創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新企業(yè)家
1.中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)家有哪些和他們的故事
給你一條，希望對你有幫助。
下崗工人賣買煎餅成千萬富翁 下崗后，許多人都會想到擺個煎餅攤、包子鋪或面條館去謀生；甚至有許多人，也能把這種小門面經(jīng)營得風生水起，紅紅火火。每月純收個二三千元錢，全家吃喝不愁。
可是，有誰想過，如何靠賣煎餅、包子或面條成為百萬富翁的招嗎？ 看到這樣的問題，可能許多人都會當笑話。但我們已經(jīng)給您找了個活生生的榜樣——遼寧下崗工人張興冬。
他就靠賣煎餅成了百萬富翁，他的成功經(jīng)驗告訴我們：從溫飽型的小販到百萬富翁之間，有時真的就只隔了一層紙，只要你找對了方法，并付諸于行動，擁有遭遇挫折時的那份堅韌，從小販到百萬富翁便不是夢！ 千里拜師：下崗漢成了煎餅專家 張興冬是遼寧省撫順市人。高中畢業(yè)后，他進入了撫順市的一家國有企業(yè)上班。
年僅26歲的張興冬不幸下崗了。下崗后，張興冬在無助和失望中徘徊了很長時間，兩年后他才在妻子李芳的幫助下在石化小區(qū)的早市上擺了一個小攤，賣各種小百貨。
經(jīng)過一年的拼搏，張興冬賺了2萬元錢。這時，不滿足現(xiàn)狀的他開始尋找更賺錢的買賣。
張興冬擺的小攤旁邊，有一家馮氏煎餅鋪，該鋪賣的煎餅在市場上十分走俏，有時甚至要排長隊才能買到。望著馮氏煎餅鋪生意火爆的情景，張興冬心里想：自己做小百貨生意雖然也能賺錢，但僅能維持生活，根本就賺不了大錢。
俗話說“家有萬貫，不如薄技在身”，如果學到一門手藝，不管將來市場發(fā)生什么樣的變化，都能憑此養(yǎng)家糊口。想到這里，張興冬做出了賣煎餅賺錢的決定。
為了學會制作煎餅的方法，每天出攤時，張興冬都要去馮氏煎餅鋪幫忙，借機偷偷地學藝。 然而，“看花容易繡花難”。
過了一段時間后，張興冬買來電磨、鏊子、平底鍋和糧油進行實驗?？墒?，他烙出的煎餅怎么都不成型，不但厚薄不均，而且口感也不好，沒有一點韌性。
但張興冬并沒有灰心，他每天晚上都堅持烙煎餅，常常練到后半夜。 2個月過后，張興冬烙煎餅的技術仍然沒有半點長進。
李芳看到張興冬的眼睛都熬紅了，非常心疼，便勸他放棄烙煎餅。但張興冬不服氣，他不相信自己真的就這么笨，只配做一些不動腦筋的活。
經(jīng)過長時間的思索，張興冬覺得這種偷藝的方法行不通，必須名正言順地拜師學習，才能在最短的時間內學到真正的本領。 于是第二天，張興冬提著禮物來找“馮氏煎餅”的師傅，想拜師學藝。
然而，“馮氏煎餅”的師傅卻怎么也不肯收他為徒，原因不言而喻，是怕教會了徒弟，餓死了師傅。張興冬雖然碰了釘子，但仍然沒有死心。
他知道山東省是煎餅的發(fā)源地，覺得那里會做煎餅的人一定很多，于是，他決定轉讓攤位，遠赴山東拜師學藝。 張興冬來到了濟南。
他找到一家便宜的旅店住下后，便不知疲倦地在大街小巷里奔走。山東真不愧為煎餅的故鄉(xiāng)，無論走到哪里，只要有小吃的地方，準有煎餅。
張興冬高興極了。他一路走，一路品嘗和比較各家的煎餅。
他發(fā)現(xiàn)每一家煎餅的口感和味道都不盡相同，真是酸甜苦辣俱全，他這個“門外漢”根本品評不出優(yōu)劣。而這時，張興冬通過和煎餅老板聊天，得知煎餅的真正發(fā)源地不是濟南，而是菏澤。
于是，張興冬又當即趕到了菏澤。在一位70多歲的老人那里，張興冬了解到中國煎餅已有1000多年的歷史了，古代最有名的便是“劉記”煎餅，始于宋朝，可現(xiàn)在已經(jīng)失傳。
經(jīng)過幾番考察，張興冬交了200元培訓費，插班參加了當?shù)嘏e辦的“六姐妹煎餅”培訓班。經(jīng)過1個月的培訓后，張興冬終于掌握了制作煎餅的全部技術……從菏澤回來后，張興冬以每月360元錢的價格租了2間民房。
隨后，他拿出家里僅有的8000元錢，開始了新的創(chuàng)業(yè)。張興冬把自己制作的煎餅定名為“劉記”煎餅，目的是想承接歷史，把具有1000多年的“劉記”煎餅延續(xù)下去。
“劉記”煎餅鋪正式開張了。開張后，生意一直很紅火，每天都能賺100多元錢。
