百科_實(shí)體店老板為什么轉(zhuǎn)型電商很難成功，實(shí)體店老板為什么轉(zhuǎn)型電商很難成功呢（實(shí)體店轉(zhuǎn)行做電商）

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)平臺(tái)有哪些難題？

傳統(tǒng)企業(yè)做B2C會(huì)遇到很多問題。首先，無知者無畏。傳統(tǒng)企業(yè)做B2C，通常不做任何調(diào)研分析和規(guī)劃準(zhǔn)備。他們腦子一熱就進(jìn)來了，對(duì)B2C了解不夠甚至完全不了解。這表現(xiàn)在很多方面：第一，用人走向兩個(gè)極端：中小企業(yè)通常使用自己的員工或者招聘一些剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們沒有專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，前者知識(shí)淵博，后者便宜聽話也無可厚非，但術(shù)業(yè)有專攻。我不得不說。大企業(yè)一般都是出去找“外援”，知名B2C企業(yè)等互聯(lián)網(wǎng)公司的中高層管理人員。這里也有問題。通常，知名B2C公司的中高層管理人員并不是早期創(chuàng)業(yè)者，而是在B2C相對(duì)成熟的階段進(jìn)入公司。他們的理念和風(fēng)格可能只適合成熟的B2C，他們往往用之前成熟的思維定勢(shì)和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的做法來運(yùn)作新平臺(tái)，這必然會(huì)產(chǎn)生偏差。B2C雖然有互聯(lián)網(wǎng)的屬性，但更多的是面向零售。不是B2C的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者并不比傳統(tǒng)企業(yè)更了解B2C，他們的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)也不一定能幫助傳統(tǒng)企業(yè)做好B2C。2.投資和預(yù)期的隨機(jī)性和不現(xiàn)實(shí)性：同樣的兩個(gè)極端。中小企業(yè)往往不愿意投資。他們單純的認(rèn)為建立一個(gè)網(wǎng)站，招幾個(gè)人在論壇上發(fā)廣告，最多是競(jìng)價(jià)就能賺錢；大企業(yè)控制著投入和成本。據(jù)我所知，前陣子有兩家傳統(tǒng)企業(yè)，在各自的行業(yè)都處于領(lǐng)先地位。他們雇了幾十個(gè)人，花了近百萬(wàn)美元購(gòu)買商城系統(tǒng)。其實(shí)SHOPEX網(wǎng)店系統(tǒng)的功能還不如幾千塊錢，浪費(fèi)錢。同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)的期望通常不切實(shí)際，與投資不成比例。B2C需要的是時(shí)間的積累和不斷的投入，沒有捷徑可走。如果不放個(gè)網(wǎng)站上去，會(huì)有源源不斷的客流。即使是所謂的線下巨頭，也必須遵循這個(gè)規(guī)則。去年，通信領(lǐng)域頂尖的分銷巨頭之一成立了電子商務(wù)部，招聘了一批年薪幾十萬(wàn)的高管。開了一年會(huì)，他們什么都沒做，浪費(fèi)了幾千萬(wàn)。最后網(wǎng)站上線，定下了第一年銷售額上億的計(jì)劃。聽說只是白日夢(mèng)，未來的結(jié)果自然可想而知。第三，巨大的轉(zhuǎn)向成本：在中國(guó)的商業(yè)環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)越大，對(duì)B2C的阻力越大，不如純B2C靈活。一位B2C大佬說：意識(shí)和制度是傳統(tǒng)渠道進(jìn)入電商的最大障礙，背后是勇氣和利益分割。對(duì)此我深有體會(huì)。我曾經(jīng)在一家攝影器材零售第一品牌的企業(yè)工作，B2C銷售額占公司總銷售額的30%。應(yīng)該說是線下和線上結(jié)合非常好的企業(yè)。盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層非常開明，堅(jiān)定支持B2C業(yè)務(wù)的發(fā)展，并將企業(yè)向電子商務(wù)的徹底轉(zhuǎn)型作為公司最重要的短期目標(biāo)，但我們?nèi)匀挥龅搅舜罅康膬?nèi)部阻力和線上線下的沖突，造成了左右互搏的被動(dòng)局面。內(nèi)部阻力表現(xiàn)在庫(kù)存分配和資源傾斜，有幾家店不愿意配合網(wǎng)站訂單調(diào)貨；爭(zhēng)奪禮品資源；對(duì)不請(qǐng)自來的客戶接待不積極等。線上線下的矛盾，表現(xiàn)為線上規(guī)模導(dǎo)向和線下盈利導(dǎo)向的沖突。因?yàn)閷?shí)行線上線下統(tǒng)一價(jià)格，如果線上定價(jià)之后是線下定價(jià)，那么線下利潤(rùn)自然無法實(shí)現(xiàn)。如果反過來，網(wǎng)上價(jià)格失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后只能互相妥協(xié)，在產(chǎn)品線上做差異化，低價(jià)賣低端產(chǎn)品，在高端產(chǎn)品上盈利?？此茊栴}解決了，其實(shí)并沒有完全解決。

