離職的分析報告(離職分析報告)
離職的分析報告
離職的分析報告
我們主要從離職員工流失率、在公司服務年限、職務級別、學歷、離職原因等幾個方面進行分析。
根據公司自年1月至年11月期間公司員工的離職情況統(tǒng)計顯示，公司員工離職人數為168人，其中公司減員政策調整流失47人，出現合同終止情況流失26人，無法勝任工作流失13人，自愿性離職流失82人。年率離職率為37.4%，且本年度由于個人原因（如：健康、結婚、進修、自行創(chuàng)業(yè) 、家庭因素）離職54人，離職率為32.1%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。
（一）離職員工在公司服務年限分析
分析：
本年度，離職高峰期發(fā)生在員工進入公司初期。根據分析公司一年以下離職的員工占的比例為48.2%。一個員工在進入新公司后一年左右的時間最容易出現波動，因為他在加入公司前對公司有一個期望或一個理想模式，進入公司以后可能會感到現實的公司與他的期望是不一樣的，或者他對企業(yè)文化或工作不適應，在這種情況下，人容易變得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或內部突遇不順，員工會容易離職。再者，自7月開始，生產車間由于項目生產的需要，在原有定崗定編的基礎上進行了擴編，試用期內單位與個人雙向選擇不適合應招崗位的有56人，占不足一年的員工離職率69%，應招崗位試用期內試用人員的流動性大，是造成員工在進入新公司后不到一年離職率增加的主要原因。
第二個離職高峰期發(fā)生在服務年限5年以上，占比14.3%。經過5年多的積累，員工個人能力、經驗已有了一定的沉淀，在這期間，如果這個階段公司不能激發(fā)起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機會，他們會容易離開。加之佳隆公司的歷史沿革比較久遠，2007年重組之后企業(yè)中有絕大部分前身企業(yè)的員工繼續(xù)留任，隨著時間的推移，部分老員工的身體、能力狀況已經不能勝任現有的工作崗位，部分老員工選擇卸任回家享受天倫之樂，同時公司對已經不符合崗位條件的老員工在4-5月人員調整期間進行了勸退。以上三大原因是此階段人員離職率相對較高的主要原因。
（二）、離職人員學歷結構分析
分析：
根據圖表統(tǒng)計，在離職員工中，初中及以下學歷比例為48.8%，高中/中專學歷比例為30.3%，這部分人群在公司組織架構中多為一線生產員工，其文化程度不高，不會過多的考慮長遠的發(fā)展問題，多是著眼于眼前的利益，流動性比較大，當公司的薪資福利不能達到其原本的期望時，他不會過多的考慮公司是否給與其穩(wěn)定的工作環(huán)境，正規(guī)的社保福利等因素，在同等強度勞動力作業(yè)的前提下，他們更會愿意選擇每日高報酬的臨時工，一旦找到比現有崗位工資高而且可以用他們的企業(yè)，哪怕是臨時工，大部分存在這種想法的員工就會選擇辭職。同樣這類人群在社會上的應招面比較廣，當公司發(fā)現其不能勝任本職工作時，公司會選擇辭退。大專及本科以上學歷離職率在20.9%，大專及以上的`人員流失，一方面是因為這部分人員擁有一定的學歷，當他們在企業(yè)積累到經驗時，往往會覺得自己能力方面有了很大的提升，如果公司不能激發(fā)起其工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機會，他們會容易離開。另一方面，這部分人員多集中在重工機械兩廠的技能人才上（15人），占大專以上人員流失率的42.9%，針對車間的數控操作工、鉗工、焊工，公司今年進行了擴編，在新進人員時，一方面陸續(xù)淘汰新入職技能偏差的人員，一方面淘汰進入公司1-2年但是勞動紀律不強、對公司集團歸屬感不強、技能相對老員工有所不足的人員，這就出現大專以上技能人員的離職；再者公司在4-5月份進行人員調整時，此部分被調整人員有12人，流失率占大專以上人員離職率的34.3%。
（三）離職人數月度分布情況分析
分析：
針對各月離職人數及離職率統(tǒng)計狀況，截止年11月份總離職人數為168人，其中2月份、3月份、4月份員工離職率相對較高，原因分析為：
1、本年度2月初為春節(jié)，春節(jié)后一個半月是員工發(fā)生思想異動最常見的時間段，這一時間段是人才市場舉行大型春季招聘會次數頻繁、企業(yè)開始招聘新人或做人才儲備的最佳階段，對已有思想異動的員工來說，無疑是尋找新工作外部環(huán)境最佳的時間。這樣就導致了年初2-3月份員工離職率的增大。
