百科_萬達電商為什么不盈利，萬達為什么做電商不成功（萬達的盈利模式）

為何萬達旗下電商飛凡營業(yè)額目標下調九成？

10月26日，從知情人士處獲悉，王健林旗下萬達網(wǎng)絡科技集團智慧生活板塊樊菲APP的營業(yè)額目標已從2017年初定下的9億元調整至1億元。此外，王健林給樊菲定的2018年任務目標是營業(yè)額達到30億元。除了調整營業(yè)額目標，樊菲也在縮減內部員工。2012年5月，萬達電商開始成立，年薪200萬招聘電商CEO。同年12月，原谷歌總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際貿易技術高級總監(jiān)龔被確定為萬達電商總經理。一年后的2014年3月28日，龔宣布從萬達離職。2014年8月，萬達宣布與騰訊、百度聯(lián)合打造電商平臺，總投資50億元。股權比例分布上，萬達持股70%，騰訊和百度分別持股15%。當時，三方宣布計劃在5年內投資200億元，打造全球最大的O2O電子商務公司。這家昵稱為“Tengmillion”的電子商務公司，在香港注冊四個月，估值翻了兩番，超過200億元。萬達電商成立兩年內，唯一的項目是“樊菲”。兩年后，2016年7月，“Tengmillion”分手，百合和騰訊退出樊菲。只有萬達自己繼續(xù)做它的電商平臺。此后，萬達自己重新注冊了一家名為“新飛凡”的公司，繼續(xù)運營樊菲電子商務。上述知情人士表示，“因為商業(yè)地產面臨電商和消費升級的雙重沖擊，所以必須智能化。在這個大環(huán)境下，樊菲就這樣出現(xiàn)了。所以一開始，萬達電商升級了萬達廣場。”另一位知情人士告訴本報，“目前樊菲上的商家靠各種補貼，靠流量做廣告，一直在燒錢。王健林知道樊菲短時間內無法靠自己盈利，于是出現(xiàn)了萬達金融，最終樊菲電商從只做萬達廣場的商業(yè)模式升級為金融一體化的萬達網(wǎng)絡科技集團。”目前，萬達網(wǎng)絡科技集團擁有數(shù)字商業(yè)、智慧生活、金融科技、公有云服務四大業(yè)務板塊。該報了解到，在萬達網(wǎng)絡科技集團目前的四大板塊中，只有金融科技是盈利的。知情人士稱，這家網(wǎng)絡技術集團今年可以實現(xiàn)整體盈利目標。此前，根據(jù)王健林對網(wǎng)絡科技集團2017年的兩項工作要求：融資100億，整體盈利。此外，在年初的萬達年會上，王健林表示，2017年網(wǎng)絡科技集團營收要達到65億元。但根據(jù)目前的情況，萬達互聯(lián)網(wǎng)科技集團已經將原定于2017年的15億美元融資計劃推遲到至少2018年初。原因是國際投行經過一輪調整，對網(wǎng)宿科技集團不是很滿意。據(jù)信，投資銀行萬達網(wǎng)絡科技集團的業(yè)務安排并不明確。在2016年萬達集團年會上，王健林在致辭中表示，集團批準了網(wǎng)絡科技集團2017-2019年發(fā)展規(guī)劃，同時批準了集團五年基金計劃。根據(jù)這一計劃，網(wǎng)絡科技集團將力爭2018年實現(xiàn)整體盈利，2020年盈利超百億，實現(xiàn)集團整體上市。資料顯示，樊菲旨在從智慧場景、飛凡通、金融服務三個方面規(guī)劃平臺產品。以“實體+互聯(lián)網(wǎng)”場景互動、快捷支付的創(chuàng)新營銷方式，為購物中心搭建WiFi、信標等信息基礎設施，利用樊菲App實現(xiàn)尋車、搜店、排隊等功能，同時提供涵蓋購物、會員、積分、大數(shù)據(jù)、促銷、優(yōu)惠等服務。

萬達電商為什么采用O2O模式？

線上到線下是線上和線下結合的模式。萬達之所以采取線上到線下的方式發(fā)展電子商務，是為了充分利用現(xiàn)有資源，優(yōu)化現(xiàn)有資源配置，與互聯(lián)網(wǎng)公司強強聯(lián)合發(fā)展。萬達采取線上到線下進行電子商務的原因有以下幾點：1。萬達在全國各城市都有大量的廣場和樓盤。每天，廣場上都有很多人和商家。而且貨重很多，就像線下網(wǎng)上商城一樣。2.隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，人們可以根據(jù)位置無縫地找到附近的廣場，讓人們找到店面變得更加容易和快捷。同時，人們可以從線上引流到線下，從而實現(xiàn)線上推廣。3.通過使用互聯(lián)網(wǎng)，可以實現(xiàn)國家統(tǒng)一，便于活動的開展。

