿望變成協(xié)作的行動(dòng)。

管理者最重要的功能是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路、經(jīng)營(yíng)目標等信息準確地傳遞到職工，并指引和帶領(lǐng)他們完成目標。除此之外，還要經(jīng)常與職工進(jìn)行溝通，關(guān)心他們，鼓勵他們提出一些對企業(yè)改革發(fā)展的看法及存在問(wèn)題，以便及時(shí)改善，有職工的參與才會(huì )有行動(dòng)的支持。

溝通是現代管理的一種有效工具，。

6.提高效率的管理方法有哪些

轉載以下資料供參考 有效管理 有效的管理是企業(yè)追求的目標。

企業(yè)通過(guò)分層管理，把管理融入日常工作之中，對企業(yè)實(shí)施全方位管理。有效的管理，能達到一呼百應、令行禁止的效果，使企業(yè)成為一個(gè)堅強有力的整體。

管理要不斷創(chuàng )新才更有效。根據企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，不斷尋求適合企業(yè)的管理方式，把管理細化，通過(guò)有效的管理集中全體員工的聰明才智，調動(dòng)一切可以調動(dòng)的積極因素和力量，這是企業(yè)發(fā)展壯大的源泉 有效管理六原則 注重成果 管理重在追求或取得成果。

檢驗管理的一個(gè)原則是：是否達到了目標，是否完成了任務(wù)。當然，這個(gè)原則并不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。

把握整體 管理者之所以成為管理者，是因為他們能眼觀(guān)全局，著(zhù)眼于整體，把整體發(fā)展視為己任。管理者應該理解自己的任務(wù)，不應從自己的職位出發(fā)，而應著(zhù)眼于如何運用源于職位的知識、能力和經(jīng)驗來(lái)為整體效力。

專(zhuān)注要點(diǎn) 專(zhuān)注要點(diǎn)的關(guān)鍵在于專(zhuān)注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷于尋找所謂的“秘方”，其實(shí)這是一種冒險行為。

倘若真的有什么“秘方”，那專(zhuān)注要點(diǎn)應該是最重要的。具備專(zhuān)注要點(diǎn)的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。

利用優(yōu)點(diǎn) 是指利用現有的優(yōu)點(diǎn)，而不是那些需要重新建立和開(kāi)發(fā)的優(yōu)點(diǎn)。但現實(shí)中，很多管理者總是致力于與之相反的方面，即開(kāi)發(fā)新的優(yōu)點(diǎn)，而不是發(fā)揮現有的優(yōu)點(diǎn)。

如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學(xué)，但造成的管理失誤卻是無(wú)法彌補的。相互信任 怎樣在自己的部門(mén)或組織內部創(chuàng )造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書(shū)上說(shuō)的來(lái)做，但效果卻不是很好。

其實(shí)，只要管理者能夠贏(yíng)得周?chē)渌说男湃危敲此芾淼牟块T(mén)或組織的工作氣氛就會(huì )是和諧的。正面思維 正面思維的關(guān)鍵在于運用正確的或創(chuàng )造性的方式思考。

正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會(huì )上。事實(shí)上，發(fā)現和抓住機會(huì )要比解決問(wèn)題更重要，但這并不是說(shuō)管理者可以忽視存在的問(wèn)題。

有效率的管理者能夠清楚地看到問(wèn)題和困難，并不加以回避，而是先去尋找可能的辦法和機會(huì )。3有效管理之五大“智能心法智能心法一：時(shí)間管理 根據杜拉克的觀(guān)察，有效的經(jīng)營(yíng)者不是從工作下手，而是從認識自己的時(shí)間運用開(kāi)始，通過(guò)對時(shí)間的紀錄與分析，將無(wú)效、沒(méi)有生產(chǎn)力的時(shí)間區別出來(lái)，然后設法減少或簡(jiǎn)化不必要的工作，最后將零碎的時(shí)間重新組合，集中出一整段不受干擾的自由時(shí)間，從而使自己可以不間斷地處理重要的工作。

聯(lián)強國際總裁杜書(shū)伍就是一個(gè)善于運用時(shí)間的經(jīng)營(yíng)者，他不但自己遵守時(shí)間管理原則，還會(huì )要求所有經(jīng)理人將行動(dòng)記入自己的行事日歷當中，并親自追蹤工作執行的成果。聯(lián)強整體企業(yè)執行力之所以如此之強，和杜書(shū)伍努力將部屬教導成有效的經(jīng)營(yíng)者有著(zhù)密切的關(guān)系。

