組織調整的方法方面(組織調整處理措施)
1.組織調整處理有哪些措施
根據紀發(fā)[2008]19號文精神組織處理指黨組織按照干部管理權限涉嫌違犯黨紀黨員干部進行必要崗位、職務調整組織措施組織處理式三種1、停職： 暫停止履行職務檢查反省問題2、調整：調離工作崗位3、免職：免或者建議免擔任黨內外領導職務實際工作組織處理包括批評教育、通報批評、降職、責令辭職等誡勉談視組織處理組織處理由紀檢機關與組織（事）部門共同研究決定組織處理行政處理、黨紀處、司處理同概念能相互替換同使用
黨紀政紀處指各級黨委、政府及其主管部門具處權各級紀檢監(jiān)察機關各派駐紀檢監(jiān)察機構等依照規(guī)定權限、程序違紀象作黨紀政紀處決定及處理建議
行政處指家機關、企事業(yè)單位所屬家工作員違失職行尚構犯罪依據律、規(guī)所規(guī)定權限給予種懲戒行政處種類：警告、記、記、降級、撤職、除（六種）
2.簡述組織調整設計的方法有哪些
一、運用AHP和權變理論分析的理論依據 二、根據權變理論確定影響組織結構設計的因素 三、運用AHP分析影響組織結構設計的因素 企業(yè)組織結構是企業(yè)借以實現目標的實體框架，是組織內部各有機要素相互作用的聯(lián)系方式或形式。
企業(yè)要正常地運行，一定要建立起相應的內部組織結構，以形成有效的管理系統(tǒng)。隨著知識經濟時代的來臨，企業(yè)的內外部環(huán)境都在不斷地變化，而又沒有一個企業(yè)普遍適用的“最佳的”組織結構模式，不同的組織以及同一組織在不同的發(fā)展階段中，都應根據各自面臨的外部環(huán)境條件和內部特點來設計相應的組織結構。
具體參見三點： 一、首先，從權變的觀點來看，不存在一個普遍適用的、理想的組織結構。恰當而有效的組織結構決定于一定時期內企業(yè)所處的具體環(huán)境和多種影響因素，而環(huán)境和因素是變化的，即使同一個企業(yè)在不同時期的組織結構也不同。
各企業(yè)應根據自己的特點和條件，以往和將來國內外企業(yè)業(yè)務的相對比重，企業(yè)的歷史背景、業(yè)務性質以及經營戰(zhàn)略和所處的環(huán)境來決定采用何種組織形式。因此，組織結構的設計與管理實際上是一個動態(tài)過程，實踐表明，組織結構的大變動雖不一定，但是小變動卻是經常的，企業(yè)組織結構的變化同樣遵循“嘗試錯誤”的規(guī)律，它必須與偶然事件相聯(lián)系，而不是純粹的合理產物。
組織權變管理的任務即是要在弄清組織所在環(huán)境及變化的基礎上，調整企業(yè)組織結構，建立有效的組織結構，促進企業(yè)快速發(fā)展。 其次，應用AHP進行數據處理。
層次分析法（AHP）是美國匹茲堡大學教授、著名運籌學家T.L.Satty于20世紀70年代中期提出的一種定性與定量相結合的分析方法。它能將難以定量的總目標進一步分解，利用可精確化、定量化的子目標系統(tǒng)解決問題，并且能有效地測度子目標定量判斷的一致性。
一般情況下，影響組織結構的因素是多方面的，如僅僅依靠評價者的定性分析和邏輯判斷，缺乏定量分析依據來評價各影響因素的重要性，顯然十分困難，因此，為了不遺漏任何一項影響因素，提高組織結構設計的有效性，應當發(fā)揮AHP的優(yōu)選作用，引入定量分析。利用層次分析法建立模型，采用兩兩比較判斷的輸入方式，將組織結構各影響因素排出優(yōu)劣次序，作為組織結構設計的依據。
二、 由權變理論可知，企業(yè)所處的環(huán)境是復雜多變的，復雜的企業(yè)環(huán)境意味著多種影響組織結構的因素并存，企業(yè)在進行組織機構設計時可根據權變理論確定影響組織結構設計的因素。一般來說，影響組織結構設計的因素可歸納為兩方面： 外部環(huán)境，包括技術、具體制度等。
組織的任何活動都需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行，技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務和設置與部門劃分、組織間的關系，以及組織結構的形式和總體特征等產生相當程度的影響。另外，社會上不斷出現的新體制、新政策、新制度、新組織以及新的管理原理和方法，也必然要影響到個人、組織以及地區(qū)性環(huán)境的變化。
內部環(huán)境，包括組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、成員狀況等方面。由于組織戰(zhàn)略決定了企業(yè)的任務，從而從根本上影響到組織結構的設計與調整。
企業(yè)的主要任務是取得產量規(guī)模經濟效益，因此，組織結構將以保證企業(yè)生產率和效率的提高為首要目標。組織的規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關聯(lián)，伴隨著組織的發(fā)展，組織活動的內容會日益復雜，人數會逐漸增多，活動的規(guī)模和范圍會越來越大，這樣，組織的結構也必須隨之調整，才能適應成長后的組織的新情況。