2、4月份離職人員占全年總離職人員的25.6%，居全年之首。原因在于4月份公司進行了人員調整，調整后勸退的人數在4月份離職總人數中占了97.7%的比重，這是導致4月份離職率高的直接原因。
3、其他幾個月份員工離職率基本平穩(wěn)。
（四）離職人員年齡情況比較分析
分析：
公司服務平均年齡在40-50歲的員工離職率最大，20歲以下的員工離職比率最小，據調查得出結論：
1、年齡在20歲年齡段的員工，公司招聘人數本就不多，其占公司總人數的比例非常小，多為剛出校門的學徒工，其思想還處在未完全成熟狀態(tài)，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。
2、而年齡處于21-30歲這階段的員工，占公司總人數的絕大比例，而這部分人群的年齡段正處在與其職業(yè)心里發(fā)生沖突，因此階段的職業(yè)心里波動較大。
離職分析報告
離職分析報告
離職分析報告（一）
針對“如何與自動離職員工進行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究，歷時一個月多月終于完成，現總結如下：
一、課題開展總體情況
1、2009年12月第2周——設定目標。1）建立員工離職面談標準化程序；2）總結離職面談方法及技巧
2、2009年12月第2周——現狀調查。通過對標桿企業(yè)的離職面談程序及技巧的研究，對本公司的離職面談現狀進行調查。
3、2009年12月第3周——原因分析。提交公司現狀分析內容。
4、2009年12月第4周——建立離職面談標準化程序。
5、2010年01月第2周——完成標準化程序修正并提交分析報告
二、離職面談現狀調查結果
根據不同層面的管理者進行訪談及問卷調查發(fā)現，管理者對直接下屬的離職人員幾乎都進行離職面談，人事部門對90%的離職人員也進行了問卷式調查，說明離職面談雖然在整個HR工作特別是在離職管理中越來越受重視。但是由于實際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進行很好的溝通，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應有的作用。究其原因：從調查數據上顯示，面臨的所有困難中，占比例最大的是“離職員工所說與所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面談技巧掌握不夠”（9人占36%）、“離職員工不愿配合”（8人占32%）和“改進意見無法實施”（7人占28%）。但是由于實際操作中遇到比較多的問題，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應有的作用。
三、改善措施
離職面談承載著管理者對它的眾多期望，但是在現實環(huán)境中卻面臨著種種的困難，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對，更應該對公司的用人環(huán)境進行改善：
1、補救和預防行動。建立上下級之間的溝通橋梁，形成良好的互動渠道，員工的想法和工作中的意見能夠及時接收和疏導處理，形成良性正面的工作氛圍。同時改善員工健康和工作環(huán)境的安全系數等。
2、戰(zhàn)略性改進。以員工為導向、給員工授權或開展團隊建設活動、改進流程等。以員工為導向、欣賞員工的表現，每一個人都希望受到尊重與賞識，管理者必須學習如何去了解員工的喜好、試著去滿足員工個人的期望，對員工的表現給予肯定。“授權”對今日工作環(huán)境而言，毫無疑問的是留住優(yōu)秀人才重要的策略。為了對員工提供不同程度的支持，管理者必須設法讓員工有能力獨當一面，并且避免對員工事事干預、控制的事情發(fā)生。
3、建立離職面談標準化程序。
4、對管理層人員進行面談相關知識的培訓。
員工離職意味著他的一個職業(yè)生涯告一段落，另一個新的職業(yè)生涯即將開始。此時，企業(yè)如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結、評價，對其新的職業(yè)生涯進行必要合理建議，那么對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業(yè)對員工個人發(fā)展負責任的表現。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業(yè)絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視，并納入員工關系管理體系之內，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。
