縣級創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新大賽績(jì)效目標
1.創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)活動(dòng)的目的和意義
說(shuō)到創(chuàng )業(yè)，有些人認為這是未來(lái)的趨勢。如果想達到人生的最高點(diǎn)，不應該滿(mǎn)足于現狀，而應該開(kāi)始創(chuàng )業(yè)找項目，然而現在很多人不知道創(chuàng )業(yè)的目的。那么創(chuàng )業(yè)的目的是什么呢？?1賺錢(qián)，可以說(shuō)賺錢(qián)就是目的，創(chuàng )業(yè)者也可以說(shuō)賺錢(qián)給創(chuàng )業(yè)者提供了動(dòng)力，也就是說(shuō)，創(chuàng )業(yè)者的創(chuàng )業(yè)項目必須要賺錢(qián)才能走得更遠。
2有人問(wèn)，創(chuàng )業(yè)，到底是談理想還是先談賺錢(qián)，如果一個(gè)成功的創(chuàng )業(yè)者積累了財富，他一定不缺錢(qián)。像這樣的人擁有完全的財務(wù)自由，他的企業(yè)只想簡(jiǎn)單地做一件事，把它做好。3對于沒(méi)有強有力資金支持的初創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)，賺錢(qián)這個(gè)話(huà)題尤其重要，迫切需要賺錢(qián)來(lái)維持他們的發(fā)展。當談到理想和賺錢(qián)時(shí)，兩者之間沒(méi)有矛盾。只是在不同的時(shí)間，不同的情況下，要把握好兩者之間的關(guān)系。如果創(chuàng )業(yè)者不能兩者兼得，如果創(chuàng )業(yè)者想生存，最好把賺錢(qián)放在更重要的位置。如果創(chuàng )業(yè)者長(cháng)時(shí)間不賺錢(qián)，很容易對項目失去信心，陷入麻煩。
2.如何寫(xiě)完成kpi的計劃
考核的流程通常包括績(jì)效目標設定、績(jì)效評價(jià)、績(jì)效反饋與溝通、績(jì)效改進(jìn)等環(huán)節，循環(huán)進(jìn)行。
（一）設定績(jì)效目標 1.目標設定原則 設立績(jì)效目標著(zhù)重貫徹三個(gè)原則。其一，導向原則。
依據企業(yè)總體目標和部門(mén)目標，層層分解，設立個(gè)人目標。其二，SMART原則。
即目標要具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達到（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、有時(shí)間限定（Time-based）。其三，目標數量適中原則。
目標不要太多，最多6~8個(gè)。 2.目標的設定 對研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，一般要設定業(yè)績(jì)目標和能力發(fā)展目標，業(yè)績(jì)目標由項目團隊目標分解到個(gè)人，能力發(fā)展目標則要研發(fā)人員根據高績(jì)效研發(fā)人員的能力要求，結合個(gè)人興趣來(lái)制訂個(gè)人的能力發(fā)展目標，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶(hù)問(wèn)題能力等方面制定相應目標，并制定達到該目標應采取的行動(dòng)計劃。
然后由上級根據企業(yè)目標進(jìn)行認可。 （二）績(jì)效考核指標體系的設計 1.設計的原則 考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業(yè)戰略，如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時(shí)間（time to market）或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期作為首要的考核指標；如果企業(yè)的競爭策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。
第二個(gè)原則是研發(fā)部門(mén)、研發(fā)小組和研發(fā)個(gè)人的考核指標必須息息相關(guān)，是由上而下的指標分解過(guò)程而形成的體系。第三是根據研發(fā)策略，平衡好長(cháng)期性與短期性指標、績(jì)效指標與行為指標之間的關(guān)系。
