公司內部創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新
1.什么是內部創(chuàng )業(yè)?
內部創(chuàng )業(yè)是指一些有創(chuàng )業(yè)意向的員工在企業(yè)的支持下，承擔企業(yè)內部某些業(yè)務(wù)或項目并與企業(yè)分享成果的創(chuàng )業(yè)模式。創(chuàng )業(yè)者無(wú)需投資卻可獲得豐富的創(chuàng )業(yè)資源。內部創(chuàng )業(yè)由于具有“大樹(shù)底下好乘涼”的優(yōu)勢，因此受到越來(lái)越多創(chuàng )業(yè)者的關(guān)注。
在企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)，可獲得企業(yè)多方面的支援。同時(shí)，企業(yè)內部所提供的創(chuàng )業(yè)環(huán)境較為寬松，即使創(chuàng )業(yè)失敗，創(chuàng )業(yè)者所需承擔的責任也較小。
內部創(chuàng )業(yè)的受眾面有限，只有那些大型企業(yè)的優(yōu)秀員工才有機會(huì )一試身手。此外，這是一種以創(chuàng )造“雙贏(yíng)”為目的的創(chuàng )業(yè)方式，員工要做好周密的前期準備，選擇合理的創(chuàng )業(yè)項目，保證最大化地創(chuàng )造利潤，才能引起企業(yè)高層的關(guān)注。而且，要想創(chuàng )業(yè)成功，需要創(chuàng )業(yè)者和企業(yè)兩方面共同努力。
這種創(chuàng )業(yè)模式適合于大型企業(yè)中掌握高科技項目的中高層技術(shù)、管理人員。
2.如何在企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)?
俗話(huà)說(shuō)得好：“大樹(shù)底下好乘涼”。
依傍著(zhù)所在公司的資源，開(kāi)發(fā)出自己的一條創(chuàng )業(yè)之 路，其實(shí)也未嘗不是一條通往成功的捷徑。因此，內部創(chuàng )業(yè)，成為一種相對安全而又容易獲 得收益的致富方式。
內部創(chuàng )業(yè)中，對依傍的企業(yè)而言，用自己人放心；對創(chuàng )業(yè)者而言，與知 根知底的公司合作安心。 內部創(chuàng )業(yè)對合作的雙方來(lái)說(shuō)，都有明顯的優(yōu)勢。
當然合作成功的前 提是，利用合適的合作契機，相互信賴(lài)共同發(fā)展。內部創(chuàng )業(yè)的雙方，類(lèi)似比翼雙飛的對鳥(niǎo)。
相互依賴(lài)，同時(shí)有一方擁有決定發(fā)展方向的大 權——決定“飛”的方向，且有能力可以庇護對方。而對于相對弱勢的一方來(lái)說(shuō)，跟隨另一方的腳步，隨時(shí)調整自己的合作模式，相互配合，才能夠到達預期中的目的地。
老周是某市國有汽車(chē)公司的老員工。憑借著(zhù)自己工作十幾年的經(jīng)歷，練就了他在零部件 設計上的過(guò)硬技術(shù)。
他本人坦誠實(shí)干，得到領(lǐng)導的賞識，職業(yè)發(fā)展上平步青云。'而現在他已 經(jīng)是技術(shù)開(kāi)發(fā)部的經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干。
隨著(zhù)公司的發(fā)展壯大，公司開(kāi)始考慮將一些盈利較低的 業(yè)務(wù)模塊外包出去。 老周很快得到這個(gè)消息，并且他還得知，在技術(shù)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)上，某些零部 件的設計也打算外包出去。
老周認為這是一個(gè)不可多得的創(chuàng )業(yè)機會(huì )。他積極和領(lǐng)導溝通，表 達自己內部創(chuàng )業(yè)的意愿。
憑著(zhù)過(guò)硬的技術(shù)經(jīng)驗，領(lǐng)導相信老周可以承擔技術(shù)外包的業(yè)務(wù)，于 是欣然同意。去年5月份，老周注冊登記了一家設計公司，業(yè)務(wù)主要來(lái)源于所在公司。
