KPI在近段時(shí)間在市場(chǎng)、運(yùn)營、產(chǎn)品等領(lǐng)域被多次提起,有人反對(duì)KPI,也有人支持KPI,認(rèn)為KPI可以激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績目標(biāo)。而作為運(yùn)營人,我們身上也背負(fù)著KPI的重任,所以在新的一年,產(chǎn)品運(yùn)營對(duì)KPI也會(huì)重新審視。
相信做運(yùn)營的小伙伴對(duì)下面這些數(shù)據(jù)不會(huì)陌生:
內(nèi)容運(yùn)營的指標(biāo)
活動(dòng)運(yùn)營的指標(biāo)
用戶運(yùn)營的指標(biāo)
放在員工角度看,這是員工應(yīng)該完成的工作職責(zé);放在公司層面看,是運(yùn)營人“不得不背的KPI”。
何謂KPI,百科的定義,就是關(guān)鍵績效指標(biāo),英文是Key Performance Indicator,是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。
大白話就是:公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo),分配到每個(gè)部門,再由部分負(fù)責(zé)人分配到每個(gè)人應(yīng)該在某個(gè)月份、季度應(yīng)該完成的工作量。這個(gè)工作量直接與你的薪資福利、年終獎(jiǎng)金掛鉤。
在運(yùn)營行業(yè),奉行著“無KPI 不運(yùn)營”,其實(shí)這個(gè)也是適合任何工作崗位,包括市場(chǎng)、銷售、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)等。
一款產(chǎn)品在從1-100的過程中,運(yùn)營是必不可少的,很多運(yùn)營人在前期推廣的過程中,靠著團(tuán)隊(duì)的精簡干練、自覺把產(chǎn)品很快就推向市場(chǎng)。而在產(chǎn)品的用戶基數(shù)越來越大以及團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)充時(shí),隨之而來的就是各個(gè)環(huán)節(jié)的指標(biāo)考核,完不成就會(huì)直接影響個(gè)人績效,這時(shí)很多運(yùn)營人就會(huì)鋌而走險(xiǎn),出現(xiàn)數(shù)據(jù)作假、摻雜水分,甚至在犧牲用戶體驗(yàn)等手段以達(dá)到個(gè)人的考核指標(biāo)等現(xiàn)象。
這難道就說我們應(yīng)該不要KPI考核?我們暫且不要去下定論,先聽我分析完再做定論也不遲。
KPI發(fā)展至今,影響深遠(yuǎn),其在團(tuán)隊(duì)管理、激勵(lì)員工、業(yè)績達(dá)成等方面起著重要作用,這也是為什么被很多企業(yè)所運(yùn)用。產(chǎn)品運(yùn)營,就是以結(jié)果為導(dǎo)向的崗位,一切都向最終結(jié)果看齊,所以這時(shí)KPI就會(huì)起著關(guān)鍵作用。所以現(xiàn)在很多大企業(yè)并不排斥KPI的執(zhí)行,比如支付寶、百度…….。
如果要說2016年曝光度最多的一款產(chǎn)品,支付寶絕對(duì)是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。
在2016年,支付寶通過集五福、校園日記、AR紅包賺足了眼球。在這么大的流量的背后,支付寶有鞏固自己的支付地位嗎?貌似沒有,而且還被微信支付超越,逐漸失去了支付寶的霸主地位。
支付寶的每一次活動(dòng),雖都刷爆了我們的眼球,但是并不會(huì)持續(xù)很久,也不會(huì)改變用戶的某些行為。就像集五福,投入了2個(gè)億,剛開始的異常活躍,可是活動(dòng)過后,你還是支付工具,好友數(shù)量還是那么多,我并不會(huì)因?yàn)槟愕倪@件事,而去支付寶跟好友聊天,好友聊天我還是回到微信。就好比你的一絲漣漪并不會(huì)激起千層浪花。
我相信支付寶團(tuán)隊(duì)多少應(yīng)該知道每一次的營銷活動(dòng),想轉(zhuǎn)型做社交工具,無疑就是以卵擊石。以自己的短處去攻他人長處,最終的結(jié)果就是“人財(cái)兩空”,并不會(huì)改變什么。