離職分析報告（二）
天士力集團，其前身是天津天使力聯合制藥公司，成立于1994年5月6日。市場范圍覆蓋了全國31個省市及東南亞、歐洲、南美、非洲部分國家。
公司現有員工2438人，科技人員比例為5、09%專業(yè)技術人員占比例為6、8%銷售人員所占比例為50、8%，產業(yè)人員所占比例為37、4%。（見附表1公司員工現狀）公司員工中學歷逐年上升，具有較高學歷的年輕員工在公司中占據主導地位，其中以研究院尤為明顯，形成了以一批博士、碩士為核心的公司研發(fā)隊伍，為公司的可持續(xù)性發(fā)展奠定了良好的基礎。目前，公司員工無論從學歷、年齡結構，還是從能力上都漸呈合理。（見附表2公司高學歷員工分布狀況）
從公司1999至今的情況看，公司員工的流動率基本處于一種比較合理的流動狀態(tài)：每年進入公司的員工較多，同時，有少量員工由于各種原因離開公司，尋求自己的'發(fā)展。為了把握公司員工流動的趨勢，盡量減少公司的優(yōu)秀員工流失，定期進行員工流動狀況分析是有必要的。
離職員工結構分析
1、員工離職狀況
從2001年01月01日至2002年06月30日，共有33名文員以上的員工離職，其中男員工為22名，占總數的67%，女員工11名，占總數的33%；離職員工在公司平均工作時間為20個月左右，工作時間在20個月以內離職的員工為20人，占離職總人數的60、6%，其中工作不到12個月的員工為16人，占離職總人數的48、5%；離職員工較多的兩個部門分別為：廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共占離職總人數的27%；大學畢業(yè)分配來的員工為11人，占總數的33%，社會招聘員工為22人，占總數的67%；離職員工中包括兩名碩士和一名博士。
2、離職現狀分析
從員工離職現狀可以得到以下結論：男性員工的流動率較女性員工要高，男員工的離職率（67%）為女員工離職率（33%）的兩倍；大學應屆畢業(yè)生在公司具有較好的穩(wěn)定性，社會招聘員工的離職率（67%）高于大學畢業(yè)生的離職率（33%），約為畢業(yè)生的兩倍；高學歷的員工忠誠度較高，員工離職人數較少；新員工對公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩(wěn)定；員工離職主要集中在來公司的一年左右的時間中，占離職總人數的48、5％，主要原因有四：沒有做好員工選拔工作，導致部分不符合公司要求的人員進入了本公司，造成部分員工不能勝任工作或不能適應本公司的工作環(huán)境或企業(yè)文化；公司為員工提供的培訓和發(fā)展機會比較少，許多員工必須離開公司攻讀學位，從而造成人才流失；(fwsir)公司招聘時，沒有如實告訴員工公司的真實情況，造成少量新員工的預期和現實條件不符合，這既有新員工自身定位上的原因，又有公司主觀上的原因；公司內部的溝通渠道較少，新員工不能很快適應公司的工作環(huán)境。
員工離職原因分析
縱向比較，公司員工的流動人數有所增加，但是，流動率僅為2、1%左右，比上一年的2、6%有所下降，和社會總體流動率（約為5%）相比，公司的員工離職率是比較低的，員工離職原因呈現多樣化的趨向。通過對離職員工的訪談和調查，發(fā)現員工離職主要有如下幾個原因：
原因一：少數員工因違反公司規(guī)章制度和勞動紀律被辭退，其中3人因此離職，這對于一個組織維持運轉是有必要的，而且這個數字相對是比較低的，反映了公司員工具有較好的職業(yè)素質和職業(yè)道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉；
原因二：部分員工因不適應本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達不到工作崗位的要求的；不認同公司企業(yè)文化的；還有不能正確處理人際關系或工作關系而導致離職的；
原因三：部分員工因迫切希望進一步加強自身的專業(yè)知識而準備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；
原因四：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司；