由于 既要做好公司的本職工作，又要處理好設計公司的事務(wù)，老周覺(jué)得自己的時(shí)間和精力都有限， 所以說(shuō)公司并沒(méi)有開(kāi)拓更多的外部市場(chǎng)，老周僅雇傭了兩個(gè)技術(shù)員，公司的人力成本很低。 加之所在公司的業(yè)務(wù)需求已經(jīng)足以支持老周公司的正常運轉，老周決定長(cháng)期保持這種合作， 穩步做好自己的創(chuàng )業(yè)事業(yè)。
我們或許都知道，內部創(chuàng )業(yè)的公司依傍于創(chuàng )業(yè)者所在的公司，或者是處在生產(chǎn)鏈條中的 上游或下游，或外包公司某一模塊的業(yè)務(wù)，無(wú)論哪一種形式，不可避免的是，創(chuàng )業(yè)者所設立 的公司在某種程度上像藤蔓一樣攀附生存。經(jīng)營(yíng)這種類(lèi)型的公司，最大的好處莫過(guò)于“不愁沒(méi)飯吃”。
只要合作的公司在運轉，創(chuàng )業(yè)者就能夠在這個(gè)龐大的利潤體系里分得一塊蛋糕。 只要收益得到保障，創(chuàng )業(yè)者做好公司內部的費用債務(wù)控制，就可保證現金流的良好周轉。
從 這個(gè)方面來(lái)看，內部創(chuàng )業(yè)在很多創(chuàng )業(yè)途徑中顯得更為穩妥。不過(guò)唯一需要創(chuàng )業(yè)者關(guān)注的問(wèn)題 是，由于與所依附的公司有千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，創(chuàng )業(yè)公司必須時(shí)刻保持步調一致，既可以包括 戰略定位的適當調整、生產(chǎn)方式的適當配合，還包括人員的適當調配等。
內部創(chuàng )業(yè)有很多好處，誰(shuí)都想分得一杯羹，如何才能把握住這個(gè)難得的機會(huì )呢？首先， 保持良好的人際關(guān)系很重要。良好的人脈如同一渠活水，既可以化解很多問(wèn)題，還可以増進(jìn) 與公司領(lǐng)導、同事的關(guān)系。
依賴(lài)不錯的人際關(guān)系，創(chuàng )業(yè)者可以方便得獲得更多的信息和機會(huì )， 同等條件下，那么只要你先人一步就決定了最后的勝局。 而且交往深淺也暗含了信賴(lài)程度的 高低，人都會(huì )習慣與值得信賴(lài)的朋友合作，更何況內部創(chuàng )業(yè)這種方式中，雙方之間將建立一 項長(cháng)期的合作關(guān)系。
慎重考慮之下，相互信任是很重要的決定因素。事實(shí)上除了良好的人際 關(guān)系之外，內部創(chuàng )業(yè)還要求創(chuàng )業(yè)者自身“功夫”得過(guò)關(guān)。
創(chuàng )業(yè)者在某一技術(shù)領(lǐng)域或管理技能 上，一定要有獨當一面的本事。雖然隱形的人脈疏通了很多郁結，可是公司作為利益驅動(dòng)的 經(jīng)濟組織，勢必會(huì )在收益上投注更多的考慮。
如果創(chuàng )業(yè)者不能為公司承擔某一模塊的責任， 不能創(chuàng )造盈利，即使有了初期合作，長(cháng)期看來(lái)并不樂(lè )觀(guān)。 “沒(méi)有金剛鉆，勿攬瓷器活”，也 是創(chuàng )業(yè)者值得注意的地方。
雖然說(shuō)內部創(chuàng )業(yè)的機會(huì )不可多得，但限定的條件也有很多。創(chuàng )業(yè)者所在的公司規模必須 足夠龐大，或者在市場(chǎng)中擁有絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢，才會(huì )有分割低獲利業(yè)務(wù)模塊的可能。
但是處 在市場(chǎng)領(lǐng)先者的企業(yè)畢竟少數，這也決定了內部創(chuàng )業(yè)在市場(chǎng)中出現的機會(huì )不會(huì )很多。 內部創(chuàng ) 業(yè)雖然在規避風(fēng)險方面具有天然的優(yōu)勢，但是由于創(chuàng )業(yè)者同時(shí)扮演打工者和老板的雙重身份， 而公司雙方頻繁密切的業(yè)務(wù)往來(lái)，也決定了創(chuàng )業(yè)者必須在人際管理能力上出類(lèi)拔萃。
3.企業(yè)創(chuàng )新如何做到靈活主動(dòng)?
