創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)ceo責(zé)任

1.ceo是什么意思

CEO(Chief Executive Officer)，即首席執(zhí)行官，是美國人在20世紀(jì)60年代進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)改革創(chuàng)新時(shí)的產(chǎn)物，它的出現(xiàn)在某種意義上代表著將原來董事會(huì)手中的一些決策權(quán)過渡到經(jīng)營層手中。

在我國，CEO這個(gè)概念最早出現(xiàn)在一些網(wǎng)絡(luò)企業(yè)中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究這一稱謂對(duì)企業(yè)到底意味著什么。但是，當(dāng)“CEO”在中國叫得越來越響的時(shí)候，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，高層人員稱謂的改變不是一件小事，設(shè)立CEO職位不應(yīng)僅僅是對(duì)時(shí)尚的追趕。

CEO與總經(jīng)理有何不同？

CEO與總經(jīng)理，形式上二者都是企業(yè)的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權(quán)益代言人——大多數(shù)情況下，CEO是作為董事會(huì)成員出現(xiàn)的，總經(jīng)理則不一定是董事會(huì)成員。從這個(gè)意義上講，CEO代表著企業(yè)，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營負(fù)根本責(zé)任。

在國外，由于沒有類似的上級(jí)主管和來自四面八方的牽制，CEO的權(quán)威比國內(nèi)的總經(jīng)理們更絕對(duì)，但他們絕不會(huì)像總經(jīng)理那樣過多介入公司的具體事務(wù)。CEO做出總體決策后，具體執(zhí)行權(quán)力就會(huì)下放。所以有人說，CEO就像我國50%的董事長(zhǎng)加上50%的總經(jīng)理。

另一方面，在我國存在這樣一類企業(yè)，在其發(fā)展壯大的過程中，某一個(gè)具體的企業(yè)家起了非常大的作用，其個(gè)人威望在企業(yè)中形成了一種強(qiáng)大的影響力。在這種情況下，不管他的稱謂是什么，他始終是企業(yè)事實(shí)上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。從這個(gè)角度來講，CEO與這類總經(jīng)理、總裁相比，在權(quán)限上并沒有什么變化。

CEO與董事長(zhǎng)是分是合？

董事長(zhǎng)是公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，其職責(zé)具有組織、協(xié)調(diào)、代表的性質(zhì)。董事長(zhǎng)的權(quán)力在董事會(huì)職責(zé)范圍之內(nèi)，不管理公司的具體業(yè)務(wù)，一般也不進(jìn)行個(gè)人決策，只在董事會(huì)開會(huì)或董事會(huì)專門委員會(huì)開會(huì)時(shí)才享有與其他董事同等的投票權(quán)。而CEO是由董事會(huì)任命的，是公司的經(jīng)營執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)。

為了解決董事會(huì)的決策、監(jiān)督和CEO的決策、執(zhí)行之間可能會(huì)有的脫節(jié)問題，美國一般由董事長(zhǎng)（即董事會(huì)主席）兼任CEO。在美國，有75%的公司，其CEO和董事長(zhǎng)就是同一人。同時(shí)，CEO一般是在董事會(huì)閉會(huì)期間代行董事會(huì)權(quán)力的執(zhí)行委員會(huì)的主席。但也有例外，花旗集團(tuán)的董事長(zhǎng)和CEO是一個(gè)人，執(zhí)行委員會(huì)主席則是另外一位重要人物。

在其它國家，CEO和董事長(zhǎng)的功能是分設(shè)的。英國和日本的董事長(zhǎng)（會(huì)長(zhǎng)）多為退休的公司總裁或外部知名人士，是非執(zhí)行人員，只是董事會(huì)的召集人和公司對(duì)外形象的代表。他們對(duì)公司決策制定過程影響有限，主要責(zé)任是對(duì)管理者的監(jiān)督和維持公司與社會(huì)、政府、商界的關(guān)系。

CEO到底是干什么的？

CEO 的設(shè)立，體現(xiàn)了公司經(jīng)營權(quán)的進(jìn)一步集中。由于CEO是作為公司董事會(huì)的代理人產(chǎn)生，授予他何種權(quán)力、多大的權(quán)力以及在何種情況下授予，是由各公司董事會(huì)決定的。一般來講，CEO的主要職責(zé)有三方面：

（一）對(duì)公司所有重大事務(wù)和人事任免進(jìn)行決策。決策后，權(quán)力就下放給具體主管，CEO具體干預(yù)的較少。

（二）營造企業(yè)文化。CEO不僅要制定公司的大政方針，還要營造一種促使員工愿意為公司服務(wù)的企業(yè)文化。

（三）把公司的整體形象推銷出去。CEO的另一個(gè)重要職責(zé)是企業(yè)形象推廣，推銷的對(duì)象可能是公司的投資者、現(xiàn)有和潛在的客戶、債權(quán)人及其他利益相關(guān)者。要推銷的可能是產(chǎn)品，也包括企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)班子，等等。

表現(xiàn)卓越的CEO總是公司的第一號(hào)思想領(lǐng)袖。他們總攬全局，領(lǐng)頭開拓雄心勃勃的遠(yuǎn)景設(shè)想。

2.CEO的意義是什么?