（1）業(yè)績(jì)指標 企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項目經(jīng)理、開(kāi)發(fā)人員、測試人員等，對不同的研發(fā)人員，業(yè)績(jì)考核的指標有所區別。 項目經(jīng)理的業(yè)績(jì)指標主要有：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶(hù)滿(mǎn)意度、團隊士氣指數等；開(kāi)發(fā)人員的業(yè)績(jì)指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規范符合度、設計的可生產(chǎn)性、設計成本降低率等；測試人員的業(yè)績(jì)指標主要有：測試問(wèn)題解決率、運行質(zhì)量、計劃完成率、開(kāi)發(fā)過(guò)程規范符合度等。
（2）行為指標 對于研發(fā)人員工作行為的評估，可以從主動(dòng)性、服從性、責任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀律性等方面進(jìn)行考評。 （3）能力指標 可細分為業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、計劃能力、判斷能力、解決問(wèn)題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學(xué)習能力、創(chuàng )新能力和領(lǐng)導控制能力（這項能力及以下能力適用于部門(mén)經(jīng)理以上的管理人員）、決策能力、指導幫助下屬能力 、組織能力、員工管理能力等。
（三）績(jì)效評估 1. 考核方式和方法 1） 對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來(lái)組織，由自評和上級評相結合。 2） 自評：就年初和年中設定的各項能力目標進(jìn)行自評，由員工對過(guò)去一定時(shí)間內能力實(shí)現的程度進(jìn)行評估。
3） 他評：由該員工的部門(mén)經(jīng)理對員工的工作進(jìn)行評估，主要對該研發(fā)人員在過(guò)去一定時(shí)期內所從事的一定任務(wù)，按照績(jì)效標準對績(jì)效考核的各項指標進(jìn)行考評。 4） 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
5） 綜合評分：根據以上研發(fā)人員自評和部門(mén)主管評定的兩項得分進(jìn)行加權，最終得出該研發(fā)人員績(jì)效評分，這可以較為客觀(guān)地反映該員工本年度內的績(jì)效。 6） 對于考核方法，大多數企業(yè)在實(shí)踐中都是將幾種評價(jià)方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。
2. 考核周期 產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)過(guò)程是一項歷時(shí)漫長(cháng)的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來(lái)說(shuō)比較長(cháng)，可根據項目周期來(lái)定，但最長(cháng)不超過(guò)一年。 （四） 持續溝通與績(jì)效反饋 研發(fā)人員可以說(shuō)是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。
經(jīng)常與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解他們的心理動(dòng)態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總去檢查項目工作時(shí)，看了一名測試工程師的報告后，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格。
”兩個(gè)月后該測試工程師離職了。后來(lái)該工程師給企業(yè)寫(xiě)了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發(fā)副總的一句批評。