創(chuàng )新要靈活主動(dòng)福特企業(yè)的創(chuàng )始人亨利?福特曾說(shuō)過(guò)：“不創(chuàng )新，就滅亡。”
你可不要覺(jué)得這是危言聳聽(tīng)。或許在幾十年前，沒(méi)有好的經(jīng)營(yíng)模式，跟著(zhù)大企業(yè)后面還能“喝點(diǎn)湯”，但現在，如果不能時(shí)刻創(chuàng )新，那么就會(huì )被時(shí)代落在后頭。
自惠普企業(yè)成立以來(lái)，企業(yè)所面臨的客戶(hù)需求日益增長(cháng)，市場(chǎng)變化多端的狀況日益不容忽視。 費奧莉娜面對這些市場(chǎng)及社會(huì )發(fā)展必然帶來(lái)的問(wèn)題，利用“創(chuàng )新”的方法來(lái)作為解決方案。
她不斷利用惠普企業(yè)及外界的先進(jìn)技術(shù)和手段來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。費奧莉娜雖然在改革中相當激進(jìn)，但她并不是一個(gè)固執自大的管理者，她發(fā)動(dòng)惠普企業(yè)內的所有人來(lái)營(yíng)造一個(gè)可容納不同觀(guān)點(diǎn)、鼓勵創(chuàng )新的寬松工作環(huán)境。
費奧莉娜還帶領(lǐng)所有員工努力實(shí)現明確、確定一致的總體目標，并且允許個(gè)人在實(shí)現企業(yè)目標時(shí)，靈活采用自己最佳的工作方式。費奧莉娜認為每一個(gè)惠普人都有義務(wù)提高自身的工作能力，并且鼓勵員工們通過(guò)參加企業(yè)及外部組織的各種職業(yè)技能和知識培訓來(lái)獲得自我素質(zhì)不斷提高。
費奧莉娜覺(jué)得這在一個(gè)技術(shù)發(fā)展得異常迅猛并且還要要求員工能夠立即適應的技術(shù)領(lǐng)域中來(lái)說(shuō)，靈活主動(dòng)及大膽創(chuàng )新是個(gè)非常重要的因素。費奧莉娜正是以這種創(chuàng )新精神，在她擔任惠普企業(yè)CEO伊始就大膽革新，將企業(yè)結構重組，并將中高層管理者洗牌，而后，她又提出并購康柏這樣一個(gè)舉世矚目的提案，并付諸實(shí)施。
沒(méi)有她骨子里的創(chuàng )新精神，她是不會(huì )做出這些令大型企業(yè)的男性CEO們都要驚訝的大手筆的。各行各業(yè)都需要這種創(chuàng )新精神，而在一些特別場(chǎng)合，創(chuàng )新更能顯示其獨特的魅力。
CAWorld是美國CA企業(yè)的客戶(hù)年會(huì )，已歷時(shí)6年，1995年CA在美國路易斯安那州新奧爾良市舉辦了首屆CA客戶(hù)年會(huì )。 該年會(huì )從形式到內容，不僅生動(dòng)活潑，而且新穎別致，獨具E心，它充分體現了CA與企業(yè)總裁王嘉廉的創(chuàng )新與挑戰精神。
1998年的客戶(hù)年會(huì )，gA從邁阿密包租了4艘豪華游輪，用于一些專(zhuān)業(yè)性研討會(huì )。王嘉廉的演講也頗具戲劇色彩，他以“音樂(lè )指揮家”的形象和不同膚色、不同服裝的CA員工在高亢雄渾的f聲中表演的舞蹈，作為自己主題演講的開(kāi)場(chǎng)。
每年&主題演講始終是CA客戶(hù)年會(huì )的重頭戲，1999年則更是精彩紛呈，CA盛會(huì )邀請了美國前總統吉米?卡特和英特爾首席執行官CraigBarrett做專(zhuān)題講演。而創(chuàng )意新穎、富有活力并極具挑戰精神的CA總裁王嘉廉的主題演講更是精彩絕倫，其摩托車(chē)賽手的客串，以及沖破IBM牌子具有深遠意義的幽默打破了以往大企業(yè)總裁的呆板、正統的面孔，它讓你認識到王嘉廉和CA是那種極具創(chuàng )意和富有挑戰精神的總裁和企業(yè)，就像他以往吞并雷勁、Uccle百靈達一樣，以?shī)Z人的氣勢贏(yíng)得了在場(chǎng)觀(guān)眾的認可。
創(chuàng )新的方式多種多樣，在今天，資本力量在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性已經(jīng)讓位給創(chuàng )新，就是說(shuō)走在時(shí)代前面的創(chuàng )新將引導企業(yè)走向繁榮。沒(méi)有創(chuàng )新就沒(méi)有發(fā)展，如果企業(yè)不能夠讓自己“花樣百出”，那么很有可能就淪為時(shí)代的殉葬品。
4.企業(yè)中怎么進(jìn)行創(chuàng )新