但張興冬并沒有滿足“溫飽”的現(xiàn)狀，不安分的他又把眼光盯在了各大商場和超市上。他想，水餃、面條、饅頭和包子都能進商場和超市，煎餅也一定能進去。
很快，張興冬就開始實施向超市進攻的行動。首先，他投入4000元制作了一批煎餅，分別投放到幾個超市進行代銷。
然而，出乎他意料的是，他在家等到的不是各超市讓他去結算的消息，竟是叫他把已變質的煎餅取走。原來，放在超市里的煎餅不過3天就發(fā)霉長毛了。
他的心頓時涼了，心疼至極：那可是4000多元錢呀！ 張興冬開始懷疑自己的選擇是否正確。那天晚上，他一個人坐在店里，看著一堆堆發(fā)霉長毛的煎餅發(fā)呆。
可雖然心里很難過，他還是不想就此罷手，而是想換種方式，再闖一闖！ 此后，張興冬停止了生產(chǎn)煎餅，開始四處取經(jīng)。不久，通過朋友介紹，他結識了濟南市很有名望的食品專家祁元初。
祁老告訴他：“如果在煎餅里放添加劑（防腐劑），就可以延長保質期，最長可達到一年，但口感會大打折扣，且不屬綠色食品；如果不放添加劑，就要研究原料的合理配比，因為每一種原料的酸堿度不同。找到了合理的配比，就能延長煎餅的保質期?！?/p>
聽了這番話，張興冬茅塞頓開。他立即去上海和北京查資料。
但是，在科技情報所和圖書館查閱。
2.中國著名企業(yè)家,創(chuàng)業(yè)家有哪些?
馬云，阿里巴巴的老大，把中國的網(wǎng)絡市場開發(fā)的很好，賺得大大的多，我們現(xiàn)在的網(wǎng)購跟他有很大關系。
俞敏洪，新東方英語創(chuàng)始人，把英語培訓在中國大江南北搞得風聲水起，說話很犀利，很帶勁，很鼓舞人，經(jīng)常云各大高校和地方搞演講，有時間可以到網(wǎng)上搜索一下有關他的視頻。
牛根生，可能喝過蒙牛奶，伊利被他打敗過，不要說蒙牛有毒啊，但是別人錢賺夠了。
朱新禮，匯源果汁老總。
張瑞敏，生產(chǎn)的海爾系列在中國大地上曾經(jīng)風靡一時。
3.企業(yè)家如何處理創(chuàng)業(yè) 創(chuàng)造 創(chuàng)新三者關系
由于每個人理解的不同，如果不事先對這幾個名詞進行范圍和層次的界定，可能會有很多人得出不同的結論。
所以下面我嘗試先對這幾個名詞進行定義，然后在這個前提下說明它們之間的關系，以避免引起不必要的爭論。 1、經(jīng)營戰(zhàn)略：是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標而采用的經(jīng)營管理策略和方法。
也就是為了獲得長期的競爭優(yōu)勢而提出的企業(yè)指導方針。 2、企業(yè)文化：是指企業(yè)在發(fā)展中形成，為創(chuàng)業(yè)團隊和管理者所認同和倡導，對企業(yè)員工產(chǎn)生引導和規(guī)范作用的精神產(chǎn)品的總和。
包括企業(yè)的使命、愿景、價值觀、經(jīng)營理念、行為規(guī)范、管理制度、團隊精神等。很多人把企業(yè)文化活動等同于企業(yè)文化，認為企業(yè)文化就是搞搞晚會、過過生日、出出報刊等，其實是混淆了內容與形式、現(xiàn)象與本質的關系，沒有抓住企業(yè)文化的本質。
3、人力資源管理：是企業(yè)為實現(xiàn)人力資源的合理充分利用，滿足企業(yè)發(fā)展需要而由專業(yè)的職能部門領導的專業(yè)化管理。三者之間的關系： 首先，人類的任何行為都是由思想來指導的。
企業(yè)文化作為企業(yè)的指導思想，也應該是先于經(jīng)營戰(zhàn)略存在，來指導企業(yè)經(jīng)營的。也許在企業(yè)家最開始做小生意時還稱不上是企業(yè)文化，但至少會有文化的萌芽存在于創(chuàng)業(yè)者的頭腦中。
比如企業(yè)家一定是先有一個目標，要做點什么事實現(xiàn)什么夢想，然后才去找項目創(chuàng)業(yè)。這個夢想，就是企業(yè)文化當中的愿景。
在創(chuàng)業(yè)的過程中，企業(yè)家會逐漸清晰地知道自己的目標市場，了解到要滿足他們的什么需求才能把生意（這時候還說不上叫事業(yè)）做起來。滿足目標市場需求，這就是企業(yè)文化中的使命。
在經(jīng)營生意時，必須要判斷什么對企業(yè)發(fā)展是有價值的事，可做，什么是對發(fā)展沒有價值甚至有害的，不可做。判斷的標準就是企業(yè)文化中的價值觀。