研發(fā)副總頗為后悔地說(shuō)：“我對他的批評只是道出了實(shí)情，但如果事后我對他的進(jìn)步予以表?yè)P、鼓勵，事情完全會(huì )是另外的樣子。”可見(jiàn)，績(jì)效的溝通、輔導及反饋十分重要。
（五） 績(jì)效改進(jìn)指導 績(jì)效評價(jià)結果反饋給員工后，如果不進(jìn)行績(jì)效改進(jìn)和提高的指導，這種反饋就失去了意義。績(jì)效改進(jìn)指導主要幫助員工分析績(jì)效不足的原因或改進(jìn)提高的機會(huì )，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績(jì)效改進(jìn)的目標、個(gè)人發(fā)展目標和相應的行動(dòng)計劃，納入下一階段的績(jì)效目標中，從而進(jìn)入下一輪的績(jì)效考核循環(huán)。
希望上述回答您能滿(mǎn)意。
3.如何理解和踐行以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻膭?chuàng )業(yè)創(chuàng )新和諧企業(yè)文
“創(chuàng )造”和“建設”其實(shí)有著(zhù)非常大的區別。
從工程的一般性角度而言，建設是按照圖紙和計劃進(jìn)度要求施工；但創(chuàng )造則不僅如此，還包含了勘測、研究、定位和規劃、設計等一系列前提性工作。“創(chuàng )造”和“建設”最大的區別，正在于這種對于企業(yè)文化認識上的差異。
我們很多的企業(yè)文化工作者，并不知道依據什么建設、應該建設什么、如何建設，而只知道為了建設而建設、缺乏理念和規劃的指引。 我之所要提出“企業(yè)文化需要創(chuàng )造”的理念，就是為了提醒我們的企業(yè)家們： 不可否認，企業(yè)文化是企業(yè)內部一種與生俱來(lái)的客觀(guān)存在，但是，企業(yè)文化如果僅僅依靠自然積淀，則必然混沌難辨和泥石俱下，將使企業(yè)為之付出高昂的成本和代價(jià)。
因此，現代企業(yè)從創(chuàng )立之初，就必須確立鮮明的理念導向，注重對企業(yè)文化的積極引導、主動(dòng)創(chuàng )造和高效管理；同時(shí)，伴隨著(zhù)成長(cháng)進(jìn)程，應該積極學(xué)習借鑒優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀文化，堅持去粗取精、去偽存真和兼收并蓄、博采眾長(cháng)，才能不斷提升企業(yè)的文化素質(zhì)，縮短企業(yè)文化的創(chuàng )造周期，完善和優(yōu)化企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)更健康、快速地發(fā)展。 這就叫“企業(yè)文化創(chuàng )造”！這方面的案例可以說(shuō)不勝枚舉。
關(guān)于企業(yè)文化創(chuàng )造，有五個(gè)問(wèn)題是我們必須注意到的： 1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是建立在戰略基礎上的創(chuàng )造成果。 它包含兩個(gè)方面的含義：一是文化以戰略為導向，即企業(yè)文化創(chuàng )造必須立足于戰略思考，符合戰略方向和戰略定位、戰略規劃的要求；二是文化是戰略的戰略，即企業(yè)文化創(chuàng )造以確保戰略實(shí)現為終極目標，企業(yè)文化創(chuàng )造的有效性最終必須通過(guò)戰略實(shí)現來(lái)加以檢驗。
2、企業(yè)文化創(chuàng )造首要是理念創(chuàng )造。 企業(yè)文化建設不是簡(jiǎn)單的積淀過(guò)程，而是一個(gè)基于理念突破的創(chuàng )造過(guò)程。
柯林斯在《基業(yè)長(cháng)青》中說(shuō)：“要成為高瞻遠矚、可以面對巨變、數十年繁榮發(fā)展的持久公司，第一步也是最重要的一點(diǎn)，就是明確核心理念，樹(shù)立在任何情況下堅持不渝的堅定價(jià)值觀(guān)。 ” 由此可見(jiàn)，理念體系是企業(yè)文化的核心，從根本上決定企業(yè)的文化品質(zhì)；理念創(chuàng )造，就是為企業(yè)造魂！ 要提醒的是，理念體系的提煉構建應力求創(chuàng )新，即：一要把握行業(yè)本質(zhì)，切準脈搏；二要把握企業(yè)特性，挖掘基因；三要文字精辟，易于傳誦。
3、企業(yè)文化創(chuàng )造關(guān)鍵在于理念落地。 理念必須落地。