萬達是怎么做電商的

王健林和馬云的賭約沒了。也許不能讓馬云的阿里太囂張。也許是對互聯(lián)網(wǎng)的一種考驗。王健林每次出牌都出人意料。近日，王健林發(fā)布萬達集團半年報。報道中最有意思的是，萬達宣布將繼續(xù)全力發(fā)展電子商務，高調宣布首期投資50億，聯(lián)合國內最大的幾家電商，目標是用三年左右的時間找到盈利模式。

然而，除了豪言壯語，萬達電商還遭遇前萬達電商快活馬、前萬達電商劉思君、前萬達電商CEO龔相繼辭職。離職后，相關人員還抱怨房地產公司管理僵化，申報審核制度不配套。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也吐槽萬達電商和萬達O2O不會成功。毀譽參半，萬達電商和O2O路在何方，還是真的無路可走？本文旨在從商業(yè)、地產、互聯(lián)網(wǎng)、媒體等角度進行闡述，試圖解開王健林電商的劇情。

50億對萬達意味著什么？

對于互聯(lián)網(wǎng)來說，50億意味著一個天文數(shù)字，但對于王健林來說，50億只是萬達廣場的一個投資數(shù)字。以一個二三線城市的項目投資來說，50億的投資會帶來遠高于這個數(shù)字的回報。首先，萬達廣場的模式基本是通過政府招商洽談等方式，在新城區(qū)或低地價區(qū)域拿地建設。萬達從項目策劃、定位、建設、銷售、招商、物業(yè)管理實現(xiàn)了模塊化、標準化復制。或許我們關注的是萬達廣場的電影院和餐飲業(yè)的火爆，但也不得不看到很多城市冷清的萬達金街的尷尬場景。表面上成功的萬達廣場，最大的成功在于商業(yè)綜合體的聚集效應，帶來的是各個區(qū)域樓市的“興奮劑”，是房價上漲的強大動力和銷售說辭。對于萬達來說，真正的利潤主要來自廣場外各類商鋪、寫字樓、房子的銷售。

萬達在全國各地投了幾百億的項目，萬達體系50億并不是特別大的預算，只是互聯(lián)網(wǎng)的過度聚焦被放大了。

萬達為什么要做電商？

原因很簡單。萬達的主業(yè)是房地產，尤其是商業(yè)地產，這是萬達成功的關鍵。商業(yè)地產的運營維護比住宅開發(fā)更復雜，尤其是前期選址、招商、后續(xù)服務。生意好對自己商戶的服務尤為關鍵，否則后續(xù)收入難以為繼。萬達面臨的問題，也是目前所有商業(yè)地產和購物中心面臨的問題。越來越多的商場變成了實體試衣間，成本不斷攀升，商家很難達到預期和滿意。很多商業(yè)機構和租戶的矛盾也是如此。

電商的沖擊，尤其是對于萬達商業(yè)這種對超級流量需求很高的模式，影響了交易的轉化。但萬達電商的核心目的是服務自己的商戶，至于普通消費者，只是流量來源。至少從王健林的多次國外演講來看，也充分體現(xiàn)了他對h的信心

由于萬達廣場規(guī)模巨大，分布在全國各地，很容易形成商業(yè)網(wǎng)絡，符合互聯(lián)網(wǎng)思維。最終形成的萬達電商也有平臺化的趨勢，只是服務于萬達自己的系統(tǒng)平臺，而不是我們傳統(tǒng)的電商平臺。

根據(jù)報告規(guī)劃，到2020年，萬達將形成地產、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務板塊。很明顯，萬達電商是專屬萬達商業(yè)地產的平臺電商。

萬達電商為什么選擇線上到線下？

從報道中可以看出，王健林有意聯(lián)手國內其他電商巨頭成立萬達電商，而不是單干。從這個角度來說，王健林也意識到抱團會給他更多的機會，這是一個很好的補充。但實際上，電商是一個消耗流量的產品，其他電商平臺的導流功能的真正效果還有待觀察。從另一個角度看，與其他平臺合作的萬達電商，可以成為這些大電商平臺的二級渠道。