再來看看大洋彼岸的電子商務(wù)發(fā)源地美國(guó)的情況。在美國(guó)，500強(qiáng)的B2C很大一部分是傳統(tǒng)企業(yè)。這是因?yàn)槊绹?guó)的傳統(tǒng)企業(yè)很早就開始了電子商務(wù)，依靠的是強(qiáng)大的資源和資金實(shí)力。無論是投資還是人員的專業(yè)水平都不亞于純電商企業(yè)，美國(guó)的商業(yè)環(huán)境；互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境；互聯(lián)網(wǎng)用戶和配套設(shè)施足夠成熟和發(fā)達(dá)。索尼；英邁；百思買等大型企業(yè)的B2C網(wǎng)站銷售額都不小，也有成功轉(zhuǎn)型B2C的老牌連鎖零售企業(yè)。許多大中型零售商通過線下和線上相結(jié)合的方式實(shí)現(xiàn)了“店內(nèi)商業(yè)”。他們可以在網(wǎng)上下單，同時(shí)，他們也可以在商店里查看網(wǎng)站上商品的價(jià)格和促銷優(yōu)惠。比如有一家攝影器材連鎖零售企業(yè)，在全美有上千家門店。每個(gè)店都不大，只存儲(chǔ)熱銷商品。顧客可以在它的B2C網(wǎng)站上下單，選擇自己挑選的店鋪。如果店里有庫(kù)存，會(huì)留給顧客。如果沒有，就通過內(nèi)部物流網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移到門店。在美國(guó)，有B2C網(wǎng)站的傳統(tǒng)企業(yè)，通過B2C網(wǎng)站平均可以增加10%以上的銷售額。有人會(huì)說，所有的商業(yè)模式都是為了盈利，不盈利的商業(yè)模式一文不值。這話沒錯(cuò)，但是馬云曾經(jīng)說過，“做電商就像養(yǎng)一個(gè)孩子。你不能讓他三歲就出去掙錢。”B2C是從低價(jià)到口碑；品牌；依賴性；慣性的優(yōu)勢(shì)在于后期規(guī)模出來后邊際成本低，長(zhǎng)尾成本低。線下實(shí)體從事業(yè)務(wù)，銷售存在瓶頸。要想擴(kuò)大銷量，就得不斷開店，而房產(chǎn)是有限的資源，所以對(duì)有限資源的爭(zhēng)奪是激烈的。比如國(guó)美現(xiàn)在有1300家門店，每年還會(huì)增加100多家。新店土地的獲取成本越來越高，遲早會(huì)充滿瓶頸。B2C沒有這個(gè)問題。零售端占用服務(wù)器和帶寬。相比實(shí)體店的成本，這個(gè)成本幾乎可以忽略不計(jì)，但是銷量卻可以不斷提升。沃爾瑪在90年代就遇到過這個(gè)問題，解決的辦法是在兩個(gè)大店中間開一個(gè)小店，或者搶自己的銷量。直到電子商務(wù)的出現(xiàn)解決了這個(gè)問題，沃爾瑪現(xiàn)在已經(jīng)是美國(guó)前10大B2C之一。所以電子商務(wù)一定是未來傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的必爭(zhēng)之地。誰(shuí)先準(zhǔn)備好，誰(shuí)就領(lǐng)先。最后提醒讀者，不要指望看一篇幾千字的文章就能做好電子商務(wù)，只希望能對(duì)想進(jìn)入B2C的傳統(tǒng)企業(yè)有所幫助。請(qǐng)記住以下幾點(diǎn)：1。專業(yè)人士的介紹和信任；2.持續(xù)的決心和承諾；3.內(nèi)部資源的平衡和分配；4.足夠好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和信息基礎(chǔ)。多問自己幾個(gè)問題：1。你對(duì)B2C了解的足夠多嗎？2.是口號(hào)還是決心？3.你只是想做還是非做不可？4.你能轉(zhuǎn)過身去嗎？

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商為何有的人成功，有的卻升級(jí)困難？

主要是銷售模式的轉(zhuǎn)變不正確，有些東西不能很好的平衡。第二，人員和投入的問題。第三，管理模式的改變導(dǎo)致利益分配。再者，就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題。如果傳統(tǒng)企業(yè)做電商。建議個(gè)人建立全新的品牌。這樣更容易。如果老品牌繼續(xù)做線下和線上。經(jīng)銷商和電商之間會(huì)有利益分配和額度問題。以前是地域保護(hù)，現(xiàn)在會(huì)出現(xiàn)交叉銷售等問題。一旦舊體制員工無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，電商進(jìn)展緩慢。企業(yè)面臨財(cái)務(wù)崩潰。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商存在哪些問題 如何應(yīng)對(duì)困境