否則，將使企業(yè)文化創(chuàng )造落入空喊口號的巢臼。企業(yè)文化的空頭支票，不僅不能對企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的提升發(fā)揮積極作用，相反，會(huì )直接影響企業(yè)與利益各方的合作關(guān)系，對企業(yè)的信譽(yù)和業(yè)績(jì)產(chǎn)生極大的破壞力。
企業(yè)文化創(chuàng )造需要對過(guò)程與方法進(jìn)行系統規劃和部署，理念落地包含以下五個(gè)方面的含義： 一是機制落地：即應建立與企業(yè)理念相吻合、匹配性強的各項經(jīng)營(yíng)管理機制，特別是人才激勵與品牌創(chuàng )新機制，為理念的貫徹落實(shí)提供制度保障； 二是思想落地：即通過(guò)理念創(chuàng )造的參與過(guò)程和有效的培訓與傳播，使各級管理者及全體員工對企業(yè)理念高度理解和強烈認同，實(shí)現核心價(jià)值觀(guān)的和諧統一，進(jìn)而對其工作行為產(chǎn)生積極的引導和規范作用； 三是執行落地：即通過(guò)理念的引導和制度的約束與激勵，使各級管理者及全體員工的行為與理念和制度的要求高度一致，團隊之間的協(xié)作更順暢、具有更強的創(chuàng )新力； 四是形象落地：即企業(yè)理念應充分體現在企業(yè)形象之中，以最生動(dòng)直接、最易接受和記憶的方式傳達給社會(huì )公眾，實(shí)現廣泛的社會(huì )認知和美譽(yù)度，對人才激勵和品牌創(chuàng )新產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用； 五是品牌落地：即企業(yè)理念應有機融合在品牌文化與品牌、產(chǎn)品形象，產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)策略、市場(chǎng)推廣活動(dòng)之中，使所有顧客都能獲得深刻認知和實(shí)際價(jià)值，從而提高品牌的美譽(yù)度、購買(mǎi)率和忠誠度。 4、企業(yè)文化創(chuàng )造應以實(shí)際問(wèn)題為切入點(diǎn)。
實(shí)效是檢驗管理的唯一標準。解決問(wèn)題是企業(yè)文化創(chuàng )造的基本目的。
以人才激勵和品牌創(chuàng )新問(wèn)題為主要內容的企業(yè)文化診斷，是企業(yè)文化創(chuàng )造的第一步。 企業(yè)文化創(chuàng )造工作必須以問(wèn)題為導向，在提出系統解決方案的前提下，漸進(jìn)式地開(kāi)展。
5、企業(yè)領(lǐng)袖是企業(yè)文化創(chuàng )造的成功關(guān)鍵。 企業(yè)領(lǐng)袖是企業(yè)文化的當然締造者。
沒(méi)有人能夠代替企業(yè)家思考事關(guān)企業(yè)生死存亡的課題，企業(yè)家必須以其高瞻遠矚的眼光和智慧承擔企業(yè)文化的創(chuàng )造使命；而且，企業(yè)家潛意識狀態(tài)下的行為方式體現的價(jià)值標準具有強大的導向作用；如果與企業(yè)倡導的價(jià)值觀(guān)相背離必然導致文化錯亂。 沒(méi)有優(yōu)秀的企業(yè)家，就不可能創(chuàng )造出優(yōu)秀的企業(yè)文化。
為此，企業(yè)家必須實(shí)現4種轉型，即：將個(gè)體思維轉化為組織思維；將個(gè)人能力轉化為組織能力；將個(gè)體理性與激情轉化為組織理性與激情；由單一點(diǎn)的創(chuàng )新走向持續的系統變革與創(chuàng )新。 此外，還需要發(fā)揮企業(yè)的核心與中堅人才的文化創(chuàng )造作用，包括：共同參與企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀(guān)的制定；提煉經(jīng)驗、總結教訓、探尋方法、確立準則和行為帶動(dòng)；將核心價(jià)值觀(guān)融入制度建設和流程建設之中；與員工進(jìn)行溝通、輔導并達成共識；部門(mén)與團隊氛圍建設與維護等。
在和樊五勇博士合著(zhù)的《專(zhuān)注--中國企業(yè)如何抵御誘惑、健康成長(cháng)》一書(shū)中，我曾經(jīng)談到：“快速成長(cháng)、做大做強、長(cháng)盛不衰，成為一流的優(yōu)秀企業(yè)是中國企業(yè)家們的共同夢(mèng)想。
