創(chuàng)業(yè)過程中風險處理的方法(創(chuàng)業(yè)風險應對措施)
1.創(chuàng)業(yè)風險 應對措施
謝謝邀請。創(chuàng)業(yè)風險大，極為不容易。如何在創(chuàng)業(yè)的過程中，面對各類攔路虎，快刀斬亂麻，化解各類危機、危險，防范失敗的風險，我提供一些建議：
一是緊盯小目標。創(chuàng)業(yè)前已經(jīng)有充分的準備，明確了目標。創(chuàng)業(yè)過程中凡是與目標不一致的想法、做法一律剔除，必須專注專心，否則慢慢走偏，等發(fā)現(xiàn)了，已經(jīng)不是失之毫厘 ，而是差以千里了。這樣的目標危機是最容易創(chuàng)業(yè)失敗的。比如你明確是養(yǎng)雞創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)許多人養(yǎng)魚也不錯，你開始猶豫，想改目標等，見異思遷，對初創(chuàng)者來說，最忌諱。
二是量入為出。創(chuàng)業(yè)必定要有啟動資金，許多創(chuàng)業(yè)者死在路上主要是經(jīng)營資金周轉困難，缺錢。要時刻保持清醒，按預算花錢，對營業(yè)收入時時掌握，對支出精打細算，能不花能少花最好，必須牢牢把控，一支筆管錢，錢糧絕對不能分散管，大手大腳花。資金財務出了問題，離失敗不遠了。
三是專注一品。初創(chuàng)階段，不要產(chǎn)品遍地開花，沒有精力，沒有時間，沒有資金。選準一款產(chǎn)品，一個方向，精打細磨，提高質(zhì)量，做出市場，穩(wěn)定隊伍，降低企業(yè)危機感。
四是互聯(lián)網(wǎng)思維。無論創(chuàng)業(yè)什么內(nèi)容，一定要利用互聯(lián)網(wǎng)進行宣傳、推廣、銷售，線上線下結合，迅速拓展市場，提高企業(yè)營業(yè)收入，這既是降低成本控制風險的手段，也是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新結合的有效方式。
五是請教受益。多向親朋好友，同行，有經(jīng)驗的前輩請教，交流中發(fā)現(xiàn)問題、指出問題、解決問題，解決危機于潛在階段，化解風險于苗頭時刻。
上述方法供創(chuàng)業(yè)時參考。
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2.創(chuàng)業(yè)中存在的風險有那些
創(chuàng)業(yè)中存在的風險有以下幾點：
1、項目選擇方面的風險。盲目跟風選擇了不適合自己，也沒有市場需求的項目所帶來的一系列的風險。
2、經(jīng)營風險。這是每個創(chuàng)業(yè)公司都會遇到的問題，一般來講如果是大公司遇到的風險較小，小公司規(guī)模小，受市場的影響大，相對應的風險也就大了。
3、技術風險。有些創(chuàng)業(yè)公司是需要技術的支撐，雖然創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)業(yè)能力都很強，但是其他技術不穩(wěn)固，容易造成技術人才的流失，這對公司的影響是超級大的，必須要注意。
4、規(guī)范運作方面的風險。創(chuàng)業(yè)公司不少都是民營公司，不好管理，還有就是也存在一些家族式的公司，這樣會出現(xiàn)獨大，壟斷的問題。
5、生產(chǎn)風險。主要包括庫存、采購、產(chǎn)品質(zhì)量、勞動生產(chǎn)率等
6、營銷風險。主要是營銷策略不當和營銷環(huán)境變化帶來的風險
7、籌資風險，主要是籌資不當造成的風險。
3.創(chuàng)業(yè)的風險有哪些
原發(fā)布者：boom死人了
創(chuàng)業(yè)風險一、創(chuàng)業(yè)風險概念創(chuàng)業(yè)本身就是一件高風險事業(yè)，美國的失敗率70%；初步創(chuàng)業(yè)中的失敗不可避免：商業(yè)風險；風險是一種不確定的可能性它包含兩個因素：一是結果的不確定性二是失敗或者虧損的可能特征：風險是客觀存在的風險是相對的變化的風險是可以識別的可以控制的風險與收益是對等的鐘擺理論：一個鐘擺，一會兒朝左，一會兒朝右，周而復始，來回擺動。鐘擺總是圍繞著一個中心值在一定范圍內(nèi)作有規(guī)律的擺動，所以被冠名為鐘擺理論。創(chuàng)業(yè)風險創(chuàng)業(yè)風險是指企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中存在的風險，是指由于創(chuàng)業(yè)環(huán)境的不確定性，創(chuàng)業(yè)機會與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的復雜性，以及創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)團隊與創(chuàng)業(yè)投資者能力與實力的有限性而導致創(chuàng)業(yè)活動偏離預期目標的可能性。