組織文化是一種內化控制，組織成員將組織的目標當作個人目標，將組織利益看作是個人的利益，把組織目標實現看作是個人目標的實現，員工的態(tài)度、經驗、地位、教育程度、文化水平、對工作的興趣等都會對企業(yè)組織結構的模式產生影響。 三、運用AHP將影響企業(yè)組織結構設計與調整的因素當作由多種因素作用的大系統(tǒng)，按照一定的隸屬關系將這些相互制約、相互關聯(lián)的因素排成從高到低的若干層次，即構造階遞層次結構，然后由專家、學者、權威人士對各因素兩兩比較重要性，再利用數學方法，對各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序并對此進行分析。
建立層次結構模型。AHP通過建立組織結構影響因素的層次結構模型（見圖1），根據備選組織結構形式對目標層影響程度的大小來選擇最適合的組織結構形式。
構造判斷矩陣。判斷矩陣表示層次結構模型中，針對上一層次某因素來說，本層次有關因素相對重要性的比較。
假定A層中元素AK與下一層B1,B2，…Bn有聯(lián)系，構造的判斷矩陣形式如下： AK B1 B2 … Bn B1 b11 b12 … b1n B2 b21 b22 … b2n ： … … … … Bn bn1 bn2 … bnn 搜集相關資料，通過征集專家意見，運用實驗心理學的Bipolar標度（即1-9標度），表示同一層級間兩兩因素對上一層因素的相對重要程度，從而判斷矩陣可表示為： BW==nW 上式n是B的特征值，w是B的特征向量。這就是提示可以利用求重量比判斷矩陣之特征向量的方法來求得物品的實際重量w。
如果B是精確比值矩陣，則其特征值λ。
3.組織變革大致涉及哪些方面
組織結構變革的原因：一般來說，組織結構變革的原因在于：1.企業(yè)經營環(huán)境的變化.諸如國民經濟增長速度的變化、產業(yè)結構的調整、政府經濟政策的調整、科學技術的發(fā)展引起產品和工藝的變革等.企業(yè)組織結構是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結構做出適應性的調整.2.企業(yè)內部條件的變化.企業(yè)內部條件的變化主要包括：（1）技術條件的變化，如企業(yè)實行技術改造，引進新的設備要求技術服務部門的加強以及技術、生產、營銷等部門的調整.（2）人員條件的變化，如人員結構和人員素質的提高等.（3）管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行優(yōu)化組合等.3.企業(yè)本身成長的要求.企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結構的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團等.企業(yè)組織變革的模式選擇：對于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業(yè)要么實施變革，要么就會滅亡.然而事實并非總是如此，有些企業(yè)進行了變革，反而加快了滅亡.這就涉及到組織變革模式的選擇問題.這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革.激進式變革力求在短時間內，對企業(yè)組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式.漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調整，力求通過一個漸進的過程，實現初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉變.一、激進式變革 激進式變革能夠以較快的速度達到目的態(tài)，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩(wěn)性差，嚴重的時候會導致組織崩潰.這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因.與之相反，漸進式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達到目的態(tài)，即超調量小，但波動次數多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性.兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業(yè)應當根據組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革模式.激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”.改革開放以來，適應市場經濟的要求，許多國內企業(yè)進行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新.“全員下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之一.為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式.