1.產(chǎn)品沒有優(yōu)勢(shì)，不夠個(gè)性化。電商都是大品牌，產(chǎn)品更新?lián)Q代非?？臁鹘y(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品大多是老產(chǎn)品或者滯銷產(chǎn)品。在產(chǎn)品上沒有太大優(yōu)勢(shì)。2.產(chǎn)品的價(jià)格。傳統(tǒng)企業(yè)不用說，比不上電商的價(jià)格。3.傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，仍然以線下渠道為主，電子商務(wù)為輔。這樣線下和線下的結(jié)合才會(huì)有機(jī)會(huì)面對(duì)困難。

本來是做淘寶的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型跨境電商，存在哪些困難和挑戰(zhàn)？

你從淘寶向跨境電商轉(zhuǎn)型，在物流方面會(huì)有一些困難和挑戰(zhàn)，因?yàn)槿绻闳ヌ詫?，可能只是去?dāng)?shù)匚锪?，用快遞送過去。但是現(xiàn)在，你可能需要考慮一些跨界的問題。通行證多了，渠道難找，會(huì)很復(fù)雜。

實(shí)體店怎么轉(zhuǎn)型做電商？

現(xiàn)在電子商務(wù)越來越發(fā)達(dá)，實(shí)體店經(jīng)營(yíng)真的越來越難了。每次去商場(chǎng)，似乎都看不到以前商場(chǎng)的繁華景象。當(dāng)時(shí)大家都覺得商場(chǎng)里的產(chǎn)品不需要錢，瘋狂購(gòu)買。所以現(xiàn)在的一切都是互聯(lián)網(wǎng)和電商的結(jié)合。有什么辦法可以讓實(shí)體店零售起死回生？那么，新零售時(shí)代，實(shí)體店如何做線上呢？第一，既然現(xiàn)在電商這么火，我們?yōu)槭裁床淮钸@個(gè)順風(fēng)車？你在網(wǎng)上開實(shí)體店的時(shí)候，給自己開一個(gè)網(wǎng)店，和我們線下實(shí)體店合作。這樣做可以更好的帶動(dòng)線下實(shí)體店的銷售。前兩天去書店，聽到書店大姐的電腦里有“丁咚”的聲音?？磥磉@位大姐很聰明，開創(chuàng)了新零售運(yùn)營(yíng)模式。第二，在把我們的線下店和我們的線上店完美融合的同時(shí)，首先要解決人員配置的問題。我的建議是線上銷售盡量管，線下銷售獨(dú)家管。兩者都通過不同的專業(yè)訓(xùn)練，滿足了市場(chǎng)需求。第三，你的客服人員的素質(zhì)對(duì)于與你自己的實(shí)體店銷售一致存在的網(wǎng)店銷售是非常重要的。你必須有耐心和良好的親和力。對(duì)于線上的工作人員來說，在選擇銷售人員的時(shí)候，一定要選擇那些文字功底相對(duì)較好，溝通能力較強(qiáng)的人坐鎮(zhèn)。第四，對(duì)于實(shí)體店銷售，一定要拓寬產(chǎn)品銷售渠道和銷售渠道，在資金充足的情況下盡量多開店。而店面的選擇在于優(yōu)秀，而不在于豐富。黃金的位置非常重要。盡量選擇一些人流量大或者學(xué)校附近或者大型商場(chǎng)或者市場(chǎng)的路口。通常，這種地方的生意還不錯(cuò)。第五，要做好實(shí)體店銷售，就要做好自己門店和終端的管理。所有店鋪都要統(tǒng)一管理。最好成立公司，達(dá)到統(tǒng)一管理的目的。統(tǒng)一員工對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)理念的培訓(xùn)，對(duì)不同崗位的人進(jìn)行精細(xì)化培訓(xùn)，甚至一對(duì)一的培訓(xùn)，從而提高人員素質(zhì)，最終實(shí)現(xiàn)所有實(shí)體店的管理提升和盈利。第六，對(duì)自己實(shí)體店的管理者和全體員工進(jìn)行績(jī)效管理，建立良好的福利和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，把員工當(dāng)人看，層層分解任務(wù)。超額完成任務(wù)，給予獎(jiǎng)勵(lì)；按時(shí)完成任務(wù)的，發(fā)放全額績(jī)效工資；如果沒有完成任務(wù)，將扣除相應(yīng)的績(jī)效工資。形成一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，那么我相信員工會(huì)爭(zhēng)先恐后的提升自己，努力銷售。