1首席執(zhí)行官（Chief Executive Officer，縮寫CEO）是在一個(gè)企業(yè)中負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理的最高級(jí)管理人員，又稱作行政總裁（香港和東南亞的稱呼）或最高執(zhí)行長(zhǎng)（日本的稱呼）。

在香港，大企業(yè)和大集團(tuán)的CEO口頭上也被稱作“大班”，這是一個(gè)帶有褒義的尊稱，是企業(yè)掌舵人的意思. 嚴(yán)格來說，首席執(zhí)行官是一個(gè)不恰當(dāng)?shù)姆Q呼，它英語Chief Executive Officer逐字逐句的生硬翻譯，行政總裁才是CEO最恰當(dāng)?shù)姆g。但由于“首席執(zhí)行官”這個(gè)名詞在中國內(nèi)地已經(jīng)廣泛傳開，人們已經(jīng)慢慢習(xí)慣了這個(gè)不恰當(dāng)?shù)姆Q謂。

3.如何做好一位創(chuàng)業(yè)CEO

當(dāng)你問這個(gè)問題的時(shí)候，已經(jīng)說明創(chuàng)業(yè)（Startup）還沒有做好規(guī)劃。

回到正軌，直面回答你的問題之前問你幾個(gè)問題：一個(gè)規(guī)則遵守者，成長(zhǎng)為一個(gè)規(guī)則設(shè)計(jì)者，需要經(jīng)歷哪些階段，有什么自檢方法判斷自己所處階段？我認(rèn)為有4個(gè)階段，自檢方法就是檢查自己是否符合自檢標(biāo)志。1.積累階段：在不同體制下的利益共同體工作（企業(yè)、社會(huì)團(tuán)體、合作社、政府機(jī)關(guān)等），了解不同規(guī)則的運(yùn)行情況和優(yōu)劣。

自檢標(biāo)志：規(guī)則的執(zhí)行者，只執(zhí)行規(guī)則不能決策或調(diào)整規(guī)則。2.實(shí)踐階段：按照自我理解情況，創(chuàng)建或運(yùn)營某種利益共同體，尤其要具有共同體戰(zhàn)略和發(fā)展的決策權(quán)。

自檢標(biāo)志：具有規(guī)則決策和調(diào)整權(quán)。3.創(chuàng)新階段：創(chuàng)造優(yōu)于現(xiàn)存法律制度的利益共同體，并成功運(yùn)營。

自檢標(biāo)志：創(chuàng)新利益共同體，比同類企業(yè)具有更好的盈利能力。4.設(shè)計(jì)階段：為不同利益共同體提供規(guī)則設(shè)計(jì)服務(wù)，讓其盈利和改善。

自檢標(biāo)志：使不同利益共同體更好盈利。如果還有第5階段就是IA，能根據(jù)宏觀調(diào)整行業(yè)的戰(zhàn)略布局，引導(dǎo)行業(yè)良性發(fā)展。

成長(zhǎng)階段：自檢方法：公布了涵蓋指定領(lǐng)域的、具有一定跨度的案例。形成具有個(gè)人特色的設(shè)計(jì)習(xí)慣和得失經(jīng)驗(yàn)，并整理公布為一系列規(guī)律、方法學(xué)、工具資料。

自檢方法：兩小時(shí)內(nèi)整理出指定領(lǐng)域內(nèi)的具體問題，一天內(nèi)提交改進(jìn)版的書面規(guī)則，能形成新的局部生產(chǎn)關(guān)系。全局規(guī)則改進(jìn)者自檢：請(qǐng)用數(shù)學(xué)方式，不依賴任何法律（包括合同法），盡可能地實(shí)現(xiàn)股份有限公司、上市、發(fā)行債券。

自檢方法：兩個(gè)小時(shí)內(nèi)公布指定領(lǐng)域內(nèi)的規(guī)則。全局規(guī)則整理者自檢：兩小時(shí)內(nèi)起草一份多方合同，盡可能多地實(shí)現(xiàn)有限責(zé)任公司的特性。

規(guī)則整理者：把一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)際運(yùn)行的規(guī)則整理出來，嚴(yán)格執(zhí)行留下記錄，持續(xù)調(diào)整至實(shí)際行為與書面規(guī)則吻合。規(guī)則改進(jìn)者：針對(duì)規(guī)則整理階段所暴露的問題，改進(jìn)規(guī)則解決。

規(guī)則創(chuàng)新者：為了實(shí)現(xiàn)一種（超出領(lǐng)域的、更大范圍的）資源配置方案，設(shè)計(jì)利益共同體規(guī)則。規(guī)則領(lǐng)域：個(gè)人領(lǐng)域：管理屬于個(gè)人的時(shí)間、契約、物品、資金等等資源。