智能心法二：成果導向 “你應該怎么做才能對組織產(chǎn)生最大的貢獻？”這是杜拉克的一個(gè)經(jīng)典問(wèn)句，這個(gè)問(wèn)題有助于個(gè)人將注意力從自身的才能、努力轉移到對整體組織的貢獻上。有效的經(jīng)營(yíng)者不會(huì )只知埋頭苦干，而是會(huì )不時(shí)地檢驗自己的工作是否和組織目標吻合，進(jìn)而從較高的層次及顧客的角度來(lái)進(jìn)行思考。

留意自己的成果與貢獻，可使經(jīng)營(yíng)者從狹窄的觀(guān)點(diǎn)跳脫出來(lái)，將自己的工作和顧客價(jià)值產(chǎn)生連結，接著(zhù)才能知道自己應采取何種行動(dòng)。智能心法三：活用長(cháng)處 每個(gè)人都有長(cháng)處及弱點(diǎn)。

有效的經(jīng)營(yíng)者不把部屬視為完美的人，而是留意每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)；不依靠缺點(diǎn)的強調來(lái)培養人才，而是引導他們，激發(fā)出其內在潛藏的能力。有效的經(jīng)營(yíng)者不是自己的能力比部屬更強，而是讓部屬能夠青出藍而勝于藍，他在分派任務(wù)的時(shí)候，是以一個(gè)人能做什么為根據，而不是扭曲個(gè)人的本質(zhì)來(lái)適應職務(wù)。

人天生就有許多的缺點(diǎn)，惟有活用長(cháng)處才能降低缺點(diǎn)的影響力。組織的好處就是能夠進(jìn)行團隊合作，當眾人各得其所時(shí)，其缺點(diǎn)自然隱而不見(jiàn)。

組織讓個(gè)人有限的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致，活用能力大大地增強了組織的戰斗力。智能心法四：優(yōu)先級別 滴水足以穿石。

無(wú)效的經(jīng)營(yíng)者卻是把水到處亂酒，以至于浪費了自己有限的能力與能量。有效的經(jīng)營(yíng)者善于集中力量，他們只做對的事情，并且在一段時(shí)間只處理一件事情，這些都需要經(jīng)營(yíng)者有極高的自我要求，并且勇于向不必要的工作說(shuō)“不”。

自律是經(jīng)營(yíng)者追求成功的先決條件。每經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，經(jīng)營(yíng)者都要問(wèn)自己：“這件事是否依然具有價(jià)值？”定期重新安排事情的優(yōu)先級，可以避免組織能量的浪費與枯竭。

不能減輕無(wú)效工作所產(chǎn)生壓力的經(jīng)營(yíng)者，只會(huì )陷入庸庸碌碌的流砂當中。智能心法五：正確決策 “錯誤的決策比貪污更嚴重”，姑且先不論這旬話(huà)的對錯，下錯決定的確會(huì )對組織產(chǎn)生重大的負面影響，因此，有效的經(jīng)營(yíng)者在下定決心之前，必定會(huì )針對特定的議題投入足夠的時(shí)間進(jìn)行思考，通過(guò)持續的溝通、討論與爭辯，使得決策在整體性、戰略性、有效性上都獲得充分的考慮。

有效的決策者不做“頭痛醫頭，腳痛醫腳” 式的個(gè)別問(wèn)題解決，他們從根本的源頭來(lái)解決問(wèn)題，他們只做少數的重要決策。決策的有效性需要。

7.管理者如何提高管理能力

管理就那么多的內容，說(shuō)過(guò)來(lái)說(shuō)過(guò)去還是那些內容。管理模式、管理方法、管理制度

工作氣氛、員工態(tài)度。

制定管理模式、管理方法、管理制度，是以目標為前提，提升執行力；建設工作氣氛、員工態(tài)度，也是提升執行力。

在這里我們先把專(zhuān)業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力放在旁邊，因為專(zhuān)業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力強的人不一定具備管理能力。