原因五：部分員工因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預期而離開公司，或者認為公司的內部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發(fā)展空間；
原因六：還有少數員工因家庭原因造成了離職。
公司采用的人才政策
公司領導根據對外部咨詢專家對離職員工所做的分析，廣泛聽取了公司員工和專家的建議，從如下幾個方面對公司的政策進行適當調整，以達到挽留人才，員工與公司同發(fā)展的目的：
1、加強員工選拔的力度。把好選拔員工的關口是預防員工離職的基礎，公司不僅要從備選人員的職業(yè)素質方面考察其是否適合應聘崗位，而且聘請人事測評專家參與員工招聘，對員工的個性特征、發(fā)展?jié)摿σ约皩镜钠髽I(yè)文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質類型、認同感上選擇最適合公司的員工。同時，考慮到應屆大學畢業(yè)生和高學歷人才的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠度，加大了校園招聘的力度。
2、加強員工的培訓工作，選送員工進修。公司領導認識到，作為成長型企業(yè)，知識型員工占據了公司員工的主導地位，無論從員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃的角度考慮，還是從公司的長遠發(fā)展出發(fā)，加強對員工的培訓都是非常重要的。因此，公司進一步加強了培訓工作。首先，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓經理，對公司的培訓工作進行了系統(tǒng)的變革；其次，培訓內容更加豐富，既包括職業(yè)技能的培訓，也涉及公司管理、員工基本素質等的培訓。培訓方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內部培訓，也采用和大學、培訓公司聯合培養(yǎng)的方式，甚至采用委托培養(yǎng)方式培養(yǎng)在職碩士、博士，滿足有這種需求的優(yōu)秀員工的需要。這種方式滿足許多優(yōu)秀員工對職業(yè)生涯發(fā)展的需要。
3、適度關心員工。公司有一部分優(yōu)秀員工確實是由于家庭原因而導致離職，公司領導努力從生活上關心員工，進行員工的工作滿意度調查，了解員工的思想狀況，及時發(fā)現公司管理中存在的問題；同時，對員工最關心的薪資體系、福利體系和培訓選拔體系進行了重大調整，受到了員工的好評，增強了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。
4、外部招聘與內部選拔相結合。公司認識到，外部招聘可以選拔有相應經驗的優(yōu)秀員工，只需少量培訓就可以擔負起重任，滿足了近年來公司快速發(fā)展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據離職員工的現狀分析，發(fā)現外部招聘員工的離職率是較高的，不利于公司的持續(xù)性發(fā)展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣。因此，要及時從公司內部發(fā)現人才，培養(yǎng)人才，加強內部選拔力度，建立員工晉升的通道，激勵員工士氣。
離職分析報告（三）
一、離職總概述：
2014年1月1日到2014年12月30日，期間共流失了1037名員工，其中事務職94人，占比9.06%；間接技能職人員88人，占比8.29%；直接技能職人員866人，占比82.64%。
二、人數分析
1、月離職人數分析：
受今年公司訂單的影響，2014年年初訂單比較多，車間員工招聘人數多，人員的流失相比較其它時間段要大。而年末的訂單相結比較少，故流失人數也較少（9月份因公司訂單減少的緣故，加班時間較少，造成車間比較多的人員提出離職）。
2、各部門離職情況分析：
事務職的流失人員最多的是計劃部，達到26人（部門總離職人員：76人），直接技能職流失最多的是生產部（老）達到340人（部門總離職人員：314人）。
3、核心崗位分析：
從圖表反應出，2014年1月-12月公司核心技術崗位人員有14人離職，其中以開發(fā)部的核心崗位離職最多。在2015年開發(fā)部應該加強部門人員管理工作，降低人員流失率。
注：核心技術崗位包括結構工程師、項目組全體員工（不含文員）、品質工程師、技術支持工程師。
三、離職人員信息分析
1、工作年限：