企業(yè)創(chuàng )新 ，雖然最通常是指產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng )新，但實(shí)際上，企業(yè)創(chuàng )新涵蓋企業(yè)的方方面面。
在一個(gè)行業(yè)中，創(chuàng )新決定一個(gè)了企業(yè)是引領(lǐng)者還是模仿跟隨者。企業(yè)創(chuàng )新也是企業(yè)家對整個(gè)創(chuàng )新過(guò)程所涉及的創(chuàng )新目標和創(chuàng )新活動(dòng)方案進(jìn)行設計、選擇并組織實(shí)施的行為過(guò)程，其最終目標是實(shí)現企業(yè)創(chuàng )新的最佳效益。
企業(yè)創(chuàng )新的內容幾乎包括了企業(yè)系統的每一個(gè)層面，然而于提到企業(yè)高層來(lái)決策的創(chuàng )新項目來(lái)說(shuō)，則只涉及到與 企業(yè)的生存、發(fā)展悠關(guān)的重大問(wèn)題。比如一個(gè)企業(yè)實(shí)施提高競爭力的戰略，其決策的重點(diǎn)在于提高規模效益，增強競爭力，而且必須明確所追求的足"效益"，而不是"規模"，是為了"提高效益"而增強競爭力，而不僅是為了"擴張規模"，所以，決策的要件是效益，關(guān)聯(lián)的問(wèn)題是規模。
對企業(yè)的高層決策來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新決策包括如何尋找創(chuàng )新的突破口，對創(chuàng )新機遇進(jìn)行預測；如何保汪市場(chǎng)的份額，對以創(chuàng )新為基礎提高市場(chǎng)競爭力的各種商業(yè)活動(dòng)的決策；如何通過(guò)創(chuàng )新使企業(yè)保持良好的組織形式，建立最佳的激勵機制激發(fā)企業(yè)活力的管理決策。 經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新機遇預測 在激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)面臨著(zhù)許多環(huán)境條件隨機變化的情況，由于條件的改變，企業(yè)將面臨新的挑戰與機會(huì )，企業(yè)的競爭地位會(huì )受到巨大的威脅，也會(huì )因此使員工喪失使命感而使企業(yè)的凝聚力被削弱。
同時(shí)，將給企業(yè)的創(chuàng )新帶來(lái)機遇，一方面是市場(chǎng)向著(zhù)本企業(yè)發(fā)展戰略所設定的方向發(fā)展，或者是激發(fā)企業(yè)原來(lái)潛在的創(chuàng )新活力，為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)各種商機；另一方面是由于員工在市場(chǎng)壓力的條件下迸發(fā)出創(chuàng )新的欲望和激情，或者是環(huán)境變化給企業(yè)員工的創(chuàng )新帶來(lái)新的機會(huì )。這內外兩方面的創(chuàng )新機遇將為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和躍遷產(chǎn)生可能性。
因此，企業(yè)把握創(chuàng )新機遇，預測成功率，對于制定創(chuàng )新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略和部署是關(guān)鍵的環(huán)節。 創(chuàng )新機遇的預測需要企業(yè)有良好的運作組織，高層決策者要有極為敏銳的觀(guān)察發(fā)現能力。
這是因為：不論是引人注目的創(chuàng )新還是微不足道的改進(jìn)，大多數創(chuàng )造性活動(dòng)不僅事先未曾計劃好，而且完全出乎企業(yè)的意料。事實(shí)上，有可能存在的情況是員工在沒(méi)有企業(yè)管理層直接授意和指導的情況下提出了創(chuàng )新或具有潛在用途的新嘗試，如果企業(yè)的決策者沒(méi)有用敏銳的眼光去發(fā)現，很可能企業(yè)的創(chuàng )新機遇在瞬間就會(huì )消失掉。