4.項目績(jì)效目標 怎么寫(xiě)
描述實(shí)施項目計劃在一定期限內達到的產(chǎn)出和效果。
1. 項目績(jì)效目標一般包括長(cháng)期目標和年度目標。
2. 長(cháng)期目標：概括描述項目整個(gè)計劃期內的總體產(chǎn)出和效果。長(cháng)期績(jì)效指標是對項目長(cháng)期績(jì)效目標的細化和量化
3. 年度目標：概括描述項目在本年度所計劃達到的產(chǎn)出和效果。年度績(jì)效指標是對項目年度績(jì)效目標的細化和量化。
4. 長(cháng)期績(jì)效指標是對項目長(cháng)期績(jì)效目標的細化和量化，一般包括：產(chǎn)出指標和效益指標。
5. 產(chǎn)出指標：反映項目單位根據既定目標計劃完成的產(chǎn)品和服務(wù)情況。可進(jìn)一步細分為：數量指標，反映項目單位計劃完成的產(chǎn)品或服務(wù)數量；質(zhì)量指標，反映項目單位計劃提供產(chǎn)品或服務(wù)達到的標準、水平和效果；時(shí)效指標，反映項目單位計劃提供產(chǎn)品或服務(wù)的及時(shí)程度和效率情況；成本指標，反映項目單位計劃提供產(chǎn)品或服務(wù)所需成本，分單位成本和總成本等。
6. 效益指標：反映與既定績(jì)效目標相關(guān)的、項目支出預期結果的實(shí)現程度和影響，包括經(jīng)濟效益指標、社會(huì )效益指標、生態(tài)效益指標、可持續影響指標及社會(huì )公眾或服務(wù)對象滿(mǎn)意度指標等。
5.個(gè)人績(jì)效目標怎么寫(xiě)
工作績(jì)效是關(guān)于對雇員們寄予的種種期望以及旨在促使雇員們提高工作績(jì)效的連續目標導向計劃的一種具體描述。
工作績(jì)效說(shuō)明包括三個(gè)要素：目標、度量和估價(jià)。
目標確立是一種改善工作績(jì)效的有效策略。它可以使崗位責任更加明確，并為雇員們指明努力的方向。例如，休利特一帕卡德公司的總裁曾發(fā)表評論說(shuō)：“公司的總體目標（涉及利潤、顧客、利息因素、公司發(fā)展、人、管理班子以及公民個(gè)人的品德表現、權力和義務(wù)），為目標管理系統確定了這樣一個(gè)基本的原則，它可以使每一個(gè)管理人員獲得極大的自由，成為一個(gè)創(chuàng )業(yè)型、改革型的管理者。公司的基本宗旨、基本方向意識和價(jià)值觀(guān)念是一種粘合劑，它可以把所有的人都吸引到一起。”
然而，僅僅確立目標是不夠的。管理班子還必須遵循規定的原則，對目標的實(shí)現情況進(jìn)行度量。這是工作績(jì)效標準起決定性作用的地方。因為這些標準詳細地說(shuō)明了“完全成功”的工作績(jì)效所具有的含義。而類(lèi)似于“使公司獲得成功”這樣的目標太不明確，不能使用。 工作績(jì)效定義的第三個(gè)方面是估價(jià)。有系統地對完成目標的進(jìn)展程度進(jìn)行估價(jià)，可以促使雇員們不斷地住意提高工作績(jì)效。如果管理班子花費大量的時(shí)間識別出可以估量的目標，而此后卻沒(méi)有對他們進(jìn)行估價(jià)，那他們就是在自找麻煩。之所以這樣說(shuō)，是因為如果不對完成目標的工作績(jì)效進(jìn)行估價(jià)，那么，這些目標就不能夠激勵雇員們去改善自己的工作績(jì)效，只能給關(guān)心管理班子在完成目標方面許下的諾言的那些雇員帶來(lái)消極的影響。另一方面，模糊的、草率的工作績(jì)效評價(jià)幾乎是具有破壞性的。它反映了管理質(zhì)量的低劣，同時(shí)也會(huì )產(chǎn)生關(guān)于個(gè)人工作績(jì)效和組織工作績(jì)效的錯誤信息。這種錯誤信息又會(huì )造成不能對工作績(jì)效進(jìn)行正確獎勵的后果，這樣，就會(huì )削弱整個(gè)獎勵系統對雇員的刺激潛力。
6.創(chuàng )業(yè)績(jì)效中的經(jīng)營(yíng)指標是什么
經(jīng)營(yíng)指標是指反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的一連串數據。這些數據由相關(guān)公式計算得來(lái)，反映了企業(yè)運用資產(chǎn)賺取利潤的能力，償債能力和變現能力等。
該項指標反映總資產(chǎn)的周轉速度，周轉越快，說(shuō)明銷(xiāo)售能力越強。企業(yè)可以采用薄利多銷(xiāo)的方法，加速資產(chǎn)周轉，帶來(lái)利潤絕對額的增加，用于衡量企業(yè)運用資產(chǎn)賺取利潤的能力。經(jīng)常和反映盈利能力的指標一起使用，全面評價(jià)企業(yè)的盈利能力。