萬達廣場100多個座位的分布，以及每年幾十億人的參觀量，加上萬達的品牌效應，這種合作模式會更直接簡單，不能輕易復制。當然，這只是作者的推斷和猜測。即使實現(xiàn)，也只是包括流量和萬達電商區(qū)在內的合作之一。

王健林在報告中說：當萬達足夠強大的時候，或者我們投資一家銀行，這家銀行可以和我們統(tǒng)一發(fā)卡。我想向電子商務公司提出一個請求。現(xiàn)在，我不得不思考創(chuàng)造一種更方便、更快捷、更有用的“一卡通”。有用的是比其他卡更有益。這張卡在全國各地的萬達廣場、酒店、度假村使用，可以用來買房。還有打折、積分、抽獎、增值服務等等，這本身就是一筆大生意。再過幾年，萬達將有近200個萬達廣場，100多家酒店，加上8到10個開放的度假村，每年游客數(shù)十億。這些消費者就是我們的客戶，可以發(fā)卡上億張，這是巨大的資源和優(yōu)勢。

與傳統(tǒng)意義上的互聯(lián)網(wǎng)電子商務不同，O2O和基于線上到線下的電子商務在商品之外更強調服務。對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，大規(guī)模O2O平臺落地的劣勢在于線下服務能力，因為除了提供一個解決B2C或者C2C溝通的平臺，基于B2C的服務更為關鍵。O2O電商提供的不僅僅是冷冰冰的快遞，還有互聯(lián)網(wǎng)一直倡導的社交，真正融合了線下。

至于王健林發(fā)行上億張卡，我覺得不難：任何人注冊一張卡，都可以通過消費激活，比如提供代金券、優(yōu)惠卡、彩票等。針對萬達的主要門店和影院，并且可以刷卡消費激活。這樣，幾乎不會花太多錢。作為普通消費者，何樂而不為呢？在這方面，萬達不僅有資源，還有實體店和員工，這些都可以組合成正常的運營成本。比起互聯(lián)網(wǎng)燒錢吸引用戶，轉化，激活，流失等維護困難，真的不錯。或者想想錢包里的各種消費卡。它們真的沒有余額嗎？

卡的好處是可以統(tǒng)一規(guī)范萬達目前自己的結算系統(tǒng)，形成資金的沉淀。一張卡形成10元的存款。對于萬達來說，1億就是10億，更何況基于這張卡的其他消費利潤分配？

基于萬達廣場自身的優(yōu)勢和資源，O2O確實是萬達電商的最佳選擇。

萬達電商會成功嗎？

盡管有高管辭職，萬達電商也面臨著不得不搬家的局面。其成功的關鍵在于以下幾點。

第一，萬達電商不同于傳統(tǒng)電商。

1.萬達電商是為自己的商戶和消費者服務的。

2.萬達商業(yè)綜合體其實是服務業(yè)，萬達電商也有服務屬性，是基于本土化的。

3.萬達電商基于萬達廣場的全國布局。

4.萬達電商提供O2O平臺的產品和服務。

5.萬達電商需要更精準的區(qū)域流量轉化，而不是傳統(tǒng)電商的大流量轉化。

二、萬達電商的本質在于大數(shù)據(jù)營銷。

1.不要小看一體機卡，它是一個很好的介質和數(shù)據(jù)載體。

2.綜合體本身就是數(shù)據(jù)積累的來源，包括居住在這個商圈周圍的輻射圈。

3.更依賴線下的數(shù)據(jù)積累

4.消費群體大數(shù)據(jù)的分析、轉化和利用，要精準到每個不同品類的商家。

5.教商家進行自己的數(shù)據(jù)庫營銷，以及“以蟻抗敵”的策略。

6.像萬達這樣的企業(yè)可以完成大數(shù)據(jù)的研究。

7.基于大數(shù)據(jù)的廣告銷售是收入的一部分，但比例有限。

8.萬達自身業(yè)態(tài)復雜，用戶群體復雜。大數(shù)據(jù)有助于篩選。

三、萬達電子商務的模式分析

1.1號。O2O模式必須深入開展，但現(xiàn)狀是：熟悉傳統(tǒng)電商銷售模式的人很難轉變?yōu)榛诿黠@地域屬性的服務型電商游戲。

2.萬達電商線上到線下的閉環(huán)結構趨于傳統(tǒng)，產品精細化、本地化、服務化特征明顯。

3.產品和流量轉化的方式不適合萬達電商的地域屬性特點，只能自己去創(chuàng)造和探索。

4.萬達電商的目標是讓消費者記住萬達的O2O屬性。這一點的實現(xiàn)取決于商家的互聯(lián)網(wǎng)營銷水平，但又不同于傳統(tǒng)的電子商務。