但是支付寶團(tuán)隊(duì)又不得不這么做,因?yàn)樽鳛橹Ц督鹑陬I(lǐng)域的巨頭,團(tuán)隊(duì)的績效考核并不會(huì)少,作為工具型產(chǎn)品,如果單單靠著用戶自己去使用支付寶,華麗的數(shù)據(jù)肯定就是出不來的,而一款有著億萬級(jí)流量的工具產(chǎn)品,流量就是王道,怎么去激發(fā)這個(gè)“王道”實(shí)現(xiàn)更多的表面功夫,線上營銷活動(dòng)就是最好的行動(dòng)。
所以投入2個(gè)億集五福,打“政策插邊球”開通校園日記,這些擊中人的貪欲以及性欲的行為,無疑就是最好的流量來源。通過這些活動(dòng),支付寶也獲得了華麗的KPI,或許市場(chǎng)運(yùn)營可以在年終總結(jié)寫:新增用戶千萬、DAU千萬,品牌方很滿意………,然并卵,支付寶贏得了KPI,卻輸了整個(gè)戰(zhàn)爭。
百度在去年算是一個(gè)不順之年了。“賣吧事件”、“魏則西事件”、“百科事件”,一系列的危機(jī)事件使百度的股價(jià)連連受挫。而這些事件的爆發(fā),都有一個(gè)重要的源頭,就是對(duì)KPI的追逐。
百度在去年爆發(fā)危機(jī)后,李彥宏在內(nèi)部信中反省:從管理層到員工對(duì)短期KPI的追逐,讓我們的價(jià)值觀被擠壓變形了,業(yè)績?cè)鲩L凌駕于用戶體驗(yàn),簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴,我們與用戶漸行漸遠(yuǎn),我們與創(chuàng)業(yè)初期堅(jiān)守的使命和價(jià)值觀漸行漸遠(yuǎn)”。
無可厚非,百度內(nèi)部的過度追逐業(yè)績,而使KPI凌駕于企業(yè)的價(jià)值觀上,爆發(fā)出來的系列危機(jī),似是自作虐,但是好像也不得不這樣做。
我們都知道,貼吧起步于2003年,作為百度搜索入口沉淀下來的內(nèi)容交流社區(qū),在2012年實(shí)現(xiàn)了大飛躍,成為當(dāng)時(shí)僅次于QQ空間的第二大活躍社區(qū)。
百度是做搜索的,即是一個(gè)工具,用戶用完即走,不會(huì)做過多的逗留。所以這時(shí)百度就需要一個(gè)社區(qū)來增強(qiáng)用戶的使用粘性。而貼吧的出現(xiàn)無疑就是最好的承載平臺(tái)。隨著貼吧的用戶規(guī)模不斷增大,用戶在社區(qū)里留存了下來,當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入發(fā)展的成熟期,深度探索商業(yè)模式就變得尤為重要了。
2010年 ,就在百度的事業(yè)如火如荼的發(fā)展之時(shí),作為百度的唯一競爭對(duì)手Google宣布退出中國,百度一下子沒有對(duì)手。這就好比在一個(gè)山中的兩只老虎突然有一只退出競爭,留下的這只老虎就是山中的大王,“想干嘛就干嘛”。
百度陷入空前寂寞,既然已經(jīng)沒有優(yōu)秀的對(duì)手,只有自己縱情向前。
據(jù)百度員工說,當(dāng)時(shí)百度內(nèi)部從戰(zhàn)略上就提出了目標(biāo)是要十年內(nèi)達(dá)到1000億收入,這個(gè)長線戰(zhàn)略目標(biāo)在內(nèi)部是被當(dāng)真的,也是很受高層和投資人重視的。所以實(shí)現(xiàn)“快速發(fā)展”就被重視起來。再加之用戶量和活躍度在持續(xù)的上升,每天服務(wù)器帶寬等成本也居高不下,勢(shì)必實(shí)現(xiàn)“發(fā)展”就成為百度內(nèi)部員工人人都有責(zé)任的工作。這也為2016年的系列危機(jī)埋下了定時(shí)炸彈。
而在危機(jī)爆發(fā)后,百度也反省片面追求短期KPI而導(dǎo)致此次前所未有的危機(jī)出現(xiàn)。但沒有KPI,百度就可以避免此次危機(jī)嗎?答案也是未必的。
百度不是純搜索引擎,它的對(duì)手也不是唯一的Google,因?yàn)榘俣劝俣戎虚g還有貼吧、問答社區(qū)、百科等社區(qū),所以這也是導(dǎo)致與Google并不是同性質(zhì)公司的原因。所以百度不是純搜索工具,因?yàn)檫€有貼吧、百科、問答等,這些就不是搜索業(yè)務(wù),所以在這些平臺(tái)出現(xiàn)廣告信任問題,就不只是片面追求KPI導(dǎo)致的問題,而是平臺(tái)本身信用體系問題。
所以沒有KPI,在百度的平臺(tái)上,也一定會(huì)出現(xiàn)危機(jī),只不過是時(shí)間與運(yùn)氣的問題。因此KPI也不是萬惡之源。
KPI既然是有利有弊,重要的是企業(yè)怎么去衡量價(jià)值觀與KPI的天平。而這桿天平不好把握,那有沒其他績效管理的工具可以代替KPI呢?