擴展資料：
經(jīng)營(yíng)指標的計算公式：
經(jīng)營(yíng)指標=經(jīng)營(yíng)收入-經(jīng)營(yíng)費用-生產(chǎn)性固定資產(chǎn)折舊-生產(chǎn)稅+出租房屋凈收入、出租其他資產(chǎn)凈收入和自有住房折算凈租金等。財產(chǎn)凈收入不包括轉讓資產(chǎn)所有權的溢價(jià)所得。
人均可支配收入實(shí)際增長(cháng)率= （報告期人均可支配收入/基期人均可支配收入）/居民消費價(jià)格指數-100%。貨幣資金+存貨+固定資產(chǎn)凈額，即現金+銀行存款+原材料+庫存商品+生產(chǎn)成本+固定資產(chǎn)-累計。
參考資料來(lái)源：百度百科-經(jīng)營(yíng)指標
7.創(chuàng )業(yè)團隊績(jì)效考核有哪些正確原則
績(jì)效考核原則林林總總、充斥網(wǎng)絡(luò )，但如果你真要自己創(chuàng )業(yè)，想必不敢胡亂運用這些原則，因為輸不起！出資人要投資回報，投資項目選擇難，稍有不慎，投資就會(huì )打水漂。總之，對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核一要有利于創(chuàng )業(yè)團隊的存活，二要有利于防范風(fēng)險，三是有利于找到突破方向，四是有利于增強合力，五要有利于抓大放小。據此，我提出以下個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，僅供參考，望能起到拋磚引玉的作用：
1.獎勤罰懶，體現公平原則；
2.在殘酷的市場(chǎng)競爭中，找到優(yōu)于對手的突破口，體現鼓勵創(chuàng )新原則；
3.個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效緊密掛鉤，體現（個(gè)人和團隊利益）一致性原則；
4.有限的激勵資源向20%關(guān)鍵骨干員工傾斜，體現80/20原則；
5.切忌目標凌亂，鎖定有限關(guān)鍵指標，保證創(chuàng )業(yè)團隊生存，體現存活原則；
6.銷(xiāo)售業(yè)績(jì)考核一定和回款掛鉤，防范信用風(fēng)險，體現財務(wù)健康原則；
7.新人聚集、文化差異、觀(guān)念沖突、方向不明，創(chuàng )業(yè)團隊期待魅力領(lǐng)袖，必須一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，體現服從原則。
8.創(chuàng )業(yè)團隊員工績(jì)效考核具體怎么做
一、如果創(chuàng )業(yè)團隊人員規模很小，上下左右大家都了解他的工作狀態(tài)、產(chǎn)出情況，績(jì)效考核的意義不大。績(jì)效考核是一項工作，完成它需要投入部分的管理資源，當管理資源沒(méi)有那么富余、管理也沒(méi)有那么復雜的情況下，我個(gè)人認為沒(méi)必要進(jìn)行績(jì)效考核，畢竟，創(chuàng )業(yè)期的公司管理效率是第一位的。
二、如果創(chuàng )業(yè)團隊成員間存在一些不透明的跨專(zhuān)業(yè)溝通，或者管理者不能親自管理每一名團隊成員（比如管理幅度超過(guò)了常見(jiàn)的7或者10），那可以考慮做一些簡(jiǎn)單績(jì)效指標追蹤，但首要目的是提高管理效率。
三、創(chuàng )業(yè)期團隊如需要推行績(jì)效考核，建議采用下列方式：
1、定目標：制定者和執行者目標一致、團隊和成員的目標一致。創(chuàng )業(yè)團隊的目標一定要分解到每一名成員，團隊成員根據確定的目標填寫(xiě)績(jì)效承諾書(shū)，團隊成員的績(jì)效指標3-4項即可。對于創(chuàng )業(yè)團隊來(lái)說(shuō)，承諾比考核的效果要好得多。
2、通過(guò)月度、季度、年度等目標分析會(huì )定期總結目標達成情況，根據發(fā)展需要，可以適度調整目標，保證目標的挑戰性。創(chuàng )業(yè)團隊目標達成的指標得分在60-70%相對合理，挑戰性強的目標可以激發(fā)團隊成員的干勁。
3、創(chuàng )業(yè)團隊的績(jì)效溝通非常重要，團隊領(lǐng)導者應做到每周與主要成員溝通績(jì)效目標達成情況，每月與所有成員溝通績(jì)效目標達成情況，并輔導成員制定改善措施。