5.地域屬性的特點決定了萬達電商的優(yōu)劣勢。優(yōu)勢在于落地容易，劣勢在于線上對線下對服務的要求更高，對從業(yè)者和商家的要求更高。(當我看到某地五十多歲的農民可以開網(wǎng)店在經濟上互相交流半小時的新聞時，我覺得還是有希望的)。

6.面對電商強調的高效率，這是萬達面臨的挑戰(zhàn)。

7.萬達電商基于本地化的推廣應該不成問題。商業(yè)體和房地產開發(fā)的營銷推廣水平足夠。

8.O2O，尤其是本地化的O2O，是瑣碎的。業(yè)內認為其“又硬又臟”，能否堅持做真正的O2O值得商榷。

9.萬達的一卡通，發(fā)卡階段的激活和用戶活躍度都不會有問題。從長遠來看，這是最大的問題。維護區(qū)域內的用戶，基于線上到線下的流程產生轉化，這一點非常重要。

10.基于移動互聯(lián)網(wǎng)的應用，在萬達廣場建立互聯(lián)網(wǎng)生活方式，形成多屏無縫連接，讓B2C流程互聯(lián)網(wǎng)化。

第四，利潤探索

1.基于一卡通的資金存款

2.商戶網(wǎng)絡轉型業(yè)績分成。

3.整合社區(qū)O2O，解決萬達廣場住宅部分的O2O問題。

4.各種正常的萬達商業(yè)促銷活動都是網(wǎng)絡化的，線上線下結合。

5.萬達電商和萬達廣場為商家或社會企業(yè)提供基于線上廣告、活動、推廣的線上線下整合營銷服務。

6.萬達電商已經成為未來可能控股的“萬達銀行”的一部分，也作為互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略的一部分。

7.以萬達廣場為主，尤其是新項目和周邊房地產電商銷售。

8.為萬達電商團購定制電商產品

9.萬達廣場所有商戶使用互聯(lián)網(wǎng)平臺的費用。

10.資本價值，上市。

動詞（verb的縮寫）萬達面臨的最大問題和威脅

1.電商模式和各種產品不斷迭代，很難形成固定模式，具有萬達廣場的模塊化優(yōu)勢基因。

2.維護用戶的成本高，所以萬達廣場需要成立自己的電商運維部門，傳統(tǒng)的運維部門需要轉型，打破現(xiàn)有的體制架構，這意味著利益規(guī)則的改變，阻力很大。

3.基于數(shù)十億用戶的互聯(lián)網(wǎng)產品的架構尚不清晰。

4.幾十億用戶的本地化維護，運營成本高，活動瑣碎，回報低。

5.萬達地產的基因太重，電商部門很難整合，也很難被尊重。畢竟比例太小了。

6.對回報周期過于樂觀，對shor的定位過高

9.對于O2O的線上線下結構，可能會影響商業(yè)地產未來的產品規(guī)劃和定位。不能用舊的商業(yè)產品去承載互聯(lián)網(wǎng)思維。

10.O2O，地域屬性強，各地相關人才嚴重缺乏，增速緩慢，會影響項目進度。

綜上所述，萬達電商短期內仍面臨較高的挑戰(zhàn)，但并非不可能。船很大，很難掉頭。傳統(tǒng)企業(yè)有穩(wěn)定的模式，很難看到長遠利益和打破現(xiàn)有利益鏈的決心。對于萬達電商來說，我覺得需要更長的孵化時間和真正接地氣的團隊，不能為了電商而去做業(yè)務。行業(yè)的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)轉型已經討論多年，實體的實力不容小覷。希望王健林用50億給你買點成功經驗。不管最后的結果如何，萬達的勇氣可嘉，但步伐不能太快！

萬達電商是個什么玩意

萬達電商成立于2014年8月29日，由萬達、騰訊、百度在香港注冊，注冊資本50億元。萬達集團持股70%，百度和騰訊各持股15%，五年投資200億。是全球最大的O2O電商。2014年8月底，萬達宣布將與騰訊、百度聯(lián)合打造電商平臺后，萬達在打造電商平臺方面開始了新的探索。7個月后，這個投入巨大的電子商務平臺終于上線測試，新平臺被命名為Feifan.com。萬達集團董事長王健林：整合線上線下，形成互動融合的消費格局。萬達電商一定不是賣商品，而是服務。萬達電商的成立，就是研究如何把線下廣場變成智慧。這是O2O，不是賣東西。