我相信到這里,很多人的腦子里都會(huì)出現(xiàn)OKR。
那何謂為OKR呢?百科定義:OKR全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來,現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。
OKR是在一定周期內(nèi)為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)設(shè)定的戰(zhàn)略和目標(biāo)。在每一個(gè)周期結(jié)束的時(shí)候,OKR能夠幫你評(píng)估團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的執(zhí)行和完成情況。
我們分為Objectives&Key Results
Objectives
每一家公司都有在未來的一段時(shí)間內(nèi)渴望達(dá)成的目標(biāo),這是一個(gè)公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃。
Key Results
Key Results就是對(duì)前面設(shè)定好的Objective的過程性或結(jié)果性描述,但需要注意的是,它必須是基于具體數(shù)值的(比如你想提升網(wǎng)站瀏覽量,但不能僅設(shè)成“大幅提升網(wǎng)頁瀏覽量”,而應(yīng)更具體一些,如“日均獨(dú)立瀏覽量過1000,相比之前提升50%”)。
我們來舉個(gè)栗子
在2017年,筆者運(yùn)營的一款A(yù)PP,是提供活動(dòng)資訊的APP,為了能夠提升每位用戶停留在APP的時(shí)間,我應(yīng)該怎么做?
因此,我們的Objective可以設(shè)定為:提升每位用戶的停留時(shí)間超過20分鐘
那么Key Results可以設(shè)定為:
經(jīng)過分析,如果上面的關(guān)鍵結(jié)果不能達(dá)到objective,那么就需要做出調(diào)整,而這個(gè)調(diào)整開始以周為單位,也可以是以月為單位,而調(diào)整的時(shí)間則越短越好。
經(jīng)過上面的分析,貌似OKR非常適合產(chǎn)品運(yùn)營領(lǐng)域,但是需要完全代替KPI還不能做到。
我們把OKR和KPI都比做是一匹跑馬。而這兩者區(qū)別就在于 KPI 只能讓跑馬使勁走,而 OKR 用于保證跑馬頭朝正確的方向。有些跑馬拼命想往前走,不希望落后于別人,這時(shí)候 OKR 用于幫助跑馬少走曲線。有些跑馬本來就不想走,這時(shí)候就需要 KPI 充當(dāng)鞭子了。一家公司能不能用 OKR,首先要看有沒有正確的跑馬。
因此OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對(duì)方,因此誰取代誰并不重要,找到適合的績效評(píng)估方法,這才是重要的事情
本質(zhì)上說,不論是KPI、還是OKR,亦或者其他的激勵(lì)員工的管理工具辦法,都是為了能夠使員工為企業(yè)帶來好的收益。工具沒有對(duì)錯(cuò),也沒有情感、價(jià)值觀,真正是工具產(chǎn)生生命的是我們的人類,如果你賦予這款工具是正義的,那么它給你帶來的就是好的,如果你賦予這款工具是邪惡的,那么它就是會(huì)給人們帶來禍害的。
所以運(yùn)營該不該跟在所謂的KPI屁股走,這就得看你賦予它什么?
作者:藝林小宇,互聯(lián)網(wǎng)公司運(yùn)營總監(jiān),獨(dú)立媒體人,喜歡用白話文講述移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)事熱點(diǎn),專注于產(chǎn)品運(yùn)營、策劃、BD合作等領(lǐng)域。
本文由@藝林小宇 原創(chuàng)發(fā)布。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。
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