這種方式有些極端，但其中體現了深刻的系統(tǒng)思維.穩(wěn)定性對于企業(yè)組織至關重要，但是當企業(yè)由于領導超前意識差、員工安于現狀而陷于超穩(wěn)定結構時，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會影響企業(yè)組織的發(fā)展.此時，小擾動不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達到目的態(tài).“不過正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關系網和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性.進一步再通過競爭上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對企業(yè)的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài).此類變革如能成功，其成果具有徹底性.在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等.如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅.而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的.如果為了變革而變革，那么會影響組織功能的正常發(fā)揮.二、漸進式變革 漸進式變革則是通過局部的修補和調整來實現.美國一家飛機制造公司原有產品僅包括四種類型的直升機.每一種直升機有專門的用途.從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產品間的差異化程度大，標準化程度低.在激烈的市場競爭條件下，這種生產方式不利于實現規(guī)模經濟.為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式.其具體措施是對個部門進行調整組合.首先，由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求.然后將各分廠擁有批量生產經驗的員工集中起來從事基本機型的生產.原來從事各類機型特殊部件生產的員工，根據新的設計仍舊進行各種附件的專業(yè)化生產.這樣，通過內部調整，既有利于實現大批量生產，也能夠滿足市場的多樣化需求.這種方式的變革對組織產生的震動較小，而且可以經常性地、局部地進行調整，直至達到目的態(tài).這種變革方式的不利之處在于容易產生路徑依賴，導致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機制的束縛.比較 企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實踐中應當加以綜合利用.在企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進式組織變革以適應環(huán)境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會 影響 企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應當進行漸進式變革。
4.組織變革有哪些步驟
組織變革的步驟：
一、組織變革的過程
1、解凍階段：改革前的心理準備階段。
2、變革階段：變革過程中的行為轉換階段。
3、再凍結階段：變革后的強化階段。
二、組織變革的程序
1、診斷組織現狀，發(fā)現變革征兆。
2、分析變革因素，制定改革方案。
3、選擇正確方案，實施變革計劃。
4、評價變革效果，及時進行反饋。
擴展資料：
讓組織變革簡單有效，只須四步：
一、分析現有組織結構，了解組織的職能工作
企業(yè)要進行組織變革，那么在變革前的第一步就是先分析現有的組織結構，并且要對每個組織的職能工作了如指掌，這對于組織變革來說是非常重要的。只有了解當前的組織結構框架和組織職能工作，才能根據實際情況進行調整和變革。
二、繪制組織功能結構圖
不同的組織的功能不同，所以每個組織都有相應的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解決實際的問題的話，就要分為兩個部分：
輸入和輸出部分。在進行組織變革和企業(yè)管理調整的時候，應該先確定組織內部的不同功能所產生的先后順序，然后才能對組織功能進行優(yōu)化和調整，以達到整體最優(yōu)的效果。在這步上面有企業(yè)價值鏈、戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡等等都是為了達成這個目的。
第三步：參與組織變革人員的管理
引導企業(yè)加強優(yōu)化組織功能是實現組織目的的重要要因素，通常情況下，是以績效來作為引導，通過經濟和價值兩方面的驅動來激勵員工，除了常見的kpi、okr以外，還包括企業(yè)的規(guī)章制度等。