企業(yè)怎么樣經(jīng)營才更好生存，它背后的指導思想就是經(jīng)營理念。所以，企業(yè)無論大小，文化都先于經(jīng)營戰(zhàn)略而存在，并左右著企業(yè)經(jīng)營的方向和范圍。
其次，經(jīng)營戰(zhàn)略能夠催生、培育、優(yōu)化或損害企業(yè)文化。在企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)家和管理層如果意識到需要用一種思想文化來引導員工和團隊，就可能主動去提煉、升化原來只在頭腦中達成共識的企業(yè)文化理念，形成系統(tǒng)化、規(guī)范化的企業(yè)文化手冊，從而優(yōu)化企業(yè)文化的內涵和提高它的外在影響力。
企業(yè)家和管理層也會發(fā)現(xiàn)一些新的思維、新的觀念是企業(yè)發(fā)展所需要的，從而主動去宣導、推行，會催生新的企業(yè)文化因素，并培育、優(yōu)化它們成為公司的主流文化。但事物都有兩面性，如果對新文化的選擇和培育缺乏群眾基礎和良好的管理傳播技巧，也會損害良好的傳統(tǒng)文化，導致人心離散，利益沖突，秩序混亂，甚至企業(yè)倒閉。
第三，人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的關系，相對簡單些。人力資源管理是企業(yè)一項基礎的管理支持工作之一。
在人、財、物、信息這四大現(xiàn)代企業(yè)資源要素當中，人是最具能動性和影響力的要素，他掌握和左右著另外三大要素的作用發(fā)揮情況，因而是基礎的基礎。常言說基礎不牢，地動山搖。
可見人力資源管理做得好與不好，對企業(yè)的影響非常嚴重。結論是：人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持者，是業(yè)務部門的重要合作伙伴。
制訂經(jīng)營戰(zhàn)略，必須制訂相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略，并把人力資源管理部門視為企業(yè)管理的戰(zhàn)略參與部門，而不是只當作做做考勤、招聘和管理檔案的后勤服務部門。 第四，人力資源管理和企業(yè)文化的關系，應該分兩個層次來看。
其一，在戰(zhàn)略層面，企業(yè)文化指導著人力資源管理的方向和方法，企業(yè)文化的原則和理念必須在人力資源管理工作當中得到落實和體現(xiàn)。其二，在執(zhí)行層面，考慮到人力資源管理與企業(yè)文化管理都是做人的工作這樣一個共性，很多企業(yè)往往把企業(yè)文化管理列為人力資源管理部門的工作，包括企業(yè)文化的提煉、文化手冊的編撰、文化理念的宣導、文化活動的組織等。
所以，人力資源管理部門不得不把企業(yè)文化管理和人力資源管理同時進行，甚至視為人力資源管理的一部分。在這樣的組織安排下，如果人力資源管理部門的領導者缺乏戰(zhàn)略管理意識和對企業(yè)文化的深刻理解，很容易就會把企業(yè)文化等同于人力資源部門組織一些晚會、旅游、生日之類的活動了。
第五，為避免出現(xiàn)第四點最后的情況導致企業(yè)文化流于形式，企業(yè)首先應當考慮把企業(yè)文化建設當成“一把手”工程來抓。在組織上，可以考慮建立文化管理委員會，確保企業(yè)的最高負責人和各部門負責人能參與進來，并對企業(yè)文化有關的決策起到推動和支持作用。
在管理上，應當制訂企業(yè)文化管理制度，把重要的事項以企業(yè)內部法規(guī)的形式確定下來，標準清晰，責任明確，有據(jù)可依。在執(zhí)行上，可以單獨成立企業(yè)文化部門，初期也可以交由人力資源部門指定專職崗位，具體跟進每一項文化建設項目的進展，督促并協(xié)調相關工作，反饋文化建設成果。
總之，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略離不開企業(yè)文化的指導，企業(yè)人力資源管理應當緊密支持經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)文化既要獨立于人力資源管理以獲得戰(zhàn)略支配地位，也要通過人力資源管理部門或文化部門得以實現(xiàn)在企業(yè)當中的落地執(zhí)行。 --原創(chuàng) 趙劍之 2012年2月14日。
