企業(yè)預算編制的方法

企業(yè)預算編制的方法

企業(yè)預算編制的方法

總預算是為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方而確定總的、全面的目標和任務。它包括：銷售預算、采購預算、生產(chǎn)預算、生產(chǎn)成本預算、現(xiàn)金預算、技術(shù)改造措施預算以及預計資金，平衡表和預計收益表。下面小編為大家整理了關(guān)于企業(yè)預算編制的方法，希望能為你提供幫助：

1、預算編制大致的邏輯和順序

簡單說，預算編制一定是一個先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一個閉環(huán)：

一是在頂層設(shè)計中，必須結(jié)合當年的市場情況和經(jīng)營情況(就是所謂的盤家底)先確立預算編制的前提;二是要求各級預算責任主體按預算前提要求，測算自己責任區(qū)的情況。這里需要強調(diào)的一個是要充分考慮悲觀、客觀和樂觀各種情景，同時在頂層設(shè)計中要將最終需要的內(nèi)容和數(shù)據(jù)設(shè)置統(tǒng)一的模板便于后續(xù)匯總;三是將各級責任主體的測算數(shù)據(jù)進行匯總并大致了解各種情境下的情況，同時對于與自身認知存在較大差異的情況與相關(guān)責任主體進行溝通了解原因(這就是所謂的摸盤子);四是與經(jīng)營層進行充分的溝通，將摸底情況進行報告并提出相關(guān)有關(guān)控盤建議(注意這個也很重要，老是喜歡把球踢給領(lǐng)導的職能肯定是做不好的);五是將經(jīng)營層的戰(zhàn)略意圖與責任單元進行溝通，并基本確定預算年度的重點工作方向(分蛋糕和定調(diào)子);最后把相關(guān)的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為財務預算和控制目標(立標準)，開展預算年度工作。

總結(jié)一下，每家企業(yè)的實際情況不一樣可能會導致過程不一樣。但對于財務來說有兩點必須注意：一是頂層設(shè)計很重要，把編制前提和需求盡可能細化，把大家放在一個語言環(huán)境中對話;二是過程中要充分溝通，與經(jīng)營層溝通，與責任單元溝通，閉門造車會很累，也會被領(lǐng)導和同事不待見。

2、預算編制前提

我個人認為，預算編制前提是預算工作中最重要的部分，沒有之一。做個不一定恰當?shù)谋扔鳎A算編制前提就像語法，只有語法一致或統(tǒng)一了，大家說話才能有共同的基礎(chǔ)。因此就像看審計報告我不會先去看主表數(shù)據(jù)而是會先看披露的會計政策和估計一樣，對于預算我首先審核的就是其編制前提。不夸張的說前提定的準才是見企業(yè)管理水平或財務負責人功力的，具體做預算那是小朋友或初級崗位才去關(guān)心的事情。很滑稽的事情是很多企業(yè)預算編了一堆，但居然沒有預算編制前提，那這個預算到底在說什么呢?我只能呵呵了。一般而言，企業(yè)應當關(guān)注這么幾個前提：

(1)收入前提：這個在下一個章節(jié)會展開說。不同企業(yè)的收入前提應當是不一樣的，簡單來說標準產(chǎn)品的企業(yè)就是量價前提，而非標準產(chǎn)品的就是以合同為前提?？傊褪前衙總€企業(yè)收入的核心影響因素將其固化和量化。

(2)變動成本前提：這個我歸納合并寫了。變動成本主要包括了原料、機物料、燃動力等。變動成本的編制前提要注意三個方面：一是價，在市場較為平穩(wěn)的時候可以拿今年的平均價作為參考，而在市場波動起伏的時候就比較復雜了，我建議可以由公司層面組織專題研究，這樣一方面能夠更精確的預判，另一方面也能規(guī)避財務部門的責任;二是量，變動成本肯定與產(chǎn)品、銷量有內(nèi)在聯(lián)系，因此必須結(jié)合收入前提進行判斷;三是投入與成本的轉(zhuǎn)換關(guān)系，一般是個比例值。說白了就是生產(chǎn)成本最終轉(zhuǎn)化營業(yè)成本的比值，這個往往是大家編制預算時會疏忽的，而我覺得恰恰對最終損益結(jié)果有比較大的影響。