因為這些創(chuàng )新萌芽都不是企業(yè)管理層規劃的結果，任何人，包括管理決策層，甚至創(chuàng )新者自己先前都沒(méi)有想到這些創(chuàng )意會(huì )有何特別的創(chuàng )造性。 創(chuàng )新機遇的預測和把握，對企業(yè)的決策來(lái)說(shuō)太重要了，把握得準，可以給企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤；把握不準，則會(huì )給企業(yè)帶來(lái)災難。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新 在市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)家和市場(chǎng)都認可這樣的說(shuō)法：那些不能創(chuàng )新的經(jīng)營(yíng)者，終將擺脫不了被淘汰的命運。企業(yè)通過(guò)創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)，在市場(chǎng)的某些領(lǐng)域或層次能捷足先登，就能與企業(yè)對手拉開(kāi)差距，這是確定企業(yè)優(yōu)勢的最重要的手段。
如前所述，筆者認為，對于企業(yè)本身來(lái)說(shuō)，只要企業(yè)沒(méi)有做過(guò)的、為了達到發(fā)展的目的去設計以及策劃并付諸實(shí)施的事情都屬于企業(yè)創(chuàng )新。比如，某個(gè)從事電視機經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，現在策劃而且進(jìn)入計算機設計和生產(chǎn)領(lǐng)域，這對于該企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是創(chuàng )新的行為。
基于這樣的觀(guān)點(diǎn)，我們認為，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新決策從不同的角度去考察就有不同的內容。例如，從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行業(yè)來(lái)看，商業(yè)創(chuàng )新決策包括單一經(jīng)營(yíng)行業(yè)的創(chuàng )新決策和多元化經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新決策。
多元化經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新來(lái)說(shuō)，并非僅僅擴大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域這么簡(jiǎn)單，對于進(jìn)入一個(gè)陌生行業(yè)的企業(yè)，如果沒(méi)有做好充分的準備，則可能會(huì )碰個(gè)頭破血流。 管理創(chuàng )新 管理決策是組織在內部范圍內貫徹執行戰略決策過(guò)程中的具體決策。
它旨在實(shí)現組織內部各環(huán)節活動(dòng)的高度協(xié)調和資源的合理使用。例如企業(yè)的牛產(chǎn)計劃、銷(xiāo)售計劃、更新設備選擇、新產(chǎn)品定價(jià)、資金籌措等問(wèn)題的決策即屬此類(lèi)。
管理決策不直接決定組織的命運，但其正確與否將在很大程度上影響管理效能的高低，進(jìn)而影響組織目標的實(shí)現程度。管理創(chuàng )新決策涉及的就是管理范圍的各個(gè)重要方面的創(chuàng )新的決策。
管理創(chuàng )新是在經(jīng)濟全球化和信息化的歷史背景下產(chǎn)生的。早在20世紀70年代，從日本開(kāi)始的以"全面質(zhì)量管理"為核心的戰后第一次企業(yè)管理大變革，是與工業(yè)化時(shí)代相適應的生產(chǎn)管理模式。
而在信息化的今天，從美國掀起并涉及日本和歐洲的新的企業(yè)管理創(chuàng )新的核心，則是"企業(yè)重新構建"，其主要內容是：一方面企業(yè)刮起國內和國際并購風(fēng)潮；另一方面企業(yè)從"金字塔型"向"網(wǎng)絡(luò )型"轉變，即變縱向管理為橫向管理。此外，還出現企業(yè)管理概念的創(chuàng )新、公司組織結構的創(chuàng )新、企業(yè)管理方法創(chuàng )新、企業(yè)社會(huì )形象創(chuàng )新和企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng )新等新內容。