4.著名的企業(yè)家事跡
王傳福， 在完成碩士學位之后，王傳福在他的研究所工作了3年，之后到了一家深圳電池公司做總經(jīng)理。
1995年，和他的表哥——呂向陽（第48位）一起創(chuàng)立了比亞迪，目前正在取代日本電池企業(yè)的壟斷地位，成為第一流的電池生產(chǎn)商。在亞洲金融危機期間，比亞迪的出口極度萎縮。
但在今年夏天成功地在香港主板上市。去年的銷售收入達1.55億美元（2000年1.05億美元），納稅0.24億美元，有15000名員工。
1990年，王傳福在北京有色金屬研究院碩士畢業(yè)，并留在該院301室工作，按部就班地歷任副主任、主任、高級工程師、副教授，還曾帶出過一批研究生。 在研究院工作了5年的王傳福，某一天忽然發(fā)現(xiàn)作為自己研究領域之一的電池面臨著巨大的投資機會。
當時要花2萬-3萬元才能買到一部“大哥大”，而欲買者趨之若鶩。王意識到手提電話的發(fā)展對充電電池的需求會與日俱增。
而在他這個教授看來，技術不是什么問題，只要能夠上規(guī)模，就能做出大事業(yè)。1995年2月，王傳福毅然下海經(jīng)商，在深圳注冊了比亞迪實業(yè)。
王傳福上項目還有他的獨到之處。與國內很多企業(yè)盲目追求現(xiàn)代化，往往不切實際地花大價錢引進國際領先水平的生產(chǎn)線相比，王傳福從頭到尾都是自主開發(fā)研制產(chǎn)品。
不僅如此，王傳福在工藝、原料和質量控制、降低成本等方面也投入了大量的精力。 此外，王傳福直接介入供應商的材料開發(fā)環(huán)節(jié)，利用比亞迪強大的科研能力，共同制訂降低成本的方案。
如鎳鎘電池需用大量的負極制造材料鈷，如果進口國外性能較好的鈷，成本極高。比亞迪與深圳某公司合作，在明確了國內外鈷的品質差距之后，制定了提高國產(chǎn)鈷品質的詳細辦法，終于使國產(chǎn)鈷達到國際品質要求，同時較國外產(chǎn)品成本低40%.由于負極材料應用極廣，比亞迪僅此一項，一年就可以節(jié)省數(shù)千萬元。
1995年下半年，王傳福試著將比亞迪的產(chǎn)品送給臺灣最大無繩電話制造商大霸試用。沒想到的是，比亞迪產(chǎn)品優(yōu)秀的品質，低廉的價格，引起了大霸濃厚的興趣。
當年底，大霸毫不猶豫將給三洋的訂單給了王傳福。 1997年，比亞迪已經(jīng)從一個名不見經(jīng)傳的小角色，成長為一個年銷售近1億元的中型企業(yè)。
3年來，比亞迪每年都能達到100%的增長率。 1997年，金融風暴席卷東南亞，全球電池產(chǎn)品價格暴跌20%到40%，日系廠商處于虧損邊緣，但比亞迪的低成本優(yōu)勢越發(fā)顯得游刃有余。
飛利浦、松下、索尼甚至通用也先后向比亞迪發(fā)出了令人激動的大額采購訂單。在鎳鎘電池市場，王傳福只用了3年時間，便搶占了全球近40%的市場份額，比亞迪成為鎳鎘電池當之無愧的老大。
在鎳鎘電池領域站穩(wěn)腳跟之后，王傳福緊接著抓住了第二次機會，開始研發(fā)蓄電池市場具有核心技術的產(chǎn)品鎳氫電池和鋰電池。為此，王傳福投入了大量資金，購買最先進的設備，搜索最前沿的人才，并建立了中央研究部。
當時鋰離子電池是日本人的天下，國內同行不相信比亞迪能搞成，據(jù)說王傳福當時在業(yè)內受到了嘲笑，但他相信這是機會。 隨后，王傳福專門成立了比亞迪鋰離子電池公司，這一決定在今天已經(jīng)結出碩果。
根據(jù)《日經(jīng)電子新聞》的統(tǒng)計，目前比亞迪在鋰離子電池和鎳氫電池領域僅排在三洋、索尼和松下之后，成為與這三家日本廠商齊名的國際電池巨頭。 目前，比亞迪的生產(chǎn)規(guī)模達到了日產(chǎn)鎳鎘電池150萬只，鋰離子電池30萬只、鎳氫電池30萬只，60%的產(chǎn)品外銷，手機領域的客戶既包括摩托羅拉、愛立信、京瓷、飛利浦等國際通訊業(yè)巨頭，也有波導、TCL、康佳等國內手機新軍，而無繩電話用戶包括偉易達、松下、新利等行業(yè)領導者。
比亞迪一躍而成為三洋之后全球第二大電池供應商，占據(jù)了近15%的全球市場。
