可口可樂公司(百事可樂公司是怎樣會計記賬的?)
1.百事可樂公司是怎樣會計記賬的?
這個問題直接看《定位》簡而言之，和原有品牌對立。
你經(jīng)典，我就創(chuàng)新。你傳統(tǒng)，我就年輕。
###1、產(chǎn)品差異化。幾乎相同也就是說還是不相同。
世界上最貴的商業(yè)秘密就是可口可樂的配方。想要從根本上抓住市場，只能改進百事的口味、色澤、健康成分等等，做到比對方更能迎合市場需求。
2、特色營銷。此法次于第1點，沒法改進產(chǎn)品的時候，只能通過有特色能給消費者留下印象的營銷手段跟對手開展拉鋸戰(zhàn)，這也是百事目前的做法。
利用明星效應(yīng)是它現(xiàn)有特色。3、利誘渠道。
渠道是產(chǎn)品的出口，能籠絡(luò)渠道者得市場。 ###這個問題關(guān)系到可口可樂的內(nèi)部改革和定位，還有百事可樂對于機遇的把握。
可口可樂當時發(fā)展到中期階段的時候的定位不是并針對于年輕人，而是更針對于中年人的市場（具體的我也記不太清楚了，望補充）然而，百事可樂就抓住了這一機會，開發(fā)年輕人市場，策劃多種營銷策略，百事可樂的市場對口，深的年輕人的喜愛，就這樣搶了可口可樂的一定市場份額。 不詳還請補充哈^_^###主要是因為百事和可口的資本量是相當?shù)模谫Y能力也是相當?shù)摹?/p>
就跟ak47與m16的關(guān)系一樣。###之前好像看過一個專欄講這個詳細過程。
這只是些個人筆記，數(shù)據(jù)事例不保證準確。1898的百事完全是個不入流的角色，可口占據(jù)整個市場。
百事甚至在1932年試圖以五萬美元的價格將公司出售給可口，慘遭拒絕。（造化弄人。
然而二戰(zhàn)之后，針對可口經(jīng)典6。5盎司玻璃瓶，百事推出12盎司的大瓶，以加量不加價的策略打開了相互長達幾十年的價格較量。
但由于價格競爭但強大負效應(yīng)，兩家把目光轉(zhuǎn)向廣告市場，百事借助年輕化形象攻占了可口一家獨大的市場，并先于可口建立起系統(tǒng)化的生產(chǎn)銷售產(chǎn)業(yè)鏈。 創(chuàng)立半個世紀后終于勢均力敵。
而在1938年，可口也曾訴狀cola一詞是可口商標專利的一部分，雖未成立，但也對當時的百事形象有不小的沖擊。再后來百事帶有攻擊性的營銷策略愈演愈烈，可口也不甘示弱兵來將擋水來土掩。
拉鋸戰(zhàn)持續(xù)到上個世紀80年代可口改配方風波。 事起1972年，百事在加州發(fā)起活動，將無標記的兩家可樂送給路人品嘗。
結(jié)果顯而易見，百事以更高的甜度在少量品嘗中略勝一籌（當然整罐飲用則大相徑庭）。在百事的大肆宣傳和年復(fù)一年的車輪戰(zhàn)中，可口感到了壓力，在獲得近百分之90的消費者支持后，1985年4月發(fā)布會宣布采用新的包裝和配方。
當然產(chǎn)生了悲劇性后果，無數(shù)美國人表示他們喝的是文化是精神是美國夢，不是焦糖汽水?？蓸范鷥H存3個多月便銷聲匿跡。
同時，可口更改配方風波中百事股價的先漲后跌，讓他們深知殺入傳統(tǒng)市場拼個你死我活是多么不靠譜。不比歷史積淀，戰(zhàn)后成長起來的年輕一代追求跌激情和叛逆才是根本。
1950年，百事?lián)Q掉山寨氣息濃郁的logo。1960，提出“百事屬于年輕的心”。
為了引發(fā)年輕一代共鳴，投入重金邀請如mj，小甜甜布蘭妮，貝克漢姆等年輕人偶像作為形象代言，資助年輕人喜愛的音樂和體育活動，怒刷存在感。在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的基礎(chǔ)上，對任何對兩大巨頭明槍暗箭的斗爭后，通過不斷另辟蹊徑打開新市場避免單純價格戰(zhàn)的惡性競爭，才是共贏之路。
2.可口可樂財務(wù)報表現(xiàn)在又有個問題想請教一下,根據(jù)書本的概念,當一
1、財務(wù)指標分析，主要分析償債能力、營運能力、盈利能力和發(fā)展能力四個能力的分析問題。
其中，償債能力又分為短期償債能力和長期償債能力。流動資產(chǎn)-流動負債，叫營運資本，營運資本屬于企業(yè)短期償債能力。
流動資產(chǎn)低于流動負債，說明營運資本是負數(shù)，需要動用長期資本（非流動負債+所有者權(quán)益）償還短期債務(wù)，企業(yè)的短期償債能力惡化，資產(chǎn)狀況不好。 2、口可樂公司2008年還強勢收購匯源。
企業(yè)收購另一企業(yè)，它屬于長期投資，收購另一家企業(yè)如果動用的是長期資本，不是流動負債，因此不會進一步惡化企業(yè)的短期償債能力。相反，如果企業(yè)通過增發(fā)股本、發(fā)行債券、舉借長期借款，企業(yè)可能會增加其流動性，緩解短期償債能力。
3.可口可樂公司財務(wù)信息化核心
中糧可樂一直沿用可口可樂定制開發(fā)的BASIS系統(tǒng)解決銷售問題，取得了好的成效，但是，該系統(tǒng)和財務(wù)集成的問題一直無法解決。而且，可口可樂全球瓶裝商也正在逐步轉(zhuǎn)向SAP平臺。因而，如何建立一個業(yè)務(wù)、財務(wù)全面集成化的系統(tǒng)就顯得非常迫切。另外，供應(yīng)鏈信息化是整個中糧可樂信息化版圖中相對較慢的環(huán)節(jié)，可是，公司業(yè)務(wù)對供應(yīng)鏈的精準執(zhí)行能力卻提出了越來越高的要求。
為了規(guī)范業(yè)務(wù)流程、提高信息透明度和提升公司的管控能力，2007年5月，作為中國食品有限公司ERP項目（E0506）的一個組成部分，中糧可樂也全面啟動了業(yè)務(wù)流程梳理和信息化平臺建設(shè)工作，全面實施SAP大型ERP套件，以實現(xiàn)企業(yè)的全面整合的信息化管理平臺。在此基礎(chǔ)上，針對飲料行業(yè)的管理特點，中糧可樂又于2008年全面啟用了SAP飲料行業(yè)解決方案，旨在實現(xiàn)基于精準執(zhí)行業(yè)務(wù)管理要求的全面信息化支撐。