有些老板或者經(jīng)理人整天忙的很，管理效果不一定好；有些老板或者經(jīng)理人整天閑的很，管理效果不一定差。

有些企業(yè)管理制度看起來(lái)很完善卻沒(méi)有見(jiàn)到對應的管理效果，而一些企業(yè)管理制度看起來(lái)一般卻見(jiàn)到很好的管理效果。

管理效果等于管理者加管理制度

一個(gè)沒(méi)有魅力、沒(méi)有人品、沒(méi)有能力的管理者不能管理好下屬；一個(gè)性格懦弱、膽小怕事、缺乏主見(jiàn)的管理者不能管理好下屬；一個(gè)性格暴躁、剛愎自用、教條固執的管理者不能管理好下屬。這些人即是有再好的管理工具和管理制度也不能管理好下屬。原因何在？因為他們缺乏對人的影響力和控制力。在幼兒園了，小孩子們都沒(méi)有學(xué)過(guò)管理，但是就有一二個(gè)小孩子是娃娃頭，能管住大家，有些孩子年齡小卻能管住比他年齡大的孩子。是誰(shuí)給予了這些娃娃頭的權利和制度？其他孩子為什么會(huì )服從這些娃娃頭？其實(shí)這里面并沒(méi)有什么秘密可言，而是這些娃娃頭具備了控制人管理人的能力。

所以，有二種力量決定管理效果：一種是人控制人的潛在力量；另一種是制度控制人的顯像力量。

大到一個(gè)國家，小到一個(gè)企業(yè)，當失去一個(gè)核心人物時(shí)，這個(gè)國家或者企業(yè)的原有制度將面臨考驗，原有的制度有可能失去原有的尊嚴和威力。這說(shuō)明一個(gè)現實(shí)：任何一個(gè)管理模式和管理制度都存在一個(gè)核心的人物作為靈魂，支撐這個(gè)模式和制度的運行。潛在力量和顯像力量失衡時(shí)，將會(huì )導致管理上的動(dòng)蕩。

管理是通過(guò)管人實(shí)現管事的目的，把人控制住了才能把事情控制住。

所以，把人控制了，制度才能發(fā)揮作用，制度才能控制人。如果管理者缺乏控制人的能力，又企圖搞一些制度來(lái)控制人，這是一個(gè)不現實(shí)的想法，效果甚微。

所以，管理效果首先是管理者的問(wèn)題，其次是管理模式和管理制度。管理者有了駕馭人的能力，管理模式和管理制度才能發(fā)揮最大效果；管理者沒(méi)有駕馭人的能力，管理模式和管理制度的效果將被削弱，甚至無(wú)效。

有些部門(mén)管理效果不好，管理存在問(wèn)題；首先是部門(mén)經(jīng)理控制人的能力出現了問(wèn)題，其次才是制度出現了問(wèn)題。有些企業(yè)管理效果不好，管理存在問(wèn)題；首先是總經(jīng)理或者老板控制人的能力出現了問(wèn)題，其次才是制度出現了問(wèn)題。

有些管理者會(huì )不接受這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，不承認這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。總是認為下屬應該遵守制度、應該服從制度。你表現好我就獎勵你，你表現差我就處罰你。總是想尋找一些制度來(lái)管人。卻不知道自己控制人能力的強弱決定著(zhù)下屬的態(tài)度。

當管理者控制人能力強的時(shí)候，下屬若出現失誤或者錯誤的時(shí)候會(huì )有心理上的壓力或懼怕心理，既是在制度不完善的情況下也同樣會(huì )出現這種心理上的壓迫。

比如，有些父母對孩子要求很?chē)栏瘢蠛⒆雍煤脤W(xué)習，孩子就是不好好學(xué)習，父母是一點(diǎn)辦法都沒(méi)有了。這種現象表面上看是孩子不聽(tīng)話(huà)，實(shí)質(zhì)上是父母控制孩子的能力弱了，雖然父母用了許多方法（制度），但收效卻很小。

管理的難度和問(wèn)題到底在哪里？在管理者控制人的能力的強弱。當管理者控制人的能力強的時(shí)候，再用上管理工具和做事工具，其管理效果會(huì )最大化。