以上圖表反應出，在公司服務期限在6個月內的員工離職率較高，其次是1年到3年的離職率相對較大，服務期限越長的員工，離職率越小。根據離職面談數據得出分析：
① 新進員工在剛進入一家新的公司的時候，心理波動較大，因為他在進入公司前可能會對公司有一種期盼或是一個理想的模式，但在進入公司后可能會覺得現實公司與所理想的模式不太符合。因為，只要稍受外界一點點情緒影響就會辭職，又或者處于一個新的生活和工作環(huán)境的時候無法適應。
② 車間現場管理人員（班長）與新進人員的勾通也造成了新進人員離職率高的原因，現場管理人員在與員工的溝通上以及管理上要注意方法、方式，以減輕員工的心里壓力。
③ 生產員工反饋新入職員工比老員工的達成工時要低，到手的工資不多，也是造成離職的主要原因。 3、學歷分析：
以上圖表反出，初中學歷的人員流失占比達到69.72%，占比是最大。我公司屬于制造業(yè)，相對而言車間員工的流失會比較大，而初中學歷的人員主要集中在車間員工，普通車間員工找工作成本 低，且工作容易找，故流失較高。考慮到公司是國家級高新技術企業(yè)，所以后續(xù)在招聘車間員工時，
盡早招聘高中或中專及以上的學歷，提升公司的學歷結構。
2、年齡分析：
以上圖表反出，在公司服務平均年齡在21至25歲的員工離職率最大，比例達到39.31%。反之，年齡越長的員工，離職比率越小。分析得出結論：
① 年齡在18至20歲年齡段的員工，思想處在未完全成熟狀態(tài)，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。
② 而年齡處于21-25歲、26-30歲這階段的員工，正好與其職業(yè)心里發(fā)生沖突，因此階段的職業(yè)心里波動較大，并且此年齡段深受閱歷、金錢、愛情、地位、機會等個人因素影響，總懷著一種，“可以找到更好的工作”的心理而影響到辭職。
③ 而年齡超過31歲以上的人員相對穩(wěn)定，則此年齡段人員處在一個思想都較為穩(wěn)定的狀態(tài)，且大多數都有家庭，有責任，有家庭經濟的壓力。因此，離職率相對穩(wěn)定。
四、離職原因分析：
從2014年起，人力資源部針對離職人員有做離職面談，在事務職員工中隨機抽取45人離職面談做樣本（占事務職總人數比重：31.91%），在技能職員工中隨機抽取55人離職面談做樣本（占技能職總人數比重：5.77%）。據統(tǒng)計分析主要離職原因如下：
事務職類：
從圖表反應出：大部分的員工是因為工資偏低、發(fā)展空間有限找到更好而選擇離職。說明員工選擇離職時，更多的是比較看重薪資待遇、發(fā)展空間方面等因素的考慮 。因此，公司在每年7月份調薪時，制訂核心技術崗位薪酬時，與市場行情相比要具有競爭力，而一般職能類的崗位在制訂薪酬時，與市場中等薪酬保持一致即可。
同時，完善公司內部競聘選撥機制，針對一些基礎類的管理崗位或文職類崗位，建議從內部員工中提撥，提高員工的工作積極性。
技能職類：
從圖表反應出：大部分的技能職員工是因為工資偏低、工作時間太長而離職；與上級相處不融洽而離職的比重占到12.73%，說明相關部門的上級在與員工溝通的過程中，溝通表達不正確，也是造成技能職人員離職的一個重要原因。
五、改善措施/建議
結合以上離職原因分析及公司發(fā)展現狀，從以下幾方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。
1、加強新員工試用期的跟蹤管理工作：人力資源部與用人部門需定期跟進新入職員工在公司的表現，用人部門要做好新員工崗前培訓，積極引導新員工融入新的環(huán)境。
2、 完善公司各崗位的職位發(fā)展通道：讓員工清楚知道本崗位的職位晉升方向，同時，加強對員工的專業(yè)知識及技能的培訓。
3、招聘要方面：從年齡分布情況得知，31-40歲這一階段的人員穩(wěn)定性比較高，所以針對在招聘車間一線員工時，盡早優(yōu)先錄用高中或中專以上，且年齡有28-38歲左右的人員，學歷相對比較高，接受新事務能力強很多。另外，這一類人員有經濟壓力，不會平凡的跳槽。
4、做好選、育、留才方面的政策：嚴控公司人才選撥的要求，寧缺毋濫。同時，對于績效表現優(yōu)異的員工給予適當的物質方面、精神方面的鼓勵，提高他們在公司的成就感。
5、繼續(xù)完善員工文化活動的建設：2014年公司增加了員工座談會，讓員工在座談會各抒己見，對于員工提出的合理訴求，公司給予積極妥善的處理，提高員工對公司的滿意度。另外，7月中旬公司成立了7支員工活動協會（登山隊、籃球隊、羽毛球、自行車隊等），定期有組織戶外活動，加強了員工間溝通交流，增加了員工對公司的凝聚力。因此，在2015年公司要更好的把員工文化活動做好、做強。