(3)固定成本前提：固定成本主要包括了折舊、攤銷、租賃成本、人工成本等，相對較易。房租、固定資產(chǎn)折舊基本都是能夠鎖定的。這里需要提醒的是人工成本，由于每年社保會有自然調(diào)整，因此在考慮預算前提時千萬表忘記了，否則到時候等于變向減薪了。

(4)費用前提：費用比較雜，費用的背后其實就是企業(yè)預算年度的經(jīng)營、管理活動。所以費用前提的基礎(chǔ)是能夠清晰的盤點預算年度的主要經(jīng)濟行為。我想主要提示兩個原則。第一個原則叫抓大放小，做預算切忌芝麻綠豆一把抓，你不可能把所有的費用也就是經(jīng)濟活動窮盡，把主要的一些經(jīng)濟行為如每年度的客戶座談會、節(jié)日的福利、對應銷售規(guī)模預計的公共關(guān)系費等進行判斷，對于一些諸如印刷費、綠化費之類的統(tǒng)一進行歸類作為不可預見費進行判斷;第二個原則叫責任包干，就是很多地方提到的預算歸口管理。比如公務用車費，肯定是綜合部門或辦公室管理的，所有的責任前提包括后續(xù)的預算控制都應當是歸口管理部門負責分析和控制(在后面章節(jié)會展開)。

(5)資金前提：之所以把資金前提從資產(chǎn)前提中單列，主要是因為它非常重要。資金前提要關(guān)注四方面內(nèi)容：一是經(jīng)營資金前提，主要需要設(shè)定收入與回款的關(guān)系、應收賬款回籠的比例以及回籠資金中票據(jù)的比重;二是投資資金需求，大家都知道投資總額與資金支付并不是同一回事情，對于企業(yè)的固定資產(chǎn)投資、長期股權(quán)投資的資金前提要提前預判;三是籌資資金前提，包括股權(quán)性融資和債權(quán)性融資的金額與成本;四是外幣資金前提，主要是考慮外幣業(yè)務、資產(chǎn)、負債的體量以及人民幣的匯率預設(shè)。

(6)其他資產(chǎn)前提：這個我也歸納合并寫了。很多人認為編制預算最無聊的就是編制資產(chǎn)負債表預算，因為預測一年以后某一個時點的數(shù)據(jù)有啥意義呢?我同意一半，即我要刻意追求資產(chǎn)負債“表”的'數(shù)據(jù)，但是對于整個資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和權(quán)益負債結(jié)構(gòu)要有一個判斷前提。比如我公司銷售規(guī)模1個億，賒銷率控制在10%以下，所以我的應收賬款肯定不能超過1000萬。再比如我今年新增借款不能超過資產(chǎn)總量的5%等等。其實質(zhì)并不是要填一個數(shù)字，而是對整體的資源配置做到總體平衡和心中有數(shù)。

(7)經(jīng)營環(huán)境前提：這個其實很重要，但其實也是最難的，因此我放在了最后。我看到過很多對經(jīng)營環(huán)境前提變成了照抄國務院經(jīng)濟工作報告，GDP多少，CPI多少，PMI多少，PPI多少，這個除了大致能夠判定經(jīng)濟環(huán)境，對企業(yè)有啥意義呢。做的好的是應當能夠把這些宏觀數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的增、減利分析，同時能夠客觀的對市場容量、競爭對手、產(chǎn)品需求進行定量分析。這個說實話有點難，從我有限的認知，我還沒看到哪個企業(yè)這塊能做的很好。