創(chuàng)業(yè)風險的來源創(chuàng)業(yè)路上風險無處不在、無時不在：1、創(chuàng)業(yè)資源的稀缺性（資金、勞動力、資源、設備）2、創(chuàng)業(yè)能力的有限性（團隊的分歧、業(yè)務骨干的流失）3、創(chuàng)業(yè)機遇的復雜性（資源整合）4、創(chuàng)業(yè)環(huán)境的不確定性（市場與技術的不確定性、消費者、資源供應者、競爭者等微觀環(huán)境因素變數(shù)多）常見的創(chuàng)業(yè)失敗的原因：管理不善，運行過程中問題發(fā)現(xiàn)不了糾正不力；受騙和用人不當，缺乏員工的管理經(jīng)驗；市場營銷手段滯后，銷售不暢；現(xiàn)金控制不當；庫存超量，管理保管不善；營業(yè)地段差，人氣不旺；遭受各種自然災害和難以預料事件（房屋拆遷）……創(chuàng)業(yè)風險的分類：創(chuàng)業(yè)風險分系統(tǒng)風險和非系統(tǒng)風險?系統(tǒng)風險主要
4.創(chuàng)業(yè)過程中如何做風險分析
在項目啟動階段，可能出現(xiàn)計劃殘缺，思維混沌的風險。對于任何一個項目來說，有明確的項目目標以及詳細的項目計劃是至關重要的。一個明確的項目目標，決定了整個項目的基調(diào)，一個詳細的項目計劃，使得后面的每項活動都易于控制和掌握。一方面評估信息化建設成功的可能性，另一方面需要評價項目實施的難易程度。
影響項目成功可能性的風險因素包括企業(yè)戰(zhàn)略對信息化的需求、決策層的態(tài)度、信息化項目的準備情況以及企業(yè)信息化建設的現(xiàn)狀。信息化項目之所以可能成功，在于業(yè)務的驅(qū)動力大小。如果企業(yè)的業(yè)務對于信息化要求迫切，決策層大力支持，項目準備充分，信息化項目成功啟動的可能性就大大增加了。
5.創(chuàng)業(yè)風險 應對措施
謝謝邀請。
創(chuàng)業(yè)風險大，極為不容易。如何在創(chuàng)業(yè)的過程中，面對各類攔路虎，快刀斬亂麻，化解各類危機、危險，防范失敗的風險，我提供一些建議：一是緊盯小目標。
創(chuàng)業(yè)前已經(jīng)有充分的準備，明確了目標。創(chuàng)業(yè)過程中凡是與目標不一致的想法、做法一律剔除，必須專注專心，否則慢慢走偏，等發(fā)現(xiàn)了，已經(jīng)不是失之毫厘 ，而是差以千里了。
這樣的目標危機是最容易創(chuàng)業(yè)失敗的。比如你明確是養(yǎng)雞創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)許多人養(yǎng)魚也不錯，你開始猶豫，想改目標等，見異思遷，對初創(chuàng)者來說，最忌諱。
二是量入為出。創(chuàng)業(yè)必定要有啟動資金，許多創(chuàng)業(yè)者死在路上主要是經(jīng)營資金周轉困難，缺錢。
要時刻保持清醒，按預算花錢，對營業(yè)收入時時掌握，對支出精打細算，能不花能少花最好，必須牢牢把控，一支筆管錢，錢糧絕對不能分散管，大手大腳花。資金財務出了問題，離失敗不遠了。
三是專注一品。初創(chuàng)階段，不要產(chǎn)品遍地開花，沒有精力，沒有時間，沒有資金。
選準一款產(chǎn)品，一個方向，精打細磨，提高質(zhì)量，做出市場，穩(wěn)定隊伍，降低企業(yè)危機感。四是互聯(lián)網(wǎng)思維。
無論創(chuàng)業(yè)什么內(nèi)容，一定要利用互聯(lián)網(wǎng)進行宣傳、推廣、銷售，線上線下結合，迅速拓展市場，提高企業(yè)營業(yè)收入，這既是降低成本控制風險的手段，也是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新結合的有效方式。五是請教受益。
多向親朋好友，同行，有經(jīng)驗的前輩請教，交流中發(fā)現(xiàn)問題、指出問題、解決問題，解決危機于潛在階段，化解風險于苗頭時刻。上述方法供創(chuàng)業(yè)時參考。
歡迎批評，謝謝關注點贊。
6.創(chuàng)業(yè)的風險主要有那些..
在各行各業(yè)趨于穩(wěn)定的商務體制下，風險，一般與收益是相輔相成的。
投資大風險的，收益就相對的要高一些。當然這是一般規(guī)律。
細心的分析自己和市場。可以有效的降低風險。
首先你要分析自己能不能做這事情。然后你要分析事情本身值得不值得去做。
除此你還要了解市場，有沒有條件去成功。 風險有很多，我們要想辦法如何更好的去避免： 1：需要有一定的經(jīng)驗及市場的觀察能力。
2：需要有充足的資金。 3：需要有承擔一定風險的能力。
4：需要有長遠思考問題的閱歷。 5：需要有面對挫折的勇氣。
6：需要一定的支持和和關系網(wǎng)。 7：需要有一個謙虛好學的心態(tài)。