8.有哪些方法可以提高管理效果

1、公司層面

公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績(jì)效管理體系、員工晉升體系、培訓與發(fā)展體系、勞動(dòng)保護與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會(huì )影響到員工的士氣，因此公司必須結合企業(yè)的實(shí)際情況，采取相應的措施進(jìn)行變革，適應公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進(jìn)行周密的薪酬外部調查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當地的薪酬水平，保證薪酬的外部公平；另一個(gè)方面要進(jìn)行崗位評價(jià)，保證薪酬的內部公平，不同崗位之間根據崗位的貢獻價(jià)值，設定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時(shí)又要適當拉開(kāi)距離。

2、管理者層面

除了公司層面進(jìn)行改進(jìn)之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時(shí)加強以下幾個(gè)方面工作：

1） 深入了解員工的需求

2） 創(chuàng )造良好的工作氛圍

3） 認可與贊美

3、員工個(gè)人層面

員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著(zhù)積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。

以上三個(gè)方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點(diǎn)進(jìn)行，最好是公司進(jìn)行一次調查，了解員工的真正需求，然后根據需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個(gè)長(cháng)期努力的過(guò)程，期望立竿見(jiàn)影的效果是不現實(shí)的，最重要的是一點(diǎn)一滴不斷持續行動(dòng)。

如何提高員工責任心和積極性

一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來(lái)有這幾個(gè)方面：

1、薪酬

2、制度

企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進(jìn)行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。

獎懲制度

競爭機制

崗位制度

目標激勵

尊重激勵

參與激勵

工作激勵

培訓和發(fā)展機會(huì )激勵

榮譽(yù)和提升激勵

4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，應有意識地通過(guò)建立共同的價(jià)值觀(guān)、職業(yè)道德觀(guān)，加強人力資源管理，從而統一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。創(chuàng )造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹(shù)立“以人為本”的思想，尊重員工的價(jià)值和地位；使員工樹(shù)立“主人公”的責任感。

實(shí)施激勵過(guò)程中應注意的問(wèn)題

建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問(wèn)題之一。國內企業(yè)，雖然近年來(lái)越來(lái)越重視管理激勵，并嘗試著(zhù)進(jìn)行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著(zhù)一些誤區。

9.管理提升從哪幾個(gè)方面提升

1、時(shí)間管理和目標管理。

時(shí)間管理通俗的說(shuō)就是最少的時(shí)間辦最重要的事情，其中最主要的內容就是確定目標和制定計劃，分清工作的輕重緩急。根據柏拉度80 / 20 定律：在日常工作中，有20%之事情可決定80%的成果，所以說(shuō)工作設定優(yōu)先次序，是提高管理工作效率的有效途徑。

2、提高決策能力和完善評估系統。針對“低效”造成的效率浪費，主要是通過(guò)避免決策失誤、避免執行過(guò)程中造成的重復工作，積累先進(jìn)的工作經(jīng)驗來(lái)提高管理效率。

我們在解決問(wèn)題的六個(gè)步驟中，界定問(wèn)題、分析原因、確定方案和決策、制定計劃、執行計劃、結果評估每一步都非常重要，都有自己獨立的分析方法，合理運用這些管理方法是企業(yè)管理是否高效的一個(gè)重要標志。3、加強職業(yè)化建設。

職業(yè)化就是工作的標準化、制度化、規范化，它是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，也是高效管理的必要條件。要推動(dòng)職業(yè)化的建設，就要擁有職業(yè)化的精神。

它不只是單純的專(zhuān)業(yè)知識和技能，還包括內在的精神動(dòng)力。主要就是誠信、敬業(yè)、專(zhuān)業(yè)、負責等等。

4、解決跨部門(mén)沖突。跨部門(mén)工作和工作團隊協(xié)作是現代商業(yè)中正常的工作行為，每個(gè)部門(mén)經(jīng)理都會(huì )面臨著(zhù)跨部門(mén)的沖突。

頂級商業(yè)書(shū)Release Your Brilliance的 作者Simon T. Bailey表示，沖突通常發(fā)生在爭奪資源、部門(mén)關(guān)系薄弱、部門(mén)之間缺乏溝通等方面。5、讓員工對工作產(chǎn)生興趣。

員工敬業(yè)度是衡量生產(chǎn)力的一個(gè)關(guān)鍵因素，據MBA的教授Todd Dewett表示，讓員工對他們的工作產(chǎn)生歸屬感以及興趣，是讓員工成為一個(gè)整體的保障。但據研究發(fā)現，美國70%的員工并不能對其所在的公司產(chǎn)生歸屬感。