調(diào)度這些資源的規(guī)則，就是個(gè)人領(lǐng)域規(guī)則。利益共同體局部：通常是指某人當(dāng)前的職權(quán)范圍。

利益共同體全局：指整個(gè)P2級(jí)別利益共同體。規(guī)則整理和設(shè)計(jì)輸出的要求：是書面的。

應(yīng)具備P2俱樂部目前定義的五方面內(nèi)容。按律師、會(huì)計(jì)師、程序員標(biāo)準(zhǔn)完整、清晰、可操作。

個(gè)人領(lǐng)域的理性化，是對(duì)外設(shè)計(jì)、部署利益共同體的基礎(chǔ)。個(gè)人領(lǐng)域，管理屬于個(gè)人的時(shí)間、契約、物品、資金等等資源。

調(diào)度這些資源的規(guī)則，就是個(gè)人領(lǐng)域規(guī)則。個(gè)人領(lǐng)域也要經(jīng)歷（野生->）規(guī)則整理->規(guī)則改進(jìn)->規(guī)則創(chuàng)新這些階段。

合理的同步關(guān)系是：個(gè)人規(guī)則整理，應(yīng)該在外部的局部規(guī)則整理、局部規(guī)則改進(jìn)兩個(gè)階段內(nèi)完成。個(gè)人規(guī)則改進(jìn)，應(yīng)該在外部的全局規(guī)則整理、全局規(guī)則改進(jìn)兩個(gè)階段內(nèi)完成。

個(gè)人規(guī)則創(chuàng)新，與外部的全局規(guī)則創(chuàng)新同步進(jìn)行，沒有終點(diǎn)。利益共同體是人的理性部分的集合，是參與者（尤其是設(shè)計(jì)者、部署者）個(gè)人領(lǐng)域的延伸。

混亂無序的個(gè)人領(lǐng)域，無法支撐精密的利益共同體運(yùn)行，必然表現(xiàn)為不間斷的違約和辯解。而精密運(yùn)行的個(gè)人領(lǐng)域，是利益共同體的基礎(chǔ)，事實(shí)上也是各利益共同體之間的資源流動(dòng)樞紐。

可以嘗試從兩個(gè)角度檢驗(yàn)一個(gè)人的個(gè)人領(lǐng)域模型：按照利益共同體定義方式，請(qǐng)他陳述個(gè)人領(lǐng)域的規(guī)則。檢驗(yàn)各項(xiàng)資源調(diào)度的規(guī)則是否具有明確的數(shù)學(xué)模型，契約的履行和違約是否有良好的決策框架。

按時(shí)間把他切分為獨(dú)立的“時(shí)間人”，一生大概對(duì)應(yīng)兩萬多人，請(qǐng)他按照利益共同體定義方式陳述這兩萬多人之間是什么規(guī)則。檢驗(yàn)其高理性時(shí)間如何獲取更高權(quán)限，能否有效約束低理性時(shí)間。

參考：成長(zhǎng)為規(guī)則設(shè)計(jì)者的過程和自檢方法創(chuàng)業(yè)者的角色就是解決組織，人事，資源的平衡，進(jìn)行穩(wěn)健推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。如果僅僅咨詢是哪些方面的素質(zhì)？管理者需要具備幾點(diǎn)：1）影響力；2）創(chuàng)造力；3）親和力；4）穿透力；5）執(zhí)行力；6）學(xué)習(xí)力；7）企劃力；8）控制力。

企業(yè)講究效益的，執(zhí)行力就要有結(jié)果的行動(dòng)，能做到與你的薪金匹配的效益，以公司運(yùn)營成本最小化，利益最大化。

4.怎樣做一名有責(zé)任心的管理者忠誠,勇于創(chuàng)新,責(zé)任

這做一名有責(zé)任心的管理者：責(zé)任心 悟性=成功的管理者 責(zé)任心：1、認(rèn)真、誠信。

2、從小事做起，從細(xì)節(jié)管起。3、具有創(chuàng)新意識(shí)。

4、求勝欲望非常強(qiáng)烈等。 悟性：1、有自動(dòng)、自發(fā)的能力。

2、善于分析、判斷、推理和應(yīng)變的能力等。 2、怎么激發(fā)員工和個(gè)人的激情？我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)； 一、作一名好的管理者，首先要把責(zé)任放在第一位，淡化權(quán)利。

二、要把你掌握的權(quán)利盡量能“分散管”的分散管，能“公開化 ”的公開管。要嚴(yán)格自律，千萬不要大權(quán)獨(dú)攬，以權(quán)謀私。

三、建立完善的制度和監(jiān)督體系，能有效得對(duì)你和其他管理者進(jìn)行制約和控制，做到與員工一視同仁。 四、在工作中應(yīng)當(dāng)盡量自找壓力，防止自滿情緒，如：使自己做的工作盡量力求完美。

定期或不定期要求員工給領(lǐng)導(dǎo)提意見，多與員工用不同的方式進(jìn)行溝通。 讓員工做到的你也一定能做到，不搞特殊化。

敢以打破習(xí)慣性做法等等。 五、要人性化管理，把員工看成像自己一樣的人。