其主要目的只有一個，能否完成設計組織的目的，能否讓員工參與到部門環(huán)境中，讓適應組織的員工留下，不適應組織的員工離開，這是HR重要的工作內容之一，同時也是降低組織能耗的重要手段。
四、及時有效的反饋和管理層的態(tài)度
這是最后一步也可以說是組織變革的第一步，因為管理層的態(tài)度決定了組織變革能夠順利完成，但同樣的不管出現什么樣的后果，是好是壞，都應該是由管理層來承擔。
但是實施組織變革或調整的過程中，要及時的反饋最新的進展和情況，如果遇到問題或阻礙要結合組織變革前可能預見到的問題，對比和建議，還要根據實際情況進行適當的變化和調整，以保障組織變革的順利實施。
參考資料來源：百度百科-組織變革
5.組織處理的方式包括哪些
《黨政領導干部選拔任用工作責任追究辦法（試行）》規(guī)定的組織處理方式有調離崗位、引咎辭職、責令辭職、免職、降職、撤職等方式。
1、免職
免職只是意味被免職人不再擔任原職務，一般不具有懲罰性，所以公職人員正常的職務調動會用到此詞。
2、降職
在中國公務員制度中，降職不是一種行政處分，也不是一種懲戒手段。公務員受處分的，在一定期間內不得晉升職務級別和工資檔次。公務員被降職使用的，以上方面均不受影響，一旦其在新的職位上德才表現和工作實績確實突出，經考察后，根據工作需要仍然可以晉升職務。
3、引咎辭職
在資本主義國家的政治環(huán)境中，引咎辭職是政治官員（指政治選舉和政治任命的官員）而非一般文職人員的一種自責行為。所謂自責，是指政治官員對其履職情況和其言行進行自我評價，認為沒有認真履行職責或言行違背民意，而自我發(fā)動的責任追究。
4、責令辭職
責令辭職適用于兩種情形：一是領導成員應引咎辭職，本人不提出辭職的；二是根據領導成員任職期間的表現，認定其已不再適合擔任現職的。
5、撤職
監(jiān)督法確立縣級以上地方各級人大常委會的撤職權具有重大的監(jiān)督意義：
一是有利于克服官僚主義，防止權力腐?。?/p>
二是完善了監(jiān)督機制，健全了監(jiān)督國家機關工作人員的手段；
三是促進其他各項監(jiān)督工作的開展。
參考資料來源：百度百科-組織處理
參考資料來源：百度百科-降職
參考資料來源：百度百科-免職
參考資料來源：百度百科-撤職
參考資料來源：百度百科-責令辭職
參考資料來源：百度百科-引咎辭職
6.內部調整的方式有哪些
1.組織規(guī)劃控制。
即對單位組織機構設置，職務分工的合理性和有效性進行的控制。主要包括兩方面：一是不相容職務的分離。如會計工作中的會計與出納即屬于不相容職務，需要分離。應當加以分離的職務通常有：授權進行某項經濟業(yè)務的職務與執(zhí)行某項業(yè)務的職務要分離，執(zhí)行某項經濟業(yè)務的職務與審核該項業(yè)務的職務分離，執(zhí)行某項經濟業(yè)務的職務與記錄該項業(yè)務的職務分離，保管某項財產的職務與記錄該項財產的職務分離。不相容職務分離是基于這樣的假設，即兩個人無意識地犯同一個錯誤的可能性很小，而一個人舞弊的可能性要大于兩個人。如果突破這個假設，不相容職務的分離就不能起到控制作用。二是組織機構的相互控制。一個單位根據經濟活動的需要而分設不同的部門和機構，其組織機構的設置和職責分工應體現相互控制的要求，具體要求是：各組織機構的職責權限必須得到授權，并保證在授權范圍內的職權不受外界干預；每類經濟業(yè)務在運行中必須經過不同的部門并保證在有關部門間進行相互檢查；在對每項經濟業(yè)務的檢查中，檢查者不應從屬于被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。
2.授權批準控制。
即指對單位內部部門或職員處理經濟業(yè)務的權限控制。單位內部某個部門或某個職員在處理經濟業(yè)務時，必須經過授權批準才能進行，否則就不能進行。授權批準控制可以保證單位既定方針的執(zhí)行和限制濫用職權。授權批準有一般授權和特定授權兩種形式。一般授權是對辦理一般經濟業(yè)務時權力等級和批準條件的規(guī)定，通常在單位的規(guī)章制度中予以明確；特定授權是對特定經濟業(yè)務處理的權力等級和批準條件的規(guī)定，比如，當某項經濟業(yè)務的數額超過某部門的批準權限時，只有經過特定授權批準才能處理。授權批準控制的基本要求是：首先，要明確一般授權與特定授權的界限和責任；其次，要明確每類經濟業(yè)務的授權批準程序；再次，要建立必要的檢查制度，以保證經授權后所處理的經濟業(yè)務的工作質量。
3.預算控制。
即對單位各項經濟業(yè)務編制詳細的預算或計劃，并通過授權，由有關部門對預算或計劃的執(zhí)行情況進行控制。預算控制的基本要求是：第一，所編制預算必須體現單位的經營管理目標，并明確責權。第二，預算在執(zhí)行中，應當允許經過授權批準對預算進行調整，以使預算更加切合實際。第三，應當及時或定期反饋預算執(zhí)行情況。
4.實物控制。
即對單位實物安全所采取的控制措施。實物控制的措施主要有：第一，限制接近，以嚴格控制對實物資產及與實物資產有關的文件的接觸，如限制接近現金、存貨等，以保護資產的安全。第二，定期進行財產清查，保證財產實有量與有關記錄一致。
此外，內部控制還有文件記錄控制、業(yè)績控制、職工素質控制和內部審計控制等方式。