其實一份有質(zhì)量的預算關(guān)鍵是能夠說清楚預算中的數(shù)據(jù)都是怎么來的，這樣在后面預算的執(zhí)行和分析都會比較清晰和省力

3、收入預算的編制

在實務操作界，我聽到的對收入預算編制有兩種主流觀點。一種我把它稱為“收入起點觀”，即遵循書本上的精神，把收入預算作為一切預算的起點，按部就班的編制預算;另一種觀點稱為“收入倒逼觀”，即我先確定明年的利潤目標，排定明年的主要費用，按毛利率水平倒推收入目標。兩種觀點都有很多擁躉，造成了很多人對收入預算編制沒有方向，從而導致對所有的預算沒有信心。我個人理解，兩種觀點都有道理，選用哪種觀點和方法取決于企業(yè)的業(yè)務模式。

(1)業(yè)務模式的類型

對于業(yè)務模式的分類有多種多樣，按業(yè)態(tài)可以分成制造型、金融類、服務類、加工類、互聯(lián)網(wǎng)類等。按產(chǎn)品可以分成項目型或訂單型。但是這樣分類還是沒有辦法直接與預算的編制進行掛鉤。我仔細分析了影響預算編制的收入動因，主要是兩個因子：第一個因子是時間因子，即從拿到訂單到交付形成收入的時間跨度。這個因子在編制預算時主要會影響我對收入預判的依據(jù);第二個因子是產(chǎn)品因子，即交付的產(chǎn)品是標準件還是非標準件。這個因子會影響我對收入判斷的價值量確認和相應的成本匹配。

在時間因子維度，我大致將其分為三個部分，超過一年的稱為長期，半年至一年的稱為中期，短于半年的稱為短期;在產(chǎn)品因子維度，我就將其分為標準產(chǎn)品和非標產(chǎn)品。這樣就構(gòu)成了兩維六種分類，即標準長期、標準中期、標準短期、非標長期、非標中期和非標短期。

(2)收入目標的測算方法

沒有辦法寫的太細，否則真變教材了。寫幾個原則吧：一是不同業(yè)務類型的企業(yè)，收入測算的方式完全不同;二是對于長期型的企業(yè)，在意的肯定是在手合同的資源以及明年能夠完成的進度;三是對于合同敞口的標準產(chǎn)品，最應關(guān)心的是其量、價的測算，即銷售量是如何來的，目標市場在哪里，單價有什么影響因素。四是對于敞口的非標產(chǎn)品，關(guān)鍵是判斷業(yè)務或合同的來源及方向，由于是非標，量價對它是沒有意義的。

(3)關(guān)于目標管理的方法

有合同的還是比較好測算的，無法是進度或交貨期估計錯誤。最難的還是在沒有合同的情況下，怎么合理確定目標或倒推目標。推薦幾種方法：

一是比例遞增法，即以現(xiàn)有銷售為基礎(chǔ)，采用比例遞增原則核定目標。這個可能是用的最多，也是最方便的，即在現(xiàn)有基礎(chǔ)上增長個百分比。這種方法的優(yōu)點就是簡單，但缺點同樣明顯，太粗放了。適用于銷售比較穩(wěn)定、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)和產(chǎn)品;二是產(chǎn)能倒推法，即按照消化既有產(chǎn)能的百分比來設(shè)定銷售目標。這種方式的優(yōu)點是能夠與企業(yè)實際能力想結(jié)合，但缺點是缺乏對于市場的反映;三是總盤子倒逼法，即先確定總盤子利潤目標，固定成本，再按既有毛利水平倒推收入水平。優(yōu)點是可以確?？偙P子完成，但缺點是拍腦袋的痕跡太明顯。

綜上所述，對于收入預算首先要分析企業(yè)自身的業(yè)務形態(tài)再確定編制方法，對于一定要拍腦袋的事項，也要盡可能結(jié)合企業(yè)自身實際，避免財務部門自己瞎拍。

4、成本費用預算的編制

成本費用預算有三個特點：第一個特點是“碎”，主要是針對其范圍。不同于收入主要是財務部門和營銷部門的協(xié)同，成本費用分散在企業(yè)的各個犄角旮旯;第二個特點是“雜”，主要是針對其內(nèi)容。簡單來說哪里要花錢，哪里就要考慮做預算，第三個特點是“散”，主要是針對其金額。大到幾個億，小到幾百塊，金額的離散程度很高。因此剛剛接觸預算的人往往在編制成本費用時會有無從下手的感覺。