從企業(yè)管理創(chuàng )新的內容可以發(fā)現，企業(yè)管理創(chuàng )新決策對于企業(yè)的生存和發(fā)展越來(lái)越重要，其重要性越來(lái)越接近企業(yè)的戰略創(chuàng )新。例如，前面提到的企業(yè)的組織結構的創(chuàng )新，盡管并沒(méi)有與企業(yè)的命運直接相關(guān)，但是組織的擴大對企業(yè)的生存影響程度已經(jīng)很高；又如企業(yè)形象和文化創(chuàng )新是企業(yè)的精神狀態(tài)、企業(yè)在社會(huì )公眾心目中的形象的表現，而這是企業(yè)的生命力強弱的重要因素。
所以，必須把管理創(chuàng )新決策列。
5.如何鼓勵企業(yè)內部創(chuàng )新
營(yíng)造良好的創(chuàng )新氛圍
比如介紹企業(yè)最新的創(chuàng )新成果，讓員工實(shí)實(shí)在在感受到創(chuàng )新就在自己身邊。在企業(yè)舉辦創(chuàng )新論壇時(shí)，管理層也應該積極參與，不只是發(fā)表歡迎致辭，而是作為表率深入參與創(chuàng )新，讓員工意識到創(chuàng )新的重要性，并積極將之落到實(shí)處。搭建網(wǎng)絡(luò )交流平臺，鼓勵全員建言獻策。
人是創(chuàng )新的主體
要把全員的創(chuàng )新潛能挖掘和釋放出來(lái)，形成企業(yè)創(chuàng )新的整體實(shí)力，重視員工的建議，為員工提供平等溝通和充分表達觀(guān)點(diǎn)的機會(huì )，走出“創(chuàng )新是專(zhuān)家教授的事，普通人做不了”的認識誤區。給員工提供針對性的培訓學(xué)習機會(huì )，提高創(chuàng )新思維能力。
再好的創(chuàng )新，都需要技術(shù)的支撐
企業(yè)要與時(shí)俱進(jìn)，結合自己的業(yè)務(wù)，引進(jìn)新的技術(shù)，加大生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)、管理技術(shù)、信息技術(shù)等方面的支持力度。
建立好的獎懲機制
比如在非上市公司實(shí)施股權激勵計劃，增強員工的歸屬感和認同感，引入股權激勵后，對公司業(yè)績(jì)的考核不但關(guān)注本年度的財務(wù)數據，而且更關(guān)注公司將來(lái)的價(jià)值創(chuàng )造能力。
6.什么是內部創(chuàng )業(yè)戰略
1. 內部創(chuàng )業(yè)概述，在現實(shí)生活中，往往是企業(yè)的成長(cháng)落后于組織中個(gè)人的成長(cháng)，而領(lǐng)導又沒(méi)有那么開(kāi)明，優(yōu)秀的職業(yè)人眼瞅著(zhù)自己經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)大量地為公司創(chuàng )造著(zhù)利潤，而這些利潤卻大部分和自己無(wú)關(guān)，不可能不面臨著(zhù)自己創(chuàng )業(yè)的誘惑。
2. 在這樣的背景下，企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)體系孕育而生。內部創(chuàng )業(yè)是由一些有創(chuàng )業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔企業(yè)內部某些業(yè)務(wù)內容或工作項目，進(jìn)行創(chuàng )業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng )業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿(mǎn)足員工的創(chuàng )業(yè)欲望，同時(shí)也能激發(fā)企業(yè)內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業(yè)雙贏(yíng)的管理制度。
3. 內部創(chuàng )業(yè)的優(yōu)勢分析。相對于另立山頭，自力更生的創(chuàng )業(yè)方式，內部創(chuàng )業(yè)在資金、設備、人才等各方面資源利用的優(yōu)勢顯而易見(jiàn)，由于創(chuàng )業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng )業(yè)時(shí)一般不存在資金、管理和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )等方面的困擾，可以集中精力于新市場(chǎng)領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)與拓展。同時(shí)由于企業(yè)內部所提供的創(chuàng )業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng )業(yè)失敗，創(chuàng )業(yè)者所需承擔的責任也小得多，從而大大的減輕了他們的心理負擔，相對成功的機率大了許多。從另一方面來(lái)說(shuō)，建立企業(yè)的內部創(chuàng )業(yè)機制，不僅可以滿(mǎn)足精英員工在更高層次上的“成就感”，留住優(yōu)秀人才，同時(shí)也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營(yíng)方式，擴大市場(chǎng)領(lǐng)域，節約成本，延續企業(yè)的發(fā)展周期。
7.內部創(chuàng )業(yè)的創(chuàng )業(yè)原則
1. 清楚陳述公司未來(lái)的遠景與目標，使內部創(chuàng )業(yè)者從事創(chuàng )新活動(dòng)時(shí)有一個(gè)遵循的方向，并能與公司的經(jīng)營(yíng)策略相結合。推動(dòng)內部創(chuàng )業(yè)的企業(yè)首先在政策上要能夠支持與 鼓勵創(chuàng )新行為，并向員工明確傳達下述政策：“只要是符合企業(yè)的發(fā)展策略，有助于實(shí)現企業(yè)的遠景目標，由員工主動(dòng)發(fā)起的創(chuàng )新活動(dòng)將被容許，并且可獲得資源上的支持”。3M公司更明確設定，員工可運用百分之十五的工作時(shí)間與資源，來(lái)自由從事創(chuàng )新有關(guān)的活動(dòng)，且不必事先獲得主管的同意。這類(lèi)積極支持內部創(chuàng )業(yè)的公 司認為，追求創(chuàng )新成功要重于執行制度規章，因此主管多半能夠挺身支持創(chuàng )新，并愿意承擔失敗的風(fēng)險。
2.發(fā)掘企業(yè)內部具有創(chuàng )業(yè)潛力的人 才，并加以鼓勵支持。企業(yè)內創(chuàng )業(yè)家追求的不只是金錢(qián)的報酬，還包括成就感、地位、實(shí)現理想的機會(huì )、擁有自主性、以及自由使用資源的權力。一般內部創(chuàng )業(yè)家大 都具有遠視力，是一個(gè)行動(dòng)導向的人，有獻身的精神，能為追求成功，而不計眼前的犧牲代價(jià)。但創(chuàng )業(yè)行為也不能只憑一股熱誠，創(chuàng )業(yè)家必須要有創(chuàng )意，并能提出具 體可行的方案。
3.建立內部創(chuàng )業(yè)團隊、尋找組織內保護人。內部創(chuàng )業(yè)家除了具有創(chuàng )意以外，也必須是一位好的領(lǐng)導人，能夠在組織內部吸引所 需要的專(zhuān)業(yè)人才，共同組成創(chuàng )業(yè)團隊。同時(shí)新事業(yè)開(kāi)創(chuàng )過(guò)程中，還需要一位具有影響力的高層支持者做為保護人，協(xié)助獲得所需資源，并排除創(chuàng )業(yè)過(guò)程中的企業(yè)內部 阻力，使創(chuàng )業(yè)團隊能夠安然度過(guò)最艱辛的創(chuàng )業(yè)初始期。
4.賦予創(chuàng )業(yè)團隊行動(dòng)自由，但同時(shí)要求成果責任。企業(yè)對于內部創(chuàng )業(yè)團隊的創(chuàng )新與創(chuàng )業(yè) 活動(dòng)，應給予很大程度的行動(dòng)與決策自主，在一定額度范圍內，創(chuàng )業(yè)團隊可擁有自由支配資源的權力。但同時(shí)也要設定查核點(diǎn)（Milestone）對成果課以責任，在未實(shí)現成果以前，創(chuàng )業(yè)團隊必須放棄分享其它部門(mén)為企業(yè)的所創(chuàng )造的利益。
5.采用紅利分配與內部資本的雙重獎勵制度，來(lái)激勵內部創(chuàng )業(yè)行為，并能容忍犯錯。一般員工對于企業(yè)獎懲的認知是，冒險創(chuàng )新成功的報酬太低，而失敗時(shí)的懲罰太重，因此寧愿保守應對。但激勵制度對于企業(yè)創(chuàng )新活動(dòng)有至 為關(guān)鍵的影響，所以重視內部創(chuàng )業(yè)的企業(yè)大都能夠容忍創(chuàng )新時(shí)的犯錯，對于創(chuàng )業(yè)成功的獎勵，除給予升遷選擇外，還設計分享成果紅利，以及給予可供自由支配的內 部資本做為